人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处完整版

人才测评师告诉你建立岗位胜任力模型的好处Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。

一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。

绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。

建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。

胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。

二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。

企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。

薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。

基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。

企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。

三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。

通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。

能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。

第5章人才胜任力模型人オ胜任力模型是招聘实施的基础，同时也是人オ晋升与调岗的基础。

人オ胜任力模型能全面应用于人力资源的各个板块，而不仅仅是招聘工作。

正因为人才胜任力模型如此重要，本章用了大量的篇幅，从职位分析到胜任力要素的提取、再到胜任力模型建立的基础依次呈现，最后形成一张完成的模型图。

每一步都有对应图表以及案例进行操作解说，读者只要着眼文章进度进行练习，本章结束后就能自行制作人才胜任力模型。

胜任力模型是指完成一类工作、胜任一类职位所需要具备的知识技能以及品质特点的集合与样本。

这些能力有一部分可以通过学习和培训加以改善和提高，有一部分则无法通过学习和培训来提高。

5.1 胜任力模型对招聘的指导意义胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其转化为可观察、可评估的项目。

案例：E公司是一家经营电子设备的老牌企业，由于业务范的增加，今年拟招聘五名区城销售经理。

招聘主管通过网络筛选了15名候选人进行面试，在人力资源部进行初次面试后，根据求职者的工作经验以及面谈印象，筛选了7名求职者进入第二轮评估。

用人部门认为面试7个人太耗费时间，所以要求集体面试。

招聘主管因此设计了一次无领导小组与文件框的集体评估方案，在实施时，招聘主管、招聘职位的直接上级、几位大区经理共同参与评估。

在无人领导小组的考核过后，大区经理给在无人小组中特别活跃的两位求职者以高分，职位上级则给3位沟通风格稳健的求职者打了高分。

于是在淘汰2人后，人力资源部安排了余下5个的文件框情境测试。

测试过后，大区经理、职位上级以及人力资源部的选择侧重都不同，为此争执不下。

5.1.1 胜任力模型在做什么胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其转化为可观察、可评估的项目。

通俗地说，胜任力模型就是要做好两件事：第一件事：尽可能完整地整理出每个职位所需要的能力清单。

（1）知道这个职位要做什么。

（2）知道评价一个职位做得优秀、良好、合格、不合格的标准各是什么。

胜任力模型应用于人才招聘的方式有哪些优势？
传统招聘方式通过查看学历背景等简历材料进行审核，通过问答或操作考核知识和技能，通过面试做出主观评价，导致招聘工作的科学性和准确性受到较大影响。

胜任力理论的提出为解决这一问题提供了思路和方法。

本文将胜任力模型作为企业进行人才招聘的科学依据，提出了如何将其应用于人才招聘的各个环节。

基于胜任力模型的人才招聘方式是指人力资源专业人员利用胜任力理论和方法论设计并招聘员工的过程。

基于胜任力模型的人才招聘方式相比传统的招聘方式具有明显的优势，主要体现在以下几个方面。

能够预测应聘者的未来绩效传统的招聘方式一般只能对应聘者的现有水平作出评价，无法预测其今后的工作表现。

基于胜任力模型的人才招聘方式可以通过挖掘应聘者的潜在信息，对其未来的工作绩效进行科学预测。

能够考察应聘者的潜在特征传统的招聘方式一般只注重考察应聘者的表象特征，即水山”的水上部分。

基于胜任力模型的人才招聘不仅考察应聘者的知识、技能等表象特征，同时还考察特质、动机、自我概念、社会角色或价值等深层次的潜在特征，有利于将这些特征与企业文化和岗位要求相匹配。

能够更为科学地实施评价。

传统的招聘方式多通过个人简历、学历证书、获奖证书等材料，结合面试问答对应聘者进行主观评价，这种方式可能能够选拔出学历背景良好或者知识技能方面较为优异的个体，但对于该个体与岗位的胜任与匹配程度是无法确定的。

