生产效率提升激励方案
目的
为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员
工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。激
励对象
除SMT 车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主
管激励方式
一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间
的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班费；
组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工
时产量最高的拉别，分别给予拉长 100 元、组长 50 元的现金奖励。如果一名组长或者拉长管理 2 个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以奖励；
主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成
率 =（计划产量 x 计划工时） / （实际产量 x 实际工时））最高的主管，给予 300 元的现金奖励；以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉 / 组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。
各部门职责
工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最
新人员编制进行更新；
生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给 PMC，并与 PMC沟通确认，达成一致；人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给 PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性；
PMC 部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。
计划产量与计划工时对照表
车间拉别人数计划工时（小时）计划产量
主板插件拉11
解码板 / 插件板插件拉11
主板附加 A 拉11
主板附加 B 拉11
PCBA解码板 /CN 板11
TFT附加 A 拉11
TFT附加 B 拉11
TFT附加 C 拉11
TFT附加 D 拉11
机芯组装机芯 A 拉11机芯 B 拉11
机壳机壳 /翻板拉11
前咀前咀 A 拉11前咀 B 拉11前咀 C 拉11
前咀前咀 D 拉11组装组装 A 拉11
组装 B 拉11
组装 C 拉11
组装 D 拉11
包装包装 A 拉11包装 B1 拉11
包装 B2 拉11
包装 C1 拉11
包装 C2 拉11
包装 C3 拉11
附件拉11
改机拉11
返工拉11
R1 拉11
柔性拉
R2 拉
11
特殊情况说明：
如某拉在前一天提前下班，第二天经 PMC、人力资源部查核后情况不属实，该拉前一天按实际出
勤支付加班费，并在第二天免费延长加班补足前一天拖欠的产能。且该拉组长、拉长及该车间主管
本月无资格参与奖励评比；
每天是否按计划完成，根据上述对照表，按以下公式计算各拉当天的计划总产量：某拉计划总产
量=该拉单位小时计划产量 x 计划工时 x 该拉当天出勤总人数；
若在计划总工时内未完成计划总产量，该拉全体人员需义务加班完成原定计划的产量；
本方案仅限于加班时间段，正班时间不列入此激励范围。
考勤处理
若某拉由于提前完成既定任务提前下班，该拉拉长必须作好当日产量登记，并记录好人员名单，
于第二天 10:00 前将名单交至人资、将产量登记表提交 PMC 核对
在 PMC 对该拉计划产量、计划工时及实际产量核对无误，且该拉提报内容属实后，由人资对所提报人员以计划加班时间作为实际加班，处理其考勤。
除以上情形经查核属实以外，所有员工的加班时间均按实际出勤时间和计划加班时间的小者计
算。若因特殊情况导致延长加班，需提供经生产部经理签字的资料，并经 PMC 确认无误后，方可按实际出勤时间计算加班费。
PMC 部共同执行。
本方案自批准之日起实施，由人资主导，生产部、工程部、
拟制：审核：批准：
曹利福 制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一) 人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一)人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 (二)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率 1:J温线，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。 2:对印刷机等须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，做到谁使用谁负责。 3:制作工装治具、购买新型设备等以提高生产效率。 (三)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质 1:计划、物控（深圳）必须按照生产计划保证所做表型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由品质部主持安排生产部门的作业员进行全检挑选使用。 (四)方法方面按照“一个流”作业，保证整个制造部各拉的生产总平衡 1:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 2:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 3:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少外協加工等来料不良，提高直通率。
生产车间生产效率提升方案（针对PCBA车间） 1.目的：此方案是为了提高生产效率，增加员工工资，降低企业生产浪费为目的制订。 2.范围：主要适用于电子类产品PCBA生产 3.职责 4.具体要求及方法：生产效率提升的基础是建立在标准工时系统和生产效率计算方法，通过点、线、面、体全方位挖掘空间以提升生产效率，其关键是控制每天的生产效率，以达到品质、成本、交期、安全及员工士气为目标，目的是让员工、班组长、生产主管自动自发的投入到提升生产效率改善中。方法是以生产计划为主导，结合人、机、料、法、环五大生产要素进行全面改善，以达到提升生产效率的目的。 5．具体操作： 5．1、生产计划 5.1.1、依据企业接单情况，编制企业月生产计划。 5.1.2、依据交货优先原则、客户重要性原则、生产专业化原则将月生产计划分解并编制车间生产的周计划。 5.1.3、依据周生计划再详细分解成具体的每日生产计划，车间根据日计划生产的先后顺序有序组织生产，从而保证月计划的有效达成。 5.2、人员：主要是提高员工的士气，降低员的流失率 5.2.1、目前员工大部份都是90后、00后，对于这部份员工的管理，由用薪不如用心转变成用薪更要用心，主要是管理人员与员工要打成一片，要关心员工，逢年过节要发些礼品，尤其是员工的生日要重视，让员工与管理人员、企业融为一体，有一种家的感觉，这样会产生一股无形的凝聚力。 5.2.2、提高员工作业的熟练度，新进员工要安排在次要的或易操作的岗位上，如需安排在重要或关键岗位必须要经过培训合格才能上岗，这样才不会给新员工造成工作上压力，对产品的品质和效率的影响也可降至最低，所以对新员工要多加关注，不能不管不问，比如插
提高生产效率之方法： 提高士气 员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要早会：一日之计在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作 ·员工参与管理：员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步管理的公开化（资金、管理计划、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩¸鼓励员工与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗¹活动工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入玩。 减少现场管理的浪费 俗话说…将帅无能，累死三军?。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向，直接造成了现场效率的损失。 现场的应变……现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策。·团队精神……一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、后段，配合协调、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈；这条线才会发挥得最好。就如拔河，1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3，则该队只用了1/3的力气。¸合理的计划……合理的安排使事情事半功倍¹用好…人?……没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，而发挥最大的效用。 提升直通率 提升直通率，使单位产出量提升（举例） 品质改善活动：举办QCC等活动，解决前三大不良 ·标准统一：统一作业标准与检验判断标准 成本意识：越前工程挡下品质不良，损失越少；越后工程挡下，则成本越高
市摩卡科技 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入市摩卡科技，也同时感胡董及涂总的信 认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面：1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC 、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差
