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关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。
下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。
首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。
战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。
宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。
通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。
其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。
战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。
宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。
例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。
此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。
战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。
宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。
通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。
最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。
战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。
宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。
例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。
综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。
企业战略成本管理案例分析摘要:目前，企业越来越重视本钱操纵和本钱管理，其已逐渐成为企业生存的关键。
然而，大多数中小企业仍然把关注点放在传统的本钱管理模式上，这种传统模式曾经在降低企业本钱方面发挥了重要作用，但已经不适应当今企业的开展要求。
本文采取个案分析方法，对A企业近五年的收入情况进行了比较分析，深入分析了A企业的本钱管理现状以及战略本钱管理中存在的主要问题，在此根底上，提出相应的战略本钱管理方案和措施，最终创造更高的价值，使企业立于不败之地。
关键词:价值链;战略本钱管理;本钱动因一、相关概念及理论根底（一）战略本钱管理的定义。
战略本钱管理是一种着眼于企业的长期开展战略并随时进行动态调整的本钱管理模式，在这过程中，企业可以掌握产品整个制造过程的本钱信息，将企业决策与本钱信息相结合，并进行实时监控和管理，保持长期的低本钱优势，增强整个企业核心竞争力。
（二）企业战略本钱管理特点。
第一，可持续性，战略本钱管理则更侧重于企业的可持续健康开展，不会因为眼前的巨大利益而选择不恰当的管理手段。
第二，全面性，这里的全面性指的是在整体战略的指导下，企业的本钱管理摆脱了生产经营销售等根底环节的桎梏，企业从长期开展的战略目标动身，结合企业的内部管理框架和外部环境的各个方面分析影响企业本钱的因素并进行计算和管理，使企业的本钱管理更具有全面性。
第三，前瞻性，企业的前瞻性呈现在企业的超前目光，在制定适合自身企业开展的战略的根底上保持自然资源及其所提供服务的质量，最大限度地增加经济开展的净效益。
二、A公司战略本钱管理存在的问题（一）产量下降。
产品的产量与企业的营收利润息息相关，近五年来，A 公司的总体产量整体呈下降趋势。
在2016年至2018年营业收入实现大幅上涨，按理来说，营业本钱也呈涨势，但这三年的营业本钱却是一年比一年低，2016年营业本钱占营业总本钱的比例为64%，2017年营业本钱占营业总本钱的比例为57%，2018年营业本钱占营业总本钱的比例仅为42%。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
企业战略成本管理案例分析概述成本管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响。
企业战略成本管理是指在制定和实施企业战略过程中，通过对成本的合理分析和控制，来达到优化资源配置和提高企业绩效的目标。
本文将通过分析一家企业的案例，探讨企业战略下的成本管理。
案例背景零售企业是一家以销售时尚服装为主的零售商，由于时尚行业的竞争激烈，企业在利润方面面临巨大的压力。
企业决定制定新的战略以提高竞争力，并积极进行成本管理来降低成本，优化利润。
战略成本管理目标企业希望通过成本管理提高利润，具体目标包括：1.提高整体成本效益：通过成本管理措施，提高企业整体的成本效益，降低成本占比，增加利润空间。
2.优化供应链管理：通过优化供应链，提高物流效率，降低运输成本和存货成本。
3.提高生产效率：通过成本管理措施，提高生产效率，减少资源浪费，降低单位产品成本。
4.加强供应商合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过优化供应商管理，降低采购成本。
5.提高销售效率：通过成本管理措施，提高销售渠道效率，降低销售成本。
战略成本管理策略为实现上述目标，企业采取了以下成本管理策略：1.供应链优化：企业与供应商建立紧密的合作关系，共享信息，提高供应链的灵活性和效率。
同时，通过合理的库存管理和物流优化，减少库存周转时间和仓库成本。
2.精简生产流程：企业通过梳理生产流程，提高生产效率，减少不必要的环节和浪费。
并且，借助先进的生产设备和工艺，提高生产质量和效率，降低单位产品成本。
3.市场营销优化：企业通过推出新产品，提升产品附加值，增加销售量和利润。
同时，增加市场推广力度，提高品牌知名度和销售渠道效率，降低销售成本。
4.供应商谈判力提升：企业与供应商进行充分的谈判和合作，争取更好的采购价格和服务条件，降低采购成本。
5.管理层关键决策优化：企业通过分析成本数据，提供决策支持，准确把握企业经营状况，及时调整战略和经营方针，优化成本管理。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
因此A公司对于产品成本的控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。
2.1.２成本管理制度有所完善。
之前公司采用的成本控制措施相对简单,近几年智能手机市场竞争越演越烈，A公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度,以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。
同时还根据市场的变化,制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置,实现效益最大化。
２．１．3成本管理奖罚机制明确。
A公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施,并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励,以提高成本管理的积极性。
2.2A公司战略成本管理存在的问题2.2.1战略成本管理观念陈旧。
A公司前身是智能研发团队,公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。
采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。
２.2.2部门之间缺乏有效的沟通。
2０１4年,公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设,在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。
这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。
但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。
导致成本并不能有实质性的降低。
2.2.3成本管理组织不健全。
A公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。
目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责,却没有涉及到财务管理层面,同时财务部的人员配置情况也相对单一,除了财会专业人员,也并没有增加财务管理等专业人才,导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。
３.A公司战略成本管理案例分析3.1内部优势分析销售价格方面,Ａ公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者,有较大的吸引力。
关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。
(一经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。
第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。
公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。
第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。
随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。
此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。
