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生产运作管理ppt

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生产与运作管理课件(PPT 48页)

生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60

生产运作管理讲义ppt课件

生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：

生产与运作管理培训课件(PPT 95页)

生产与运作管理培训课件(PPT 95页)

2）高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两 者不可兼得。服务水平越高则安全库存越高， 还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
例如：某种产品需100个零部件，每种零 部件的服务水平为99%，该产品的零部件
不发生缺货的概率为 (0.99)100 。
导致零件积压与短缺共存的局面。
3） 形成“块状”需求
总装
产品
计划安排
必须缩短计划编制时间。
由于产品结构复杂，一个大型产品零部 件成千上万，手工编制需求计划，需要很长 的时间。例如，第一个手工编制的物料需求 计划诞生于GE，花了4个月。所以，只有缩 短计划编制时间，才能及时调整计划，更好 地适应市场的变化。
2）MRP的起源 • 最早提出解决方案的是美国IBM公司的J.A.
（MRP/ERP）
• MRP原理 • MRP系统 • MRPII • MRPII的发展—ERP • MRPII的实施
关键词汇及缩写：
物料需求计划（MRP）: Material Requirements Planning
制造资源计划（MRPⅡ ）： Manufacturing Resource Planning
Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了 第一个MRP系统。
MRP的主要思想是：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过 程中所涉及的所有原材料、零部件、半成品、产品 等，在逻辑上都视为物料；
把所有物料需求区分为独立需求和相关需求两 种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行逐层展开， 按时间段确定不同时期各种物料的需求。
• 编制能力需求计划；
• 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供 应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那 里了解计划的实际执行情况；

运作管理-生产运作管理培训教材(PPT38页)

运作管理-生产运作管理培训教材(PPT38页)

特点
涉及资源获取 资源利用
日常活动处理
二、生产计划的层次与计划指标体系
(一)生产计划的层次 生产计划包括综合生产计划、产品出产计划和生产
作业计划，前者以假定产品为计划对象，后两者以 具体产品和工矿配件为计划对象。 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划 的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 大型加工装配式企业 生产作业计划包括：
改变库存水平
在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示 ，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力 在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能 力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足 任务的需要，可以利用库存来调节生产。
需求
需求率
库存ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ加
库存减少
生产率
0
t1
t2
t3
时间
图 通过改变库存水平来吸收需求波动
第七章 生产计划
第一节 概述 第二节 能力计划 第三节 处理非均匀需求的策略 第四节 生产大纲的制定 第五节 产品出产计划的编制
第一节 概述
企业计划的层次 生产计划的层次与计划指标体系 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
一、企业计划的层次
计划的层次
战略层 战术层 作业层
表8-3 代表产品和假定产品
产 计划 单位产品 折换成代表产 折换成假定 品 年产量 台时定额 品C的产量 产品的产量
A 50
20
25
27
B 100
30
75
82
C 125
40
125
136
D 25
80
50
55
合 300 计

生产运作管理课件(PPT 46页)

生产运作管理课件(PPT 46页)

生产运作示例：处理新鲜蔬菜
输入
新鲜蔬菜 金属薄板 新鲜水 能源 劳动力 厂房 设备
处理
清洗 制作空罐 切割蔬菜 烹制 装罐 贴标签
输出
罐装蔬菜
生产与运作系统举例
病人
生产运作管理及其实质
生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程
进行规划、设计、组织与控制。
生产运 作过程
生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理； 技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾 客对产品和服务特定的需求。
• 生产运作系统的组织与控制 组生织产：运空作间管和理时包间括以上所有活动的管理
控制：质量、进度和费用控制
内容 生产运作系统的设计、运行和维护
1.2生产运作分类
➢ 产品生产
• 连续性生产与离散性 生产
• 备货型生产与订货型 生产
➢ 服务运作
按劳动密集程度和与 顾客接触程度分为： 大量资本密集服务
卡诺模型可用于识别和培植企业的订单赢得要素
卡诺模型与核心竞争力的培植
兴奋型需求
期望型需求
未满足需求
满足需求 基本型需求
卡诺模型的延伸
生产运作战略
• 兔子与乌龟赛跑 • 战略方向与路线
战略选择
使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运作 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤
生产率及其度量
参考文献
• 陈荣秋，马士华，《生产与运作管理》，高等教育出版社； • 许统邦，《生产管理学》，华南理工大大学出版社； • 龚国华，龚益鸣，《生产与运作管理》，复旦大学出版社； • 理查德B.蔡斯等，《运作管理》，宋国防等译，机械工业出
版社，第八版； • 理查德B.蔡斯，尼古拉斯.J.阿奎拉诺，F.罗伯特.雅各布斯

