2015-2016人力资源师二级复习要点

人力资源二级考试复习资料人力资源二级考试复习资料2016年5月8日星期日第一章人力资源规划1.组织设计理论的内涵。

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

2.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。

3. 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论3个阶段4B. 组织设计理论分为静态组织设计理论和动态组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究：组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）等。

5.组织设计的基本原则：任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则（2007.5）；集权与分权相结合的原则（2008.5）；稳定性和适应性相结合的原则。

6.组织设计的基本原则中任务与目标原则是最基本的原则。

7J. 超事业部制又叫做“执行部制”。

超事业部制的主要优点是：①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；②协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

超事业部制的主要缺点是：①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

8B. 超事业部制主要适用于规模巨大、产品服务种类较多的企业。

9. 矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。

矩阵制组织结形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。

10.多维立体组织结构的主要优点(新增)※①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策;②能够最大限度满足客户的要求;③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现;④使人力资源在多种产品线之间灵活共享;⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要;⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

1、组织机构设计的程序1分析组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构。

2、企业人力资源规划的基本程序：1调查、收集和整理各种信息2根据实际情况，确定规划期限3采用定量（为主）和定性进行预测4制定供求平衡总计划和各项业务计划，并提出措施5人员规划与修正3、企业人员供给预测的步骤：1对现有人员进行盘点，了解现状2分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例3、向各部门主管人员了解可能出现的人事调整状况4上述汇总，得出内部供给量预测5、分析影响外部供给因素，依据分析结果得出外部供给预测6内部外部结合，得出总量。

4、人力资源需求预测具体程序：1准备阶段：构建人力资源需求预测系统；预测环境和影响因素分析；岗位分类；数据采集和初步处理。

2预测阶段：根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置；进行人员盘点，统计人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；上述结果与部门管理者商讨，修正并得出统计现实人员需求量；对预测期内退休人员、可能离职人员进行统计，得出未来人员流失状况；根据企业发展战略规划及工作量增长情况，得出未来人员需求量；将现实人员需求量、未来人员流失量、未来人员需求量汇总，得出企业整体人力资源需求预测。

3、编制人员需求计划。

其关键是正确确定计划期内员工的补充需求量。

5、德尔菲法工作步骤：又叫专家评估法，采用问卷调查、是定性预测方法。

1、提出预测目标和要求，确定专家组，准备有个资料，征求专家意见2、以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3、修改预测结果，充分考虑有关专家意见4、最后预测，专家提出意见依据。

6、企业组织结构变革的程序：一组织结构诊断：提出存在的问题以及改革的目标，采集数据资料对组织结构进行诊断分析（组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析）二实施结构变革：提出改革方案，确定实施计划，明确方法步骤、具体措施和共组重点（了解征兆、抓住时机；企业组织变革的方式；排除组织结构变革的阻力）三、企业组织结构评价：检查分析评价组织结构变革效果和存在的问题，及时修正方案便于今后变革和调整。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的分类（P2）：1。

静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。

动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。

组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。

专业分工和协作的原则；3。

有效管理帐度原则；4。

集权与分权相结合的原则；5。

稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。

直线制；2。

职能制;3.直线职能制；4。

事业部制。

新型组织结构模式（P4-13)：1。

超事业部制；2.矩阵制;3。

多维立体组织；4模拟分权组织；5。

流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。

组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。

职能分析；2.职能调整；3.职能分解。

组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。

部门纵向结构的设计(P15—19):1。

管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。

2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。

人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息2、了解现状3、进行预测4、协调平衡5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断：1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

2．组织结构的分析：3．组织决策分析：4、组织关系分析：(二)实施结构变革：方式（1）改良式变革。

(2）爆破式变革.(3）计划式变革。

（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序?1说明制定的原因，重要性2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序4说明制度设计的依据和原理5规定活动的类别、层次和期限6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求7对原则和要求以及配套的制度作出规定8对年度总结、表彰活动作出规定9对员工的权利和义务作出规定10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮"、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广；3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？1、部门间冲突2过多委员会3高层充当冲突解决的调节者4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务与目标原则：2．专业分工和协作的原则: 3．有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则:八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个:顾客需求的变化（市场需求);生产需求（或者企业总产值)；劳动力成本趋势（工资料状况)；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障. Swot分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成.九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。

