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宜家家居案例分析摘要：若与房地产相比，家居业是一个小小的行业。
若与其他行业相比，家居业却是一个巨大的产业。
宜家的经营理念是为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多、美观实用的家居用品。
本文浅谈了宜家的背景、现状、SWOT分析、及宜家在中国出现的问题及解决方案。
给宜家在中国更好的发展带来一些启示。
目录一、背景 (4)二、现状 (4)三、SWOT分析 (5)四、薪酬特点 (7)五、存在问题及解决方案 (8)六、总结 (8)一、背景（一）公司简介宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，宜家的采购模式是全球化的采购模式，目前在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
（二）经营理念1.美好生活：宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。
2．产品系列：宜家产品系列种类繁多。
3.低廉价格：以低价格制造好产品。
4.瑞典传统：瑞典设计方法是宜家产品系列的基础。
二、现状（一）产品约9500种家居装饰产品（二）采购全球16个采购区, 其中有3个在中国。
在中国的采购比例为30％（三）销售在中国2008财年销售额约2.63亿美元，比07财年增长了25%，与10年前相比增长4600%（四）客流宜家俱乐部在中国已有两百六十万名会员。
2008财年宜家目录册《美好家居指南》五期共发行四千四百万册。
与98年相比，08年宜家中国客流量增长4000% 。
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
宜家家居成本管理与控制分析(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【摘要】随着市场经济的发展，无论企业身处哪个行业，都面临着激烈的竞争，成本管理与控制对于企业的发展至关重要，因为成本是定价的基础，定价关系着企业产品的销量，销量是影响企业效益的重要因素。
本文分析了宜家家居成本控制方面的优势与劣势，将其可借鉴之处与不足之处进行了说明。
通过对宜家家居的案例进行分析，进一步说明了成本管理与控制对于企业的重要性。
【关键词】成本管理与控制；价格优势；供应商一、宜家家居经营概况宜家家居成立于1943年，经过70多年，已经成为全球最大的家居用品零售商。
截至2015年8月31日，宜家在28个国家和地区有328家商场。
2015年宜家集团销售额达319亿欧元，相比2014年增长了%。
最初宜家进入中国，销售额并不乐观，只占全球销售总额%。
宜家商品价格每年都在下降，中国的定价在宜家全球体系中处于最底端，但是宜家并没有凭借其价格优势迅速占领市场，进入中国十年只发展了3家商场。
主要原因是宜家在欧洲市场走中低端路线，但在中国消费者心中，宜家是属于中高端家居。
除此之外，在众多的中国家居品牌制造商面前，宜家往往会遭遇一些企业效仿与假冒，仿冒后以更低的价格出售，使宜家失去了价格优势。
但是随着宜家进入中国十几年的发展，不断地改进其经营策略，已慢慢融入了中国市场。
宜家2014年和2015年的财务报告显示中国市场是增长最快的市场。
二、宜家家居成本管理与控制优势（一）先定价后研发。
宜家的产品设计采用先定价后研发的方式，摒弃了根据成本定价的原则。
在宜家流行着一种说法："我们最先设计的是价签。
”在设计过程的第一步是确定该产品的售价，然后在此预算之内设计师进行产品设计，保证产品低成本优势。
（二）模块式设计法与平板包装。
1953年宜家在家居业率先采用了模块式家具设计方法，宜家将家具产品分成不同的模块设计，不同模块在不同家具间具有通用性，消费者可以选择不同的模块进行组装。
宜家家居案例分析报告第一篇：宜家家居案例分析报告旅游文化学院案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告系别：经济管理系2016 年 12 月 25 日摘要宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。
宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。
宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。
关键字：宜家家居低价发展一、案例概述宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
（一）宜家创始人及成功之道英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。
2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。
长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。
宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。
同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。
（二）宜家在中国的供应链问题1、销售预测不准确2、库存总成本过高3、信息一体化、集成化的程度低（三）供应链问题的应对战略1.合理定价2.销售预测3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道5.高流量、低流量策略（四）宜家发展中出现的最新问题1.出现问题家具2.问题家具处理被疑双重标准（五）宜家的竞争企业对比宜家与红星美凯龙的对比（六）未来趋势预测二、宜家在中国供应链存在的问题分析（一）宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。
2015年32期总第807期一、宜家家居概述1.宜家家居简介1943年，英格瓦·坎普拉德在瑞典成立了第一家宜家家居，此时的坎普拉德一定没有想到宜家家居以其独特的生产经营规模与成本控制手段，逐渐扩大生产经营规模，成为了全球连锁、世界知名的家居企业。
成立初期的宜家家居主要售卖杂货与文具，但杂货与文具售卖的利润较低，成本费用高昂，推动着主营业务向家具销售转变，在半个世纪的发展过程中，宜家家居始终坚持着着“为更多人创造更加美好生活”这一发展宗旨，以消费者能够负担的价格为广大的消费者群体提供设计精良、美观实用、耐用便宜的家居产品，推动规模化、标准化、扩大化的生产规模。
当前，宜家家居销售约一万种产品，涉及办公系列、照明系列、儿童系列、卧室系列、纺织品风格系列、沙发/座椅系列等不同风格，成为了世界生产与销售规模最大的家居厂商，在全球41个国家设立310家商场，雇佣员工总数超过12万人，全球营业额突破230亿欧元，自1998年宜家家居进入我国市场，我国市场销量表现不俗，2014年我国市场销售总额为88亿元，同比增长25％，同时，宜家家居在我国的门店增长速度一直较为稳健，在我国北京、上海、广州、深圳、南京、成都、沈阳与大连等16个地区分别设有商场，根据宜家家居发展规划来看，2015年宜家家居力图扩展发展规模，争取国内二线城市市场，预计新在济南等3个城市设置销售商场，推动企业发展。
2.宜家家居的组织规模宜家家居作为世界上唯一一家进行渠道经营与产品经营双重经营并获得巨大成功的企业，其成功的原因离不开组织经营规模。
宜家家居的创始人坎普拉德以长期独立性与有保障作为发展宜家家居的两大要求，进行宜家家居的所有权与规模设计。
根据独立性与有保障的发展要求，当前的宜家家居既秉持着瑞典文化风格，又坚持在有保障的前提下发展，主要体现在企业注册、商标所有、组织类型三大方面。
从宜家企业注册方式来看，尽管宜家家居成立于瑞典，但在斯地廷英格卡基金会进行注册，基金会借由格卡控股公司对宜家家居进行监督与管理工作，促进全球化发展的宜家企业拥有相同的生产经营标准，带动企业服务水平提高。
