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如何系统地打造组织能力明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。
要解决这个问题，应该是由内而外地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。
（本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有3个支柱的支撑（见图2-1）。
图2-1 组织能力的三角框架（1）员工能力。
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个基本问题：●要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？（2）员工思维模式。
员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括：●什么事主管/员工需具备的思维模式和价值观？●如何建立和落实这些思维模式和价值观？（3）员工治理方式。
员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司必须还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：●如何设计支持公司战略的组织架构？●如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？●公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？●如何建立支持公司战略的信息系统和共同交流渠道？员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
组织实力的杨三角其次章组织实力的内涵和建设何为组织实力组织实力指的不是个人实力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创建价值的实力。
真正的组织实力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依靠于个人、可持续性为客户创建价值超越竞争对手优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织实力。
打造组织实力时必需协作战略，须要专注于两三项。
假如什么都做，反而无法集中资源建立优势，简洁变成四不像，样样都不专不精。
组织实力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必需是全员行动，是整个组织所具备的实力。
而且推断公司组织实力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
如何系统的打造组织实力：由内而外的思索首先，必需先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后依据选定的战略方向，明确两三项和战略最干脆相关的组织实力（如创新、低沉本、服务等）。
必需有三个支柱的支撑：（1）员工实力（会不会）：即公司员工必需具备能够实施企业战略、打造所需组织实力的学问、技能和素养（2）员工思维模式（愿不情愿）：让大家每天在工作中所关切、追求和重视的事情和公司所需的组织实力匹配。
思索问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观如何建立和落实这些思维模式和价值观（3）员工治理方式（容不容许）：公司必需供应有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
----组织架构、集权和分权、关键业务流程、信息系统和沟通沟通渠道企业必需围绕各自战略理清所需的组织实力，进而围绕各自的组织实力设计和之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。
第三章打造员工实力员工实力需和企业战略匹配员工实力规划模型：（1）实力厘定：依据公司将来三年的战略，我们须要什么样的人才？须要的人才数量是多少？这些人才必需具备什么实力？（2）实力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么实力？要实现公司将来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？（3）实力提升：了解到员工目前的实力水平和将来所要求的水平差距之后，假如要有效提升员工实力，我们可以实行以下五个方式（5B）：内建—内部培育，外购—外部聘请，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用公司须要什么样的人才实力模型competency model：又称素养模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所须要的学问、技能和素养。