基于胜任力模型的人才招聘方式以胜任力模型为依据建立客观的评价标准，评价结果更科学、准确。

构建岗位胜任力模型随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对人才的渴求从未如此强烈。

如何挑选和培养适应岗位需求的高素质人才，成为当今企业面临的重大挑战。

在这一背景下，构建岗位胜任力模型的重要性日益凸显。

本文将介绍岗位胜任力模型的内涵、构建方法以及如何运用这一模型提升组织绩效。

一、岗位胜任力模型的内涵岗位胜任力模型是指对某一特定岗位所需的能力、素质和个性特征进行系统描述和分析，从而形成的标准化规范。

它具有两个核心要素：一是完成岗位工作所需的技能、知识和经验；二是与组织文化、价值观相契合的个人特质。

通过岗位胜任力模型，组织可以更全面地了解和评估员工的能力和潜力，为员工提供更有针对性的培训和发展机会。

二、构建岗位胜任力模型的方法构建岗位胜任力模型一般分为以下几个步骤：1、明确岗位需求。

首先需要明确特定岗位的工作职责、技能要求、绩效标准等内容，以确保建立的模型与实际工作需求相匹配。

2、收集相关资料。

通过文献综述、访谈、问卷调查等方式，收集与该岗位相关的理论知识和实践案例，了解行业最佳实践和成功关键因素。

3、整理思路。

将收集到的资料进行整理和分类，明确岗位胜任力模型所需包含的要素，并梳理出各个要素之间的关系。

4、制定模型。

在思路清晰的情况下，结合实际需求制定岗位胜任力模型，明确各要素的定义和评估标准。

5、验证与调整。

通过实践应用和反馈，对模型进行验证和调整，以确保其有效性和适用性。

三、运用岗位胜任力模型提升组织绩效构建岗位胜任力模型不仅可以为组织提供选人用人的依据，还可以通过以下途径提升组织绩效：1、招聘与选拔。

运用岗位胜任力模型，组织可以更准确地评估应聘者的能力、潜力和个性特征，挑选出最适合特定岗位的人才，从而提高招聘效率和选人用人的准确性。

2、培训与发展。

岗位胜任力模型可以帮助组织了解员工的能力现状与需求，制定针对性的培训计划和职业发展规划，提升员工的技能水平和职业素养，增强组织的竞争力。

3、绩效管理。

xx 集团构建岗位胜任力模型工作方案一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）；2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。

以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。

因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。

因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。

二、建立胜任力模型的基础胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。

这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。

胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。

知识技能可见、外显的动机特质自我概念社会角色深藏、内隐的图1 冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。

冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。

动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。

流程如图2愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧图2 胜任特征因果流程模型国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。

胜任力模型”的优点与局限性班级：2012MBA学号：M**************传统的人力资源管理研究的重点是岗位,人是岗位的附属。

其管理思想是根据岗位任职资格进行人员招聘、薪酬与激励、考核、培训开发等各项工作。

随着信息技术和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化。

传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理。

例如，当企业处于快速发展时期，或市场环境处于激烈变动时期，对员工的业绩考核便很难确定令人信服的指标；如果员工的表现主要依赖个人的主观意愿和能力，企业很难直接监督和评价员工的行为，例如搞研发、创意、设计、客户服务的员工。

