管理学原理第六章
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第六章预测与决策第一节前提条件和预测识记:1.计划工作的前提条件计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。
它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素,企业的现有生产技术条件等内部因素。
2.预测预测是指对未来环境所做出的估计。
它以过去为基础推测未来,以昨天为依据估算今后,以已知预测未知。
(计划是对未来行动的部署,预测是对未来事件的陈述,是计划工作的一个环节。
)领会:1.计划工作的内外部前提条件计划工作的内外部前提条件是按范围来划分的。
外部前提包括:一般前提,包括经济、技术、政治、社会和伦理条件;产品市场,包括对产品和服务需求情况有影响作用的条件;要素市场,包括人力、物力、财力等要素的供应。
内部前提包括:生产能力,即组织现有的生产技术条件和设备;组织所要实行的政策、规定。
2.预测的作用(1)帮助我们认识和控制未来的不肯定性,使对未来的无知降低到最低限度;(2)使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致;(3)事先了解计划实施后可能产生的结果。
3.预测的步骤(1)提出课题和任务;(2)调查、收集和整理资料;(3)建立预测模型;(4)确定预测方法;(5)评定预测结果;(6)将预测结果交付决策。
第二节决策的含义识记:决策决策是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
换言之,决策是决策者经过各种考虑和比较之后,对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
领会:1.决策在管理中的地位和作用(1)决策是管理的基础;(2)决策是各级、各类管理者的首要工作。
(管理就是决策)2.正确决策的特征(1)有明确而具体的决策目标;(2)以了解和掌握信息为基础;(3)有两个以上的备选方案;(4)对控制的方案进行综合分析和评估;(5)追求的是最可能的优化效应。
应用:分析组织决策的过程第三节决策的类型识记:1.程序化决策程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序,以致每当他出现时,不需要再进行重复处理。
第六章决策(讲义)第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策--杨洪兰,1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程—-周三多,1999本书中决策的定义:☐决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本:进行成本-收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类(一)长期决策与短期决策➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策,如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段,又称短期战术决策,如:企业日常营销、物资储备(二)战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策:对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的调整,企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策:又称管理决策,是在组织内贯彻的决策,属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策:又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响(三)集体决策与个人决策➢集体决策:指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四) 初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策:随着初始决策的实施,组织环境发生变化而进行的决策(五)程序化决策与非程序化决策➢程序化决策:对例行问题的决策➢非程序化决策:对例外问题进行的决策(六)确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策:在稳定(可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种,但有多少种,以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点:六大特点(略)第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后,解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明,决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题,识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施,保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况,及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度,进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则:➢各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑,越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维,时间一般在1-2小时,参加者5-6人为宜2、名义小组技术:☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气,独立地思考,提出决策建议☐召集会议,让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票,产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见,提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术:☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键:➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数,一般10~50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大,决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准,可把企业的经营单位分成四大类(1)金牛型:市场占有率较高,而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要(2)明星型:市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模(3)幼童型:经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低➢有前途:投入必要的资金,使其向“明星”型转变➢无前途:忍痛割爱,及时放弃该领域(4)瘦狗型:经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置,确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵(略)三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件:➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法:在一些线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法:又称保本分析法或盈亏平衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
第六章制定决策:管理者工作的本质一、决策制定过程每个人不论是在组织内或组织的哪个领域中,都在制定决策,也就是说他们要在两个或更多的方案中做出选择。
决策制定过程(decision-making process)的步骤,包括8个步骤:识别决策问题、确定决策标准、以及为每个决策标准分配权重,然后进入开发、分析和选择备择方案,这些方案要能够解决你的问题。
接下来是实施备择方案,以及最终评估决策的结果。
步骤1:识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题,也就是开始于现状与希望状态之间的差异。
问题的识别不那么简单,在事情被确认为问题之前,管理者需要意识到问题,感到有采取行动的压力,以及拥有采取行动的资源。
步骤2、确认决策标准对于解决问题来说,确认决策标准非常重要,管理者必须决定什么与制定决策有关。
无论决策标准是否被清晰的陈述,每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。
步骤3、为决策标准分配权重决策标准并非都是同等重要,因而决策制定者必须为每一项标准分配权重,以便正确的规定它们的优先次序。
采用你个人的偏好来排列指标的优先次序,这些指标是你在决策过程第2步确认的。
步骤4、开发备择方案决策制定者列出可供选择的决策方案,这些方案要能够解决决策所面对的问题,无需对这一步所列出的方案进行评估,只需要列出它们既可。
步骤5、分析备择方案一旦确认了备择方案,决策制度者必须认真的分析每一种方案,对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较,通过比较,每一种备择方案的优点和缺点就变得明显了。
