项目管理中的授权问题研究

项目立项与授权管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范和加强企业项目立项与授权管理，提高项目管理效率和工作质量，提升企业整体竞争力，订立本制度。

本制度依据《企业管理条例》《项目管理方法》等相关法律法规，以及公司内部的管理要求为依据。

第二条适用范围本制度适用于公司内部全部项目的立项和授权管理，包含新项目的立项、既有项目的授权等。

第二章项目立项第三条立项流程项目立项流程分为申请、评审和决策三个阶段。

1. 申请阶段项目负责人或相关部门向公司上级管理层提交项目立项申请书。

申请书应包含项目名称、立项原因、目标、预期成绩、资源需求、风险评估等内容。

2. 评审阶段公司上级管理层依据申请书的内容，成立项目立项评审委员会。

评审委员会由公司高层和相关部门负责人构成，对项目进行评估和审查，并提出看法和建议。

3. 决策阶段基于评审委员会的看法和建议，公司上级管理层作出项目立项决策。

决策结果通过正式文件形式通知项目申请人和相关部门。

第四条立项要求1. 战略全都性项目的目标和内容要与公司的整体战略全都，有助于实现公司的长期发展目标。

2. 经济可行性项目应具备良好的经济效益和投资回报。

需要进行充分的市场研究和财务分析，确保项目的经济可行性。

3. 资源保障项目立项前需要明确项目所需资源，包含人力、物力、财力等，并有相应的保障措施。

4. 风险评估项目立项申请书应包含对项目风险的评估分析，明确项目可能面对的风险和应对策略，做到风险可控。

第三章项目授权第五条授权权限1. 项目授权的权限层级项目授权分为一级授权和二级授权。

一级授权由公司高层行使，包含对项目的核心决策和紧要资源调配的授权；二级授权由部门负责人行使，包含对项目计划、执行、监控等方面的授权。

2. 授权权限的限制授权权限应明确分级，避开越权和滥权的问题。

不同级别的授权人应依照职责权限执行项目授权，并及时向上级报告。

第六条授权流程项目授权流程分为申请、审核和决策三个阶段。

1. 申请阶段项目负责人依据项目需求，向相应的部门负责人提交授权申请，并供应项目计划、资源需求等相关信息。

项目公司授权管理制度一、总则为规范项目公司授权管理，提高决策效率和管理水平，保障公司利益，特制定本制度。

二、授权原则1. 授权原则是在明确公司方针、政策和工作目标的基础上，根据各部门和员工的工作职责、能力和情况，将权利和责任下放到相应的岗位或人员。

2. 授权应遵循明确、权责一致、适度分散、有限制、有条件、可回收的原则。

3. 授权应尊重岗位设置、层级结构、岗位职权的规定，避免越位行使职权，确保授权合法合理。

三、授权范围1. 项目公司授权范围包括：制定公司章程、决策公司发展规划、确定公司组织结构、制定公司管理制度、审定公司预算方案、审核公司经营及财务计划、拟定公司年度经营目标及考核指标、决定公司业务拓展及投资方向等。

2. 项目公司授权分为公司整体授权和部门权限授权。

公司整体授权由董事会或股东会拥有，部门权限授权由相关部门领导或管理人员拥有。

3. 授权管理委托书应当明确授予被授权人的权利范围、权限限制、操作程序、业务规定等内容。

四、授权程序1. 公司整体授权确定程序：董事会或股东会通过决议确定公司的整体授权范围，委托公司高管层执行。

2. 部门权限授权确定程序：部门领导或管理人员通过内部决策程序确定本部门授权范围，颁发授权委托书。

3. 授权变更程序：授权人员调整、职责调整或授权范围调整，应当重新进行授权程序。

五、授权监督1. 负责人员应按照授权委托书中的规定履行职责，不得越权行使职权。

2. 监督人员应定期对负责人员的授权执行情况进行检查，发现问题及时纠正。

3. 监督部门应及时处理授权管理中出现的问题，建立完善的监督机制，确保授权执行的正常运行。

六、授权回收1. 授权人员在违反授权委托书规定或严重失职情况下，授权人员可被收回相应的授权。

2. 授权回收程序应当经过审议确定，并通知相关当事人。

3. 授权回收后，相关责任人员应当配合公司相关程序处理，遵守公司规定。

七、发展意义1. 项目公司授权管理制度的建立，可以优化公司管理结构，明确职责，提高工作效率。

高速公路项目管理中的授权技巧*********摘要：项目经理在高速公路建设中是一个重要岗位，其能否发挥积极作用对整个项目保质保量完成具有关键性作用，在管理中，项目经理应适当授权以发挥项目团队的作用，群策群力，以更好的完成施工任务。