企业根据知识和经验招聘员工，但各方面看起来都很出色的人在工作岗位上却常常表现不尽如人意。

基于胜任力的人力资源管理思路为解决这些问题提供了新的思路和方法。

1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰教授首次提出了“胜任力”概念。

胜任力的英文为competency。

麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。

这些特征被称作胜任力。

在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。

学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。

全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力的企业的三倍。

胜任力模型开发目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。

构建岗位胜任能力模型重塑公司培训管理体系随着经济的发展和企业的竞争日益激烈，人才成为企业发展的核心竞争力。

如何提高员工的综合素质和能力，成为企业发展的重要课题。

而培训是提高员工能力和素质的主要手段之一。

如何构建一套科学、系统、全面的岗位胜任能力模型，成为企业培训管理体系的关键。

一、岗位胜任能力模型的定义和意义岗位胜任能力模型是指针对某一岗位所需的知识、技能、能力、素质等要素，进行分析、归纳、总结和描述的模型。

它是将企业的战略目标、业务需求和人才能力要求有机结合起来的重要工具。

岗位胜任能力模型具有以下意义：1.明确岗位要求。

通过构建岗位胜任能力模型，可以明确岗位所需的知识、技能、能力、素质等要素，从而更加准确地制定招聘、培训、考核和奖惩等制度。

2.提高员工素质。

通过岗位胜任能力模型，可以明确员工需要具备的能力和素质，从而有针对性地进行培训，提高员工的综合素质和能力。

3.提高工作效率。

通过岗位胜任能力模型，可以明确员工需要具备的技能和能力，从而更加准确地分配工作，提高工作效率和质量。

4.提高企业竞争力。

通过岗位胜任能力模型，可以提高企业员工的综合素质和能力，从而提高企业的核心竞争力，增强企业的市场竞争力。

二、岗位胜任能力模型的构建方法构建岗位胜任能力模型的方法有多种，下面介绍一种比较常用的方法：1.明确岗位职责和要求。

首先需要明确岗位的职责和要求，包括工作内容、工作目标、工作流程、工作标准等方面。

2.分析岗位所需的知识、技能、能力、素质等要素。

根据岗位职责和要求，分析岗位所需的知识、技能、能力、素质等要素，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力、创新能力、领导力等方面。

3.制定能力要素和维度。

将分析出的知识、技能、能力、素质等要素，制定成能力要素和维度，例如专业知识、沟通能力、团队合作能力、创新能力、领导力等。

4.确定能力要素和维度的权重。

根据不同岗位的特点和需求，确定能力要素和维度的权重，例如对于销售岗位，销售技巧的权重可能会高于其他能力要素和维度。

构建岗位胜任力模型岗位胜任力模型是根据企业战略、企业文化、核心竞争力，对成功担当某一岗位所需技能、素质、个性等方面的特定要求。

建立岗位胜任力模型使组织有统一、明确的人力资源管理标准，为选人、育人、用人及留人提供重要参考。

目前我们遴选人才的方式大多停留在主观感知的层面，对某一岗位所需胜任力没有客观的参数要求。

这使得职工变得无所适从，像无头苍蝇不知道奋斗的方向。

当有岗位空缺时领导就提一个人起来填充，使一些期望很高的职工失望生疑，形成负面认知。

建立岗位胜任力模型能有效解决这一系列问题。

建立岗位胜任力模型有助于人才遴选的开明化、民主化。

因为没有明确统一的岗位胜任力模型，人才的遴选多是几位领导民主集中的结果，这给其它职工的映像是“内定”。

这让很多想成长的人选择“曲线救国”的方式，开始研究领导的口味，极尽取宠之能事，潜规则大行其道。

为此有很多企业又开展民主选举，让职工来选举。

这是乎是最合理最民主最开明的做法。

其实这只是更多人的主观认识，然而无论多少主观相加也不等于客观。

比如，我们现行的选举方式是，提供一些候选人，让选民在认同人的后面打勾。

问题就在这里，选民打勾的标准是不统一的，是主观的。

我打勾可能是他与我的朋友交情、亲情关系、师徒恩情等等，这样的选举最终也不免落入拉帮结派的嫌疑。

建立岗位胜任力模型，对每个岗位做出明确要求，无论技术、素质、性格特征都给出量化标准，形成文件传达给每个职工。

让职工明白自己奋斗的方向，公司依据模型民主公开测评，使遴选开明化、民主化。

消除职工的负面认知、形成公开民主的良好环境。

建立岗位胜任力模型有助于人才遴选的准确定位。

我们在提拔人才时，通常有两个误区，第一，我们提拔人才大多是基于他能胜任现在工作，但能胜任现在的工作，不一定就能胜任将来的工作。

第二，以技术替代管理。

技术型领导多于计谋型领导，太多的技术型人才走上管理岗位，而且是单一的技术型的人才走上综合型的领导岗位。

像我们这种实业型企业，技术人才很多，技术人才在企业管理岗位上的比例也很大。