步骤6、选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案是很重要的。
步骤7、实施备择方案实施(implementation)包含了将决策传送给有关人员和部门,并要求他们对实施结果作出承诺。
步骤8、评估决策结果评估决策结果,看看问题是否得到解决。
二、决策的普遍性制定决策是管理者所有四个职能的组成部分,这也是管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。
第六章计划一、单项选择题1.计划工作的核心环节是( )A.控制B.预测C.决策D.组织2.计划首先要回答的问题是()的问题。
A.何时做B.何地做C.怎样做D.做什么3.计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的,其中,高层管理人员主要是负责制定( )A.战术性计划B.生产作业计划C.战略性计划D.财务成本计划4.关于计划工作的基本特征,下列各种说法中不准确的是( )。
A. 计划是一种无意识形态B. 计划工作在管理职能中居首要地位C. 计划工作普遍存在D. 计划工作要讲究效率5. 下列关于计划的描述正确的是( )。
A. 企业目标是追逐利润,因此计划工作只需考虑经济效益B. 计划工作至关重要,因此必须面面俱到C. 计划与决策没有什么必然的联系D. 计划工作在各级管理工作中普遍存在6.对外部环境分析采用的最为广泛的方法是由()提出的产业分析模型。
A.法约尔B.波特C.泰勒D.梅奥7. 用数字表示预期结果的报表,被称为“数字化”的规划,这种计划就是( )。
A. 专题计划B.专项计划C. 预算D.决算8.以下关于目标管理的说法中,不正确的是()A.目标管理有助于改进组织结构和职责分工B.目标管理表现出良好的整体性C.目标管理中目标的商定很费时间D.目标管理不利于调动员工的主动性9.()是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来的方法。
A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划技术二、多项选择题1.计划的性质有()A.目的性B.普遍性C.效率性D.创造性2.按照计划的明确程度划分,可将计划分为()A.战略性计划B.战术性计划C.具体计划D.指导性计划3.管理者之所以编制计划,是因为( )A. 计划能使组织结构更加完善B. 计划是一种协调过程C. 通过计划促使管理者展望未来D. 计划为控制提供了标准和依据4.战略远景与使命陈述包括()A.核心价值观B.核心目标C.宏伟大胆冒险的远大目标D.生动逼真的描述5.以下属于计划的方法的是()A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划法6.关于计划方法的说法中正确的有()A.目标管理强调自我控制B.运筹学方法使短期、中期、长期计划相互衔接C.滚动计划法使编制计划的工作量加大,现在已不再适用D.网络计划法在我国又称为关键路线法三、判断题1.计划是决策的前提。
管理学基础,第八版,(罗宾斯等)第六章组织结构与组织设计1)组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案:正确解释:根据定义,组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度:2参考页:132目标内容:6.1学习目标:讨论影响组织结构决策的因素2)组织结构有四个基本要素。
答案:错误解释:共有六个要素:工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度:1参考页:132目标内容:6.1学习目标:讨论影响组织结构决策的因素3)由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案:错误解释:令人惊奇的是,法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度:2参考页:132目标内容:6.1学习目标:总结历史上和当前的主要管理方法4)20世纪早些时候,当工作专门化最初展开实施时,员工的工作效率开始提高。
答案:正确解释:最初,管理者发现专业化导致了效率的大幅提高;然而,当工作变得过度专业化时,员工士气和激励下降,消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度:2参考页:133目标内容:6.1学习目标:讨论影响组织结构决策的因素5)今天,大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案:错误解释:没有使员工失去热情的专业化往往成效最好;千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度:2参考页:133目标内容:6.1学习目标:讨论影响组织结构决策的因素6)工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案:错误解释:情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度:2参考页:133目标内容:6.1学习目标:讨论影响组织结构决策的因素7)部门划分是指工作是如何分组的。
答案:正确解释:部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度:1参考页:134目标内容:6.1学习目标:讨论影响组织结构决策的因素8)参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
管理学原理第六章 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
第六章预测
第一节计划工作的前提条件和种类
计划工作的前提条件计划在实施过程中预期的内外部环境。
现代管理的特点之一就是强调预见性。
一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人,而是能预见变化,提前采取行动的人。
124
确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。
预测是对未来环境所做出的估计。
这种估计不是凭空臆测,而是根据事物的过去和现在去推测它的未来,由已知预计未知。
预测是联系过去和未来的桥梁。
125
预测的作用⑴有助于认识和控制未来的不确定性,将对未来的无知降低到最低程度;⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致;
⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。
126
预测的步骤⑴提出预测课题和任务,⑵调查、收集和整理资料,⑶建立预测模型,⑷确定预测方法;⑸评定预测结果;⑹将预测结果交付决策。
126-127
第二节决策的类型和特征
决策为了达到目标,从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
128
组织在进行决策时,需要有“应该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”,即决策需要由“目标”和“代替方案”这两方面的因素。
决策的地位和作用
⑴决策是管理的基础;决策是计划工作的核心。
⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
正确决策的特征
⑴决策要求有明确而具体的决策目标;
⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础;
⑶决策要求有两个以上备选方案;
⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估;
⑸决策所追求的是最可能的优化效应。
129-130
第三节决策的类型
例行问题和例外问题
例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。
例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。
130-131
决策的类型
⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策;
⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策;
⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策;
⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策;
⑸按决策的评价标准分,有最优标准、满意标准和合理标准之分。
131
程序化决策与非程序化决策
程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序,以至每当它出现时不需要再进行重复处理(即针对常规性、反复性的例行问题,可以制定出一套例行程序来处理的决策)。
程序化决策又称为“结构良好的决策”。
非程序化决策则属于“结构不良的决策”。
132
传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。
与惯例相关的是标准操作规程。
组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。
现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。
进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。
133-134
决策有效性的标准
⑴最优决策(理性决策)。
该观点可以追溯到泰罗,并为运筹学
和管理科学家们一贯坚持。
最优决策的条件是:问题清晰明确;目标
单一明确(利润最大化);所有方案已知;偏好清楚、意志、稳定;没有成本、时间约束。
⑵满意决策(有限理性决策)。
代表人物是赫伯特·西蒙。
(Herbert Alexander Simon,1916年