本文对授权技巧进行探讨。

关键词：高速公路项目管理授权技巧一、项目经理的重要性项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。

项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。

在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。

二、项目经理授权的必要性权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。

项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。

三、项目管理的授权技巧1、建立项目经理负责制，公司对项目经理完全授权在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，公司管理层首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。

项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。

从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。

项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。

2、项目管理中的授权范围一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：（1）项目团队的组建权。

建筑工程项目精细化管理中的问题及解决策略研究第一篇范文建筑工程项目精细化管理，作为一种先进的管理理念，旨在通过精确、细致的管理方法，提高工程质量，降低成本，缩短周期。

然而，在实际操作中，我国建筑工程项目在精细化管理方面仍存在诸多问题。

本文将对这些问题进行梳理，并提出相应的解决策略。

一、建筑工程项目精细化管理中的问题1. 管理体系不完善尽管许多企业已经开始重视精细化管理，但管理体系尚不完善，导致在实际操作中难以落实。

如责任分工不明确，流程不规范，考核机制不健全等。

2. 人才素质参差不齐精细化管理的实施需要高素质的人才队伍。

然而，目前我国建筑工程项目管理人员素质参差不齐，部分人员缺乏专业知识和实际操作经验，难以胜任精细化管理的要求。

3. 技术手段滞后建筑工程项目精细化管理需要依赖现代信息技术手段。

然而，部分企业技术设备落后，信息化水平不高，影响了管理效率。

4. 施工过程监控不力在施工过程中，部分企业对现场管理不够精细，导致安全隐患、质量问题频发。

二、建筑工程项目精细化管理解决策略1. 完善管理体系企业应建立健全精细化管理组织架构，明确各部门和岗位的职责，制定详细的规章制度和工作流程，确保管理有序、高效。

2. 提升人才素质加强对管理人员的培训和选拔，提高其专业素养和实际操作能力。

同时，引进优秀人才，充实管理团队。

3. 推进信息化建设加大技术投入，引进先进的工程管理软件和设备，提高信息化水平。

同时，加强信息资源的整合，实现数据共享，提高管理效率。

4. 加强施工过程监控强化现场管理，严格执行安全生产和质量管理规定，确保工程质量。

对施工现场进行实时监控，发现问题及时整改。

5. 创新管理模式结合企业实际情况，探索适合自身的精细化管理模式，如采用BIM技术、预制装配式建筑等，提高工程质量和管理效率。

第二篇范文在探讨建筑工程项目精细化管理的问题与解决策略时，我们不妨采用3W1H（What、Why、Who、How）和BROKE（Benefits、Risks、Opportunities、Challenges、Extensions）模型，以全新的视角来审视这一议题。

建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究建筑工程总承包项目管理是一个复杂的系统工程，涉及到人力、物力、财力等多方面资源的协调和管理。