培训与开发第一节企业培训计划与实施第一单元员工培训规划：概念、分类、内容、要求、制定程序和步骤一、员工培训规划的概念员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体战略目标出发，根据企业各种培训资源配备情况，对培训目标、内容、对象、规模和时间、评估标准等一些列工作作出的统一安排。

二、企业员工培训规划的分类：从内容上可分为：培训开发的战略规划；战略导向的全局性培训规划,对员工培训开发的总方向、总目标和总任务的界定。

培训开发管理规划；为实现培训规划而制定的支持性规划，采用何种方法和手段确保培训开发的质量。

其它培训规划：培训课程规划、教学资源规划。

从规划期限可分为：之间是包含关系。

长期规划：3-5年及5年以上；根据发展战略，在全面分析内外环境，根据现实和目标的差距而提出的总任务。

长期培训明确的不是培训细节，而是培训和开发的总方针，具有前瞻性和全局性。

中期规划：一般指年度规划；1-3年，是长期规划的分解计划，实现长期规划的支持性计划，又是短期培训计划制定的依据，它是在发展中某一阶段需要为基础，与长期比，中期更具体，不确定因素较少。

短期计划：1年以内的季、月度培训计划；要充分考虑短期培训规划项目的可操作性和培训效果两个重点问题；从规划的对象可分：管理人员、技术人员和技能人员的培训规划；或一般人员、中、高层人员的培训开发规划。

三、培训规划的主要内容1、培训的目的：为什么要培训；2、培训的目标：应该达到怎么样的标准和程度，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。

3、培训的对象和内容：即明确培训谁，培训什么；这项通常在培训需求分析中已经确定。

4、培训的范围：包括四个层次，个人、基层、部门、和企业。

5、培训的规模：规模受人数、场所、工具、费用等影响。

6、培训的时间：培训的时间受范围、对象等各方面的影响，如专题报告一般半天到一天；较为复杂的，一般要集中培训。

7、培训的地点：针对个人的岗位技能培训—工作现场或车间。

复习要点第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序：1、选模式：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

需要考虑以下几方面因素企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

2、划部门（定责）：根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、分岗位（定岗）：为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、优化组合：将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、适时调整：根据环境的变化不断调整组织结构。

二、直线制的特点，事业部制的特点：1、直线制：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。

但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。

因此，这种结构模式的适用范围较小。

2、事业部制：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。

事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。

当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。

三、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降，例如，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如，决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2、企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革。

人力资源管理师二级复习资料标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-人力资源管理师二级复习资料第一章：人力资源规划一、组织结构设计的程序：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2.根据所选择的组织结构模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择合适的部门结构；4.把各个部门组合起来形成特定的组织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构一、部门结构模式的设计：1.以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）；2. 以成果为中心（事业部制、模拟分权制）；3.以关系为中心（跨国公司）二、组织发展战略包括：1.增大数量；2.扩大地区；3.纵向整合；4.多种经营三、组织结构变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价P11四、反映组织结构的主要资料：1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图五、组织结构诊断的程序：1.组织结构调查；2.组织结构分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析六、组织决策分析（纵向决策）要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质七、组织关系分析包括：1.分析某个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予何种配合和服务；3.它应对别的单位提供什么协作和服务八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织结构本身病症的暴露；3.员工士气低落九、企业组织结构变革的方式：1.改良式变革，如局部改变某科室的职能、新增一个职位等；2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制结构；3.计划式变革，如企业组织结构的整合。

十、组织结构变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。

十一、保证变革顺利进行的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；3.大胆启用年富力强人才。