2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM（完整性）工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC ）方面 1》新产品导入（试产）没有产前会议的召开。 2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性3》欠料特别严重。 4》公司没有体系运作的模式。 针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面 1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能 进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲 及试卷来对管理能力的评估。 2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高 其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其 技能的评估。 二：组织架构方面
生产效率提升方案
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生产线产能提升计划案 人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。 一影响产能异常的问题点： 生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低 A 员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样 B 公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧迫感 C 机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率 D 公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员 E 线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视 F 各段产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少 G 无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系 H 多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性 I 员工加班时间管控不严格不统一------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几点也是照样算加班 二生产线产能提升目标： 1 团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。 2 逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。 3 实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。 4 提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。 5 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。 三生产线产能提升改善措施和思路： 1 微观改善------从员工工作环境生活环境团队建设逐步完善 1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩态度作业品质挂钩 2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善 3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核 4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力
“提升生产管理，提高生产效率，降本增效”合理化建议方案 “降本增效，提升生产经营管理能力”是公司2015年生产经营工作的重要举措之一，对提升公司整体效益有着重大意义，为确保公司效益指标的完成，由公司党支部、工会、团支部带头，在职工中开展“提升生产管理，提高生产效率，开源节流”合理化建议活动，提高职工成本意识，关注每个工作环节。 一、活动目标： 降本增效活动重点内容实现六个目标，即： 1、在生产过程中，实现开源节流，减少浪费，提高产品质量的目标； 2、在销售过程中，转变经营理念，节约经营费用，拓展渠道和提高市场占有率的目标； 3、在物资采购过程中，对质量、性能、价格把关，加强“采购、入库、使用、报废”四关，做到物材去向明了，物尽其用的目标。 4、在人事管理过程中，实现优化流程，提高劳动效率，精细管理和降低管理费用的目标； 5、在安全控制过程中，实现进一步加强安全措施，消除各种安全隐患和安全死角，实现“零”安全事故目标； 6、在设备能源管理过程中，实现节能降耗，实现全员TPM管理的目标。 二、活动时间： 2015年8月15日~9月15日 三、活动要求 1、以个人或小组为单位，各职工、尤其党员同志优先带头，所提建议紧密结合本岗位工作和以上目标，围绕“提升生产管理，提高生产效率，开源节流”主题，从产品原料、生产工艺、产品采购、产品营销、技术改造及行政管理等各个方面，提出问题及合理化建议。并于9月15
日将合理化建议征集表通过邮件gaoxingchen@avicglass、内部OA或书面等各种方式，递交至行政人事部高星辰处。 2、公司将对合理化方案进行评选，对优秀的建议方案实行奖励。 中航三鑫太阳能光电玻璃有限公司党支部委员会 2015-8-14
提高生产效率的改善方案 品管部：朱报迈一个创建已久的企业，在通过多年的改革创新，仍持续保持原来状态。重点就是管理和制度的不够完善，其次就是生产运作的环节出现故障。具体存在的问题和改善方案由如下所述： 一、主要问题点：员工作业水平,工艺加工意识急需提高。如作业速度慢，心态压力等等。员工流失率高，新员工多，作业不良、生产改装速度缓慢，生产持续怠慢技术管理着，员工在生产制程中对产品无自检自查的良好习惯，没有更高的意识对设备存在的隐患，互检意识，造成不良品累次发生。 二、具体改善措施：提高员工作业的熟练度。新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 三、对员工进行适当的激励。1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月进行一次心态方面的培训。完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 四、机器方面：要重点加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其正常使用率。技术员和操作员必须随时关注设备是否正常运行，当设备出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须作出及时的检测维修处理。设备、测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责，责任到位落实到人的管理机制。 五.方法方面按照“一个流程”作业，保证整个生产的总平衡可以由十二点做起。1、坚
如何提升工厂生产效率 现生产车间效率低迷的问题原因: 第一，文化引导性不强，没有企业归属感。 第二，竞争机制和奖惩机制不配套。 第三，薪酬机制不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系。 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。因此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。1、加强班组管理（培训）
班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气 提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我们也必须向他们解释清楚原因，因为既然有人提出这样的意见就说明可能有一部分人存在这种想法，我们切不可以严厉的批评来对待他们，否则就会堵塞言路。 强化制度化管理要想让全厂员工紧密团结、相互配合、齐心协力的完成工厂的
工厂车间提高生产效率方 案 Prepared on 22 November 2020
如何提升工厂生产效率 现生产车间效率低迷的问题原因: 第一，文化引导性不强，没有企业归属感。 第二，竞争机制和奖惩机制不配套。 第三，薪酬机制不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系。 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。因此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。
1、加强班组管理（培训） 班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气 提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我
车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10
车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平
2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.