在实际施工过程中，总承包项目往往会面临各种问题和挑战，需要及时采取对策来解决，以确保项目的顺利进行。

本文将从项目管理中存在的问题和对策两个方面进行研究。

一、存在的问题：1.管理混乱建筑工程总承包项目跨度大、工程量大，涉及的交叉工程多，因此项目管理十分复杂。

如果项目管理不到位，就会导致管理混乱，各个部门之间的协调配合不畅，影响项目的进度和质量。

2.成本控制困难由于项目涉及的工程量大，资源消耗多，很难做到成本的精确控制。

在项目执行过程中，往往会出现预算超支的情况，给企业带来较大压力。

3.技术创新不足由于建筑工程总承包项目在设计和施工的初期规划不足，缺少技术创新，导致施工过程中很难出现创新的技术手段，影响工程质量和效率。

4.安全隐患建筑工程总承包项目涉及到的工序繁多、危险性大，如果安全管理措施不到位，很容易引发安全事故，给施工单位和投资方带来损失。

5.合同管理问题由于总承包项目牵扯到多个合同，如果合同管理不到位，往往会导致工程款项的纠纷和争端，影响项目的正常进行。

二、对策研究：1.加强项目管理针对管理混乱的问题，应加强对项目管理人员的培训和管理，建立科学的管理体系和规范的工作流程，健全内部协调机制，提高项目管理水平。

2.优化成本控制在成本控制方面，应加强对项目成本的预测和评估，建立合理的成本控制预算体系，加强物资采购和施工管理，降低项目成本。

3.加强技术创新在技术创新方面，应加大对技术研发和创新的投入，建立技术创新的激励机制，鼓励企业在总承包项目中提出创新的技术方案，提高工程质量和效率。

4.加强安全管理对于安全隐患问题，应加强安全生产教育和培训，建立健全的安全管理制度和操作规程，提高员工的安全意识，确保施工安全。

5.规范合同管理在合同管理方面，应建立完善的合同管理体系，加强对合同的管理和执行，严格审核合同条款，及时解决合同纠纷，降低工程款项的风险。

浅议代建项目管理中的问题及风险分析摘要：目前代建工程可行性研究和方案设计常由使用单位负责，对工程的使用功能分析和方案的科学性考虑不足，设计功能不合理，要么建设规模过大，浪费资源，要么施工过程中变更不断，增加造价。

代建单位未能从项目可行性阶段介入项目管理，从源头上做好造价管理工作。

关键词：代建项目管理；风险分析；控制策略代建制在我国起步较晚，仍存在很多制度及管理上的缺陷，加之代建项目本身的复杂性导致代建项目管理中风险较高。

代建制作为提高政府投資项目效率的一种行之有效的新制度，实践过程中，代建单位可以通过提高自身风险防范意识、提高自身管理水平、完善合同风险条款、严格合同管理、开展全过程监理、利用专业管理软件、购买保险等风险防范措施，来合理地规避风险、减少损失，这些措施对提高项目经济效益具有重要意义。

一、代建制代建工程是指开发企业接受委托单位的委托，代为开发的各种工程，包括土地、房屋、市政工程等。

建设单位通过招标的方式，选择专业化的代建单位，统筹安排项目实施过程，项目建成后交付使用单位的制度。

代建制的范围一般比建设监理的广，一般既包括施工，也包括设计，甚至可行性研究。

代建方在代建合同规定的项目管理范围内，作为代理人，全面对施工合同进行管理，其在管理中起主导作用，除工程项目的重大决策外，一般的管理工作和项目决策均由代建方进行。

而工程项目业主仅派少量人员在工程现场，收集工程建设信息、对工程项目的实施进行跟踪和监督。

二、工程项目代建制存在的问题1、代建制度是一种民事委托关系还是行政委托关系尚未有明确的说明这样就导致双方责任不清，在工程建设过程中，扯皮、纠纷、责任推卸等情况时常发生。

暴露出的一个比较重要的问题就是法规不全，尚未建立项目代建制配套的法律、法规，也没有相应的操作细则。

实际操作过程中遇到很多困难，致使项目代建实施过程中出现问题较多，甚至处于无序状态。

这对于代建制度的顺利推行是十分不利的。

2、现行体制阻碍代建制企业的发展代建制度中的参与方主要是政府主管部门、政府所属投资公司和代建企业，代建企业与相关政府部门的裙带关系，自然形成一种行业保护主义、地方保护主义，将极大的阻碍代建制企业的市场竞争，对代建制企业的长远发展是相当不利的。

15全国中文核心期刊现代金融2019年第5期 总第435期经营管理关于“一项目一方案一授权”推进工作的思考□ 南京市农村金融学会课题组摘要：“一项目一方案一授权”作为创新服务小微信贷业务发展的新模式，推广进度与预期存在差距。