《生产运作管理》PPT课件

《生产运作管理》PPT课件

☺$
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-11
What is OM?
Food Processor
Inputs
Processing Outputs
Raw Vegetables Metal Sheets Water Energy Labor Building Equipment
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-1
Chapter 01: Introduction to OM
What is OM? Course Contents (Plan of This Book) Historical Evolution of OM
1-9
What is OM?
Inputs: Land Labor Capital
Value added
Transformation/ Conversion process
Feedback
Feedback
Outputs: Goods Services
Feedback
Control
Feedback
USTB MBA Program
Healthy patients
USTB MBA Program
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-15
Course Contents (Plan of This Book)

生产与运作管理教材(PPT 55页)

其特点为： 生产率难以确定； 质量标准难以建立； 与顾客直接接触； 不能通过库存来调节纯劳务性生产。
20
POM
3. 按产量划分生产类型
生产的分类
分成大量生产、批量生产、单件生产。一般可按产品专 业化程度和工作地专业化程度来确定生产类型。
21
POM （1）按产品专业化程度来确定
生产的分类
产品专业化程度：可通过产品的品种数多少，同一品种的产量大小和 生产的重复程度来衡量。显然，品种数越多，每一品种的产量越少 ，生产的重复性越低，则产品的专业化程度就越低；反之，产品的 专业化程度越高。
33
POM
生产过程的组织
2）运输、等待过程：
发生在车间之间与工序之间。据统计，在机械加工生产过程中，运 输等待时间占生产过程时间的60%----80%。因此，科学的工厂平面 布置和车间内部的设备布置，合理组织运输，对缩短生产过程有重 要意义。
34
POM
生产过程的组织
3）存储过程：
包括厂内原材料、半成品的存储，车间在制品的存储。在制品：从 原材料投入到产品产出的过程中，处于加工、停放状态的制品，包 括毛坯、半成品、车间在制品。应当尽量减少存储数量，减少存储 时间。
加工装配式生产的生产管理一直是生产管理研究的重点
18
POM
生产的分类
• 按企业组织生产的特点进一步划分为： 备货型生产：按已有的标准产品或产品系列进行生产。 订货型生产：按用户订单进行生产。 两者在产品品种、设备、产品需求预测、交货期等方面存在差别。
19
POM
2. 劳务性生产
生产的分类
又称为准制造性生产。其基本特征是不制造有形产品。服务行业多 从事劳务性生产。
柔性差，难以适应市场变化

生产运作管理PPT课件


04
生产运作质量管理
质量管理体系
质量方针
制定明确的质量目标和 期望，为整个组织提供
指导。
质量策划
确定所需的过程、资源 和措施，以确保产品和
服务的质量。
质量控制
通过监控和测量过程， 确保产品和服务满足规
定的要求。
质量保证
提供足够的信心，确保 产品和服务满足规定的
质量要求。
质量控制方法与技术
统计过程控制（SPC）
随着信息技术和智能制造的发展，生 产运作管理正朝着数字化、智能化、 绿色化、服务化的方向发展。
02
生产运作战略与规划
生产运作战略
01
02
03
成本领先战略
通过降低生产成本、提高 生产效率，实现产品价格 优势。
差异化战略
通过产品创新、服务创新， 提供与众不同的产品或服 务，满足消费者独特需求。
目标集聚战略
实现企业目标
生产运作管理是企业实现其战略目 标的重要手段，通过合理配置资源， 优化生产过程，提高企业整体效益。
生产运作管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命到现代工业管理理论的发 展，生产运作管理经历了手工业生产、 工厂生产和现代生产管理等不同阶段。
发展趋势
新兴领域
如精益生产、敏捷制造、大规模定制 等新兴领域在生产运作管理中得到广 泛应用，提高了企业应对市场变化的 能力。
生产调度与控制
根据实际生产进度，调整生
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节，它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时，需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素，以 确保生产过程的高效、顺畅。同时，还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理，以确保产品的质量和生产的安全。

生产与运作管理课件(PPT 122页)

23
表：关系密切程度分类表
代号 密切程度
评分
A 绝对重要
6
E 特别重要
5
I
重要
4
O
一般
3
U
不重要
2
X 不予考虑
1
表：关系密切原因
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
24
代号 单位名称
系 分系 分系 分
分
分系 分系 分系分
A- 6 A- 6 A- 12 A- 18 A- 18 A- 12 U 12 O 18
3
5
1.4
3.5.6
2.4.6
4.5
I-4 4
I-1 4
O- 3 O- 3 O- 3 O-8 3 O-8 3 O- 3 O- 3
8
8
8
8
8
U- 4 U- 2 U- 2 U-7
6.7
27
根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置
毛胚车间 原材料库
机加工车间 中间零件库
装配车间 餐厅
成品库 办公室
平面布置图初始方案
28
根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和
厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可 画出工厂的平面布置草图
办公 楼
成 品 库
餐厅
装配 车间 机加工车间
中间零 件库
又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化 原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加 工任务。
车床组
L L L
镗床组
D D D D

