胜任力模型与人才梯队建设

胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。

笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。

一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。

就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。

根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。

图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。

1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。

而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。

因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。

2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。

这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。

基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。

如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。

胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。

本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。

胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。

它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。

核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。

胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。

在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。

传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。

而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。

在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。

通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。

胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。

基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。

然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。

为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。

企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。

这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。

人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。

人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。

第一：什么是人才盘点？每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。

通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。

埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。

”人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。

人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。

从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。

对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。

基于胜任力模型的年终人才盘点项目落地
为什么盘点
•战略规划
•年度目标
•业务痛点分析
•关键业务设计
战略规划•组织架构梳理
•输出最优架构
•人才需求
岗位盘点
•人才现状对标
•各类人才确认
•储备梯队及人才需求
人才盘点
•外部招聘计划
•关键员工保留
•梯队培养计划
•薪酬绩效调整
人才应用Why:为什么要人才盘点
盘点的内容
What ：人才盘点到底在盘什么
◼人才数量的盘点◼人才结构的盘点
三角型椭圆型梯型◼人才业绩的盘点◼人才能力的盘点
盘点的人
Who:盘点对象是谁？盘点是谁发起的？
☐HR为项目发起人
☐业务部门为项目发起人
☐总经理/老板、CEO为项目发起人
盘点步骤
How:人才盘点怎么做
明确标准匹配工具校正结果
胜任力模型
胜任力模型
完全可以
担任
（某项工作）能力素质
行为典范
（标准）
门槛性因素
鉴别性因素
价值观、态度
自我形象个性、品质
内驱力、社会动机
知识、技能胜任力模型的理论
基础
胜任力模型的构成
1
模型结构
2
指标名称
3
指标定义
4
指标维度
5
行为等级
描述一套完整的胜任力模型
某企业专业序列模型样例
专业序列核心岗位胜任力模型：卫星模型。

【⽅案】⼈才梯队建设与⼈才培养（60页）.ppt ?????????沟通影响⽰例：杰克韦尔奇时期领导⼒需求客户质量⾄上诚信愿景共同承担责任⼼/投⼊团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考⽰例：杰夫伊梅尔时期领导⼒需求市场和外部导向想象⼒和勇⽓专业能⼒吸引⽹罗⼈才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中⼼、企业⼤学——内部课程、知识管理招聘管理培训⽣——严格选拔新⼈+长期培训+实习+导师+评估接班⼈计划——多位后备新⼈选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种⽅法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项⽬、⼈员、资⾦统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。

趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。

结果1：更多的⼈需要承担具有挑战性的⼯作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理⼈制造》优秀经理⼈的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。

在职指导与导师制上级主管或指定导师在⼯作中经常指导下属和对其⼯作状况进⾏反馈。

见习与职责扩⼤增加⼯作范围，承担更多的责任和⼯作，提⾼其在⼯作中的重要性。

轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的⼯作，丰富知识和技能。

项⽬参与参与公司的重要项⽬，丰富员⼯知识和技能，锻炼员⼯技术和管理能⼒。

⾃我学习通过⾃我学习提⾼知识和技能等。

项⽬参与⾃我学习轮岗培训在职指导梯队⼈才选拔认定职责扩⼤梯队⼈才培养⽅法（⽰例）梯队建设与⼈才职业发展路径（⽰例）XXX公司⼈才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核⼼能⼒要素研讨提炼能⼒词典与⾏为指针开发设计各岗位⼈员能⼒匹配表开发设计梯队⼈才胜任⼒模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任⼒模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队⼈才培养⽅法与培养周期、相关培养责任单位等衔接⼈才晋升通道⼈才保留计划⼈才激励计划⼈才考核与淘汰机制等⾯向未来的⼈才队伍任职资格体系/梯队⼈才胜任⼒模型与领导⼒核⼼要素考核/选拔梯队⼈才培养⼲部任免⼲部提名360度考评、评价任免、推荐企业⽂化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任⼒评价培养使⽤⽅向薪酬调整发展措施⼯作⽬标培养任免审批后备⼈才库⼈才标准⼈才盘点梯队⼈才培养模型（⽰例）本项⽬⼈才梯队建设⼯作后期安排⼈才梯队建设的具体操作办法针对⾼端岗位--⼈才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄⽔池员⼯的选育⽤留针对⾼端岗位梯队⼈才的操作流程⼈才盘点⼈才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养⼈才的氛围搭建⼈才发展晋升通道贯彻⼈才遴选、培养机制配套的⼈才管理措施⼈才盘点的⼯具—综合素质评价表效果评估跟踪培养⼈才选拔⼈才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引⼊胜任⼒模型的概念，提炼不同岗位的胜任能⼒，形成综合素质评价表初稿。

人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。

二、相关定义(一）关键岗位。

指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。

（二）核心人才。

指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。

（三）后备继任者。

指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。

三、管理原则（一）持续性原则。

人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。

（二）关键核心原则。

纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。

（三）后继有人原则。

凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。

（四）压实平台原则。

针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。

四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。

成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。

主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。

（二）人才梯队建设办公室。

集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。