如何缩小这一差距，笔者通过调查、实践和思考，提出要形成“三思共识”的建议：一是思想共识——解决想不想做的问题；二是思路共识——解决如何做的问题；三是思维共识——解决如何做好的问题。

通过形成三思共识，真正实现小企业信贷业务的持续健康发展。

农行江苏分行“一项目一方案一授权”模式自推广以来，整体推进效果不太理想。

部分行已经接受了这一模式，形成了工作思路；部分行还处于犹豫和怀疑阶段。

行动的不一致，背后的原因是认识的不统一。

那如何才能统一思想，扎实做好该项工作呢？通过近期的调查、实践和思考，本文试着回答这系列问题，以期达到抛砖引玉的作用。

一、“一项目一方案一授权”的内涵及流程（一）“一项目一方案一授权”的内涵。

“一项目”是指区域优势行业、特色产业、产业集群及成熟专业市场等特定领域内相互联系的优质客户群体，主要包括集群内优质小微企业、农户和个体工商户。

“一方案”是指针对目标客户群体量身定制的差异化、特色化、综合性整体信贷服务方案。

“一授权”是指有权行在审批整体服务方案的同时，赋予分支行相关转授权、产品及配套政策措施等，以提升分支行融资服务能力和业务办理效率。

（二）“一项目一方案一授权”的流程。

“一项目一方案一授权”的运作主要包括四个环节：省分行的预审会、市分行的贷审会、单个客户的审批、项目及单个客户的贷后管理。

具体来说：1.预审会环节。

重点审议：项目沿革、发展、规模、地位、品牌和市场竞争力，项目所处行业是否符合国家产业政策、是否具备良好的发展状态等。

对于优势行业，重点是核心客户及上下游客户生产经营情况及合作情况；对于特色产业，重点是特色产品的品质、技术、竞争优势和品牌效益；对于产业集群，重点是集群规模、集中度、积聚效益等；对于专业市场，重点是市场位置是否优越，是否符合当地市场需求，市场交易是否活跃，交易规模是否稳定等。

项目管理中的授权技巧在项目管理中，授权是一种重要的管理技巧，可以有效地分配任务和责任，并激发团队成员的积极性和创造力。

授权不仅有助于提高项目的执行效率，还可以提高团队成员的参与度和自主性。

本文将介绍一些在项目管理中常用的授权技巧，旨在帮助项目经理有效地管理团队并实现项目目标。

1. 确定授权范围在项目启动阶段，项目经理需要明确确定每个团队成员的授权范围。

这包括明确他们在项目中的角色和职责，并与他们讨论并确认授权的具体内容。

确定授权范围需要综合考虑团队成员的能力、经验和专业背景，以及任务的性质和关联性。

确保每个团队成员都清楚他们的权限和责任，以便他们可以在需要时做出决策并推动项目进展。

2. 建立信任授权需要建立在互信和良好的沟通基础之上。

项目经理应该与团队成员建立稳固的关系，以便更好地理解他们的能力和需求，并确保他们对项目目标的理解和认同。

通过积极倾听和给予团队成员的建议和意见重视，可以建立起相互之间的信任和尊重。

有了良好的信任基础，团队成员将更加愿意承担责任和积极参与项目。

3. 提供明确的指导和支持项目经理在授权时需要给团队成员提供明确的指导和支持。

确保每个任务都有明确的目标和期望，同时提供必要的资源和技术支持。

项目经理可以通过定期的沟通和进度报告来监督团队成员的工作，并及时提供帮助和解决问题。

通过提供有效的指导和支持，可以确保团队成员在授权的任务上取得良好的表现。

4. 培养团队成员的能力授权不仅是委派任务，还是培养团队成员的机会。

项目经理可以通过授权让团队成员参与不同类型的任务和决策，以提高他们的能力和专业水平。

在授权的过程中，项目经理可以提供培训和指导，帮助团队成员不断学习和成长。

通过培养团队成员的能力，可以提升整个团队的执行力和创新力。

5. 鼓励团队成员的参与和贡献授权应该激发团队成员的积极性和自主性，鼓励他们参与并发挥自己的专业知识和创造力。

项目经理可以为团队成员提供适当的决策自由度和权力，让他们在任务执行过程中有更多的自主权。

工程建设项目管理中第三方服务机构的常见问题及对策研究投资项目管理中的第三方服务机构，主要指：勘察单位（设计阶段）、设计单位（设计阶段）、造价机构（实施前）、监理单位（实施阶段）以及招标代理机构（贯穿于项目全过程）。