生产运作管理.ppt


· 组织方面：解决如何合理组织生产要素， 使有限的资源得到充分合理利用的问题。 生产要素（劳动者、劳动对象、劳动资料、信息）─→ 生产组织方式
· 控制方面：解决如何保证按计划完成任务
的问题。
包括：
a.接受订货控制 b.投料控制 c.生产进度控制 d.质量控制 e.库存控制 f.成本控制等
• 生产运作管理的目标 : 高效 低耗 灵活
先进制造技术的发展
• 软件组成 包括：计算机辅助设计（CAD）、计算 机 辅助工程（CAE）、计算机辅助工 艺编制（CAPP）、物料需求计划 （MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、 企业资源计划（ERP）。
先进制造技术的发展
• 集成系统 三层次： 制造中心（MC）、FMS、CIMS。
生产运作的总体战略
竞争重点
项目 内 容 成本 1.低成本 质量 2.高设计质量 3.恒定的质量 时间 4.快速交货 5.按时交货 6.新产品开发速度 柔性 7.顾客化产品与服务 8.产量柔性
先进制造技术的发展
• 硬件组成 包括：计算机辅助制造（CAM）、数控 机床(NC)、计算机数控（CNC）、 直接数控（DNC）、工业机器人、 自动导向车（AGV）、自动化物 料传送系统（AMH）。
准时
• 生产运作管理人员所需技能 两个方面： ⑴ 技术技能：包括专业技术与管理技术。 ⑵ 行为技能：处理人际关系的能力。 技能获得：培训、实践。
生产过程组织的内容
选址 工厂总平面布置 总平面布置
空间组织
车间总体布置 生产过程组织 车间平面布置 设备布置 同一批零件在不同工序之间 时间组织 的移动方式 不同加工对象的作业排序问题
人力
工厂
部件
工艺
输出 产品服务
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购买者对行业内企业的影响
供应商对行业内企业的影响
替代品的威胁
替代品的威胁 潜在竞争者的威胁
政治因 素
科技因 素
行业内企业的竞争
内部分析：确认资源与竞争优势(P50)
V（对顾客价值） V-C（企业创造的价值）
P-C（企业利润） P（价格）
C（成本）
第二节：生产运作策略
1.生产运作的总体策略 2.产品或服务的选择、设计与开发策略 3.生产运作系统的设计策略
教学
高级专门人才
咨询站
情况、问题
咨询
建议、办法、 方案
激烈的市场竞争对企业的要求包括五个方面：
时间（time，T） 质量（quality，Q） 成本（cost，C） 服务（service，S） 环保（environment，E）
第二节 生产运作的分类和生产类型
一、产品生产
（一）连续性生产与离散性生产 （二）备货型生产和订货型生产
（一）减少零件变化
推行产品系列化及零部件标准化、通用化 推行成组技术 推行变化减少方法
（二）提高生产系统的柔性
提高机床的柔性 系统柔性是指系统处理外界变化的能力。包括两个方面： 品种柔性和时间柔性。
采用成组技术
第二章：企业战略与运作策略
第一节：企业战略管理
1.战略管理过程(P45)
确定企业使命 和主要目标
• 企业内部各部门工作目标上的差异
工艺方面
必须为每种新设计的产品编制工艺 编制工艺的周期长 由于生产的重复程度低， 材料消耗定额也不易或不宜准确制定
生产组织方面
工作地专业化程度不高 工人需较长时间培训 工作转换时间长，一般只能采用按功能布置
生产管理方面
只能粗略制定工时定额 不易建立长期稳定的协作关系 计划、调度工作复杂
提高多品种小批量生产类型效率的途径
战略选择(P47)
使命
目标
营销策略 策略
战术
公司总体战 略
事业层战 略
职能策略
生产运作策略 财务策略
战术
战术
人力资源 战术
运作
运作
运作
运作
外部分析：识别机会与威胁(P48)
宏观环境 政治
经济
政治因
科技因
科技
素
潜在竞争者的威胁
素
社会
行业环境与竞争环境
供应商的影响 行业内企业的竞争 购买者的影响
二、服务运作 三、生产类型的划分 四、不同生产运作类型的特征 五、提高多品种小批量生产类型效率的途径
生产运作分为两大类：产品生产和服务运作 1、产品生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形
输出的过程。 （1）连续性生产和离散性生产（按工艺过程的特点分类）
连续性生产是指物料均匀、连续的按照一定工艺顺序运动，在运动中 不断改变形态和性能，最后形成产品的生产 。
心理刺激、涉及顾客拥有物处理三种服务 按照是否提供有形产品分类，分为纯劳务运作和一般劳务
运作 按顾客是否参与分类，分为顾客参与的服务运作和顾客不
参与的服务运作 按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种，
大量资本密集服务、大量劳务密集服务、专业资本密集服 务、专业劳务密集服务
服务的特征（P17）
服务的特征
与制造性生产相比，服务性运作有以下几个特点：