第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。
此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。
此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。
第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。
(二成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。
为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。
1.成本核算阶段(1985年—1989年此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。
【成本管理】战略成本管理案例分析(doc 37页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
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目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
标准化运作、专业化管理。
新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。
在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。
新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。
集团董事会是集团最高决策机构。
主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。
经营管理策略的配套和修订。
集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。
主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。
新希望下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。
各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。
各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。
（二）总体目标：打造规范、环保、领先的世界级农牧企业新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经过28年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近300亿元人民币的大型民营企业集团。
特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初，新希望集团适时提出了“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略发展目标，并将其分解为十项具体指标，通过5年时间，依托高效的组织结构、先进的管理手段和规模资金优势，在全球范围内优化整合资源。
在这5年，在新希望体系内，实现了供给猪苗1000万头，禽苗10亿只，饲料1000万吨；实现合同奶牛15万头，牛奶加工80万吨，猪肉食品加工100万吨，禽肉食品加工120万吨；产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。
化工事业是新希望的第二主业，在未来5年，实现西部地区至少5个核心基地，实现年销售收入90亿元以上。
地产及基础设施事业、金融投资事业及其他事业，将在现金流、投资来源和资产安全性等方面为新希望主业提供强大支持。
两项事业形成资金价值将达200亿元规模。
新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，致力于成为阳光、正向、规范、创新的企业。
在董事长刘永好先生的带领下，依靠全体员工的竭诚努力，“百年新希望”的理想将在新希望人不倦的追求与奋斗中变为现实！（三）产业范围1. 农牧与食品新希望集团是中国最大的农牧业产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。
拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2660万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。
新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应；最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购与加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。
农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。
从资产规模和年销售收入来看，新希望位居中国饲料行业第一位，在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展。
新希望集团相信，规模、供应链、科技、品牌等要素持续注入农牧业，将成就中国的现代农业、现代农民和中国新农村。
“为耕者谋利，为食者造福”是新希望集团上下一致的承诺。
新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。
猪产业链在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。
大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式启动建设，在2008年6月初步投产；在绵阳三台县，滚动投资2.5亿元建设30万头优质商品猪养殖基地；在河北徐水县建设30万头可追溯生猪繁育示范基地；在乐山打造四川首条现代规模完整生猪产业链，为社会、消费者直接提供可追溯的安全、放心猪肉。
千喜鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。
●种源建设：2个与世界最先进基因体系合作的核心种猪养殖场：1个国内优良本土品种荣昌猪的保种场。
可生产商品猪约2000万头，为约10万个规模养殖猪场提供先进、安全、环保的种苗。
●“国雄”牌猪饲料，是中国名牌、国家免检产品。
●以西部、长三角、珠三角、京津唐区域为主，建立了遍布全国的生猪养殖服务体系。
●具有850万头生猪的屠宰能力。
屠宰生产线主要生产设备从荷兰、德国、丹麦、意大利、奥地利等国引进，采用欧盟先进的生产工艺，各项操作均符合国际标准。
●“千喜鹤”冷鲜肉——2008北京奥运会冷鲜猪肉独家供应品牌，是2006年北京市场最受欢迎的肉类食品品牌。
●“美好”牌肉食品，连续6年荣获中国名牌产品和国家免检产品，并成为中国驰名商标。
●禽产业链具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模；种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求；2007年新希望禽屠宰已超过5亿只，是中国最大的，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；截止2010年底，屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位，并在广西、湖北等地建设种鸭养殖基地。
●与英国企业合作，引进樱桃谷祖代种鸭。
●收购辽宁阜新大江资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。
●禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。
◆奶牛产业链●奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥有10万多头奶牛。
●11个自办牧场，其中四川洪雅阳坪奶牛场获得GAP（国家良好农业规范认证示范牧场）一级认证。
●5个学生奶基地：新希望华西、昆明雪兰、杭州双峰、大理蝶泉、安徽白帝。
●液奶生产能力超过80万吨，设备从瑞典、法国、德国进口，包装从美国和瑞典进口，符合世界卫生组织要求。
通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。
在四川洪雅，当地群众把发展奶牛养殖概括为“户养二头牛，三年一栋楼”。
2.中国西部农村电子商务网这是国家发改委批准，财政部资金支持的国家重点项目。
为建立农牧业畜禽防疫服务网络和农村金融担服务网，提供可操作的、科学的服务和交易平台，集团通过在经销网点和规模化养殖场设立新希望农牧体系生产、养殖、防疫、销售终端信息查询站，方便养殖户掌握更全面信息，有效防御疫情，并可实现电子商务交易，以有效降低环节费用，帮助农民直接增收。
目前，新希望已有3万多个经销网点，培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。
3.农村金融服务网长期以来，农民缺乏被银行认可的抵押品，加之养殖风险较大，农户养殖规模小，农民融资难一直是制约农村经济发展的瓶颈问题。
新希望集团凭借在农牧业耕耘多年的经验和对农户的深入了解，充分整合社会资源、政府资源和金融资源，设立了近20家农村担保公司，为农户扩大生产规模和技术改造提供资金担保服务，开创了以养殖担保为主体的农村金融服务模式。
二、战略定位（二）宏观环境分析1.经济条件近年来，我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，不断加强和改善宏观调控,经济运行总体良好，继续朝着宏观调控的预期方向发展。
投资、消费、出口稳定增长，内需拉动和支撑作用继续增强，工业生产平稳增长，夏粮生产和农业农村形势向好，财政收支增长较快，货币信贷平稳回落，经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变。