一、易出现的问题由于信息不对称，往往第三方服务机构不能从业主方（委托人）的角度出发来实施项目管理。

比如：1、勘察单位。

土建工程对地质勘察相当重视，要求现场工程师必须全程参与，确保地质勘察不是弄虚作假；因为一旦地质勘察出现问题，产生的基础变更费用金额较大，而且也影响工期进度；所以，地质勘察相当重要，对投资项目投资控制影响较大。

2、设计单位。

设计院的责任心较差，经常出现设计质量不高、喜欢生搬硬套、无法满足我们与地方政府的全部需求等情况，容易造成设计变更。

因此，要重视设计管理，提高设计质量，减少设计变更。

设计过程中容易出现初步设计文件与概算书编制不规范、深度不够的问题，比如缺乏安全卫生专篇，文本内容从其他工程直接复制，未采用概算定额编制概算等。

3、监理单位。

作为业主方的代表，没有按照监理大纲的要求，有效实施巡视、旁站、平行检验，隐蔽工程不监督等，甚至在建设单位、施工单位之间“两头吃”。

4、招标代理机构。

主要指招标文件审核不严，招标文件审核是投资项目管理的重中之重，对投资控制也有重大影响。

因为一旦招投标文件出现问题，后期将对整个施工过程造成影响，也给施工单位扯皮留下众多理由。

5、造价机构。

第三方造价编制漏项，清单编制不完整，没有结合施工现场盲目编制控制价，没有根据招标项目特征，没有详细、准确描述规费、税金、暂定价、预留金的约定等。

不勘察现场、不沟通甲方需求，只看图纸，是无法考虑到清单编制中的，施工中肯定会发生变更。

二、对策与措施1、建立第三方服务机构供应商库。

通过公开招标方式，建立设计、监理和造价咨询等位定点供应商库。

同时，加强对供应商的使用管理，采取“一事一评”、“季度评审”和“年度评审”的方式加以评价约束，建立动态的进退机制。

项目管理旳授权技巧项目管理实践证明：人旳原因是比精良旳设备、先进旳技术更为重要旳项目成功因子。

项目经理是项目管理旳中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理旳成败有着决定性旳影响。

在一种项目正式立项之后和开展各项详细工作此前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目旳实行和完毕，组织开展各项后续工作。

尽管项目经理也是一种管理者，但却与其他管理者有很大旳不一样。

首先项目经理与一般部门经理旳职责不一样，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理旳差异，项目经理对项目旳计划、组织、实行负全权责任，对项目目旳旳实现负终极责任。

而部门经理只能对项目波及本部门旳部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案旳选择，设备部门经理对设备选择旳影响等等。

因此项目经理对项目旳管理比部门经理愈加系统全面，规定具有系统思维旳观念。

另一方面项目经理与项目经理旳经理或企业总经理职责不一样，项目经理是项目旳直接管理者，是身处第一线旳管理者，而项目经理旳经理或企业旳总经理是通过项目经理旳选拔、使用、考核等来间接管理项目旳。

在一种实行项目管理旳企业中，项目经理旳经理或总经理往往也是从项目经理做起来旳。

权责对等是管理旳一条基本原则，权不小于责可以导致乱拍板，无人承担对应旳后果；而责不小于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。

项目经理承担在一定约束条件下旳权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力后来，由于生理、心理及时间、精力等旳限制，必须通过项目团体完毕项目任务，因此他还必须放权于项目团体组员。

下面就着重谈一下有关项目管理旳授权技巧措施问题。

1、项目管理中授权旳必要性在项目旳实行中，但凡需要项目经理负责管理旳方面，首先就应授与其对应旳权限，问题旳关键在于授权旳程度大小。

项目经理旳工作范围波及和贯穿于项目实行旳全过程和所有方面，因此，对其旳授权也应贯穿到项目实行旳全过程、波及项目实行旳所有方面。