无形性，指服务不可触摸的特性 同步性，指服务的生产与消费同时发生的特性 异质性或波动性，指导致不同服务之间、不同时间及不同顾客的相同服务之间服务差异 的特性 易逝性，指服务能力的时间敏感性
服务运作管理的特征
无形性导致生产率难以确定 同步性导致服务无法库存 异质性和无形性导致服务质量难以测量 易逝性导致服务资源的浪费 顾客参与会对服务造成影响
格产品和提供满意服务。 生产运作管理的内容：包括对生产运作系统设计、运行和
维护改进过程的管理。
典型社会组织的输入、转化和输出（P8）
社会组织 主要输入 转化的内容 主要输出
工厂
原材料
加工制造
产品
运输公司
产地的物资
位移
销地的物资
修理站
损坏的机器
修理
修复的机器
医院
病人
诊断与治疗 恢复健康的人
大学
高中毕业生
离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变
形态和性能，最后形成产品的生产 。
流程式生产与加工装配式生产的区别？
流程式生产与加工装配式生产的比较(P12)
特征
产品品种数 产品差别 营销特点 资本/劳力/材料密集 自动化程度 设备布置的性质 设备布置的柔性 生产能力 扩充能力的周期 对设备可靠性要求 维修的性质 原材料品种数 能源消耗 在制品库存
副产品
流程式生产
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
资本密集 较高
流水式生产 较低
可明确规定 较长 高
停产检修 较少 较高 较低 较多
加工装配式生产
较多 有较多用户要求的产品
依靠产品的特点 劳力、材料密集
较低 批量或流水生产
较高 模糊的 较短 较低 多数为局部修理 较多 较低 较高 较少
（1）备货性生产与订货性生产(按企业组织生产的特点）
3.生产类型的划分
大量生产运作，例如福特T型车 单件生产运作，例如模具 成批生产运作
大批生产运作 中批生产运作 小批生产运作
大量大批生产运作的特征
设计方面 减少了设计工作量 节省了设计阶段所需的时间 保证了设计质量，也节省了设计人员
工艺方面 产品结构相对稳定 减少以至消除了重复编制工艺的工作 缩短了工艺准备周期 节省了工艺人员便于且宜于精确制定材料消耗定额
生产组织方面
工作地专业化程度高 可推行标准操作方法 宜于购置专用高效设备，采用流水线、自动线等高效的组织生产的形式
生产管理方面
便于且宜于制定准确的工时定额 易与供应厂家和协作厂家建立长期稳定的协作关系 计划、调度工作简单
单件小批生产运作的特征
设计方面
设计工作量大，设计周期长 设计质量也不易提选择策略
产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰
产品选择需要考虑的因素：
• 市场需求的不确定性 • 外部需求与内部能力之间的关系
• 首先考虑外部需求，再考虑内部能力 • 在有足够需求的情况下，考虑两个方面：
企业的主要业务和企业的优势
• 原材料、外购件的供应
1.生产运作的总策略
自制还是外购 产品结构集成化还是模块化
例如飞机和计算机元件的区别
预测驱动还是订单驱动 采用高效供应链还是敏捷供应链
降低实物成本 ；降低市场协调成本
配送网络的选择
制造商存货加直送 制造商存货、直送加在途并货 分销商存货加承运人交付 分销商存货加到户交付 制造商或分销商存货加顾客自提 零售商存货加顾客自提
生产与运作 管理
目录
第一章：基本概念
第一节：生产运作管理 第二节：生产运作的分类和生产类型 第三节：能力与需求的匹配
第二章：企业战略和运作策略
第一节：企业战略管理 第二节：生产运作策略
第一节：生产运作管理 生产运作：是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输
出的过程。 生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁的生产合
战略 分析
战略 选择
战略 实施
战略分析
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即 态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学 的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析包括分析企业的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和 威胁（Threats）。
备货性生产是预测驱动的，是指在没有接到用户 订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品 系列进行的生产。 订货性生产是以顾客的订单为依据，按用户特定 的要求进行的非标准产品的生产。
2.服务分类
按行业分类，包括除农业、工业、建筑业之外的其它15个 行业
按服务组织的目的分类，分为营利服务和非营利服务 按顾客参与方式分类，分为涉及顾客身体处理、涉及顾客