如何提高生产线的生产效率 何提高生产效率在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。 四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具?夹具?仪器设备的放置。
年生产部存在问题总结 与提高生产效率改善方案 :主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 清尾速度慢。 拉长水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 品质部的统计数据没有起到很好的作用，部没有对前三项不良提出 改善对策进行改善。 6、率高。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。 生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉套料和补料欠料比较频繁。 11因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。12组装拉个别拉长管理水平低，需要更换拉长。 13 LQC做QC报表不准确未按事实记录。 14部分工具如电批老化，降低了锁螺丝质量及速度。 15员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。 :具体改善措施的提升主要从4M1E五个方面（即人、机、料、法、环）入手进行改善。
（一）人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率1 :提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如焊锡、测试、打螺丝、检验、装PCBA入壳等）必须经过 且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时2 :严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。 完成时间：控制晚上及星期天加班时间不超11H，杜绝通宵加班。 3、对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。（二）机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率
如何提升工厂生产效率文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。笔者在此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。 1、加强班组管理（培训） 班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气 提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的
生产效率提升方案 生产效率提升方案 篇一： 制造部提高生产效率的改善方案制造部提高生产效率的改善方案一:制造部主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工流失率高，新员工多。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。 9、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉问题多。 1) 因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。 2) 组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。 3) LQC没有做QC报表。 4) 部分工序无大功率电烙
铁，降低了焊接质量及速度。 5) 员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。二:具体改善措施生产效率的提升主要从4M1E五个方面人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率1：提高员工作业的熟练度新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。完成新员工到岗时 2： 严格控制加班，保证员工有足够的休息时间人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。完成建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。 3、对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。完成每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀
生产部提高生产效率改善方案 一:主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工流失率高，新员工多。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。 9、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉问题多。 1)因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。
2)组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。 3)LQC没有做QC报表。 4)部分工序无大功率电烙铁，降低了焊接质量及速度。 5) 员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一)人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装P CBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检
关于员工主动提升效率的激励方案 目的: 发现并改善影响生产效率的因素，使生产效率提高，降低成本，增加员工单位小时收入以保障企业员工稳定性。 分析： 目前，企业缺乏激励机制，员工对于提升生产效率不积极，不热情。 措施： 1.在2013年4月份、5月份、6月份的生产报表中，查出各机台平均每天的单位小时最大产量作为“标杆”数据。 2.将标杆数据公示在车间，在以后的生产中，鼓励各机台员工超越这个标杆数据，向员工明确，只要超越标杆数据将对其给予奖励。 3.具体奖励如下： （1）给予超越标杆数据的机台员工100元奖励。如果是多人合作共同超越的，则平均分配奖金（多人合作中若有尚未转正的员工不参与奖金分配）。 （2）超越标杆数据的机台员工在参加技术评级考核时，给予“实践操作”一项加10分，如果是多人合作共同超越的，每人在“实践操作”项上都加10分（多人合作中尚未转正的员工不参与加分）；同时给所在工序班长“指导团队能力”的考核项上加10分。 （3）将超越标杆数据的机台员工的个人成绩及照片公示在企业光荣榜上树立为典型模范，同时记录在企业发展史作为荣誉传承，公示期为1个月，多人合作中若有尚未转正的员工也可以公示。 4.将新创造的记录作为新的标杆数据公示在车间，鼓励员工继续超越追赶，然后再鼓励…，长此以往，形成良性循环，促进生产效率的提升。 5.方案原则： （1）生产中心总办每日发效率表给生产车间，由车间副经理/统计员，统计填写各机台操作人员及生产效率，并传回给生产中心总办。 （2）总办归档每日车间传回的效率表，在每月（GS月）月底，自动查找超越标杆数据。 （3）若当月机台没有超越标杆数据的数据产生，则在次月查找…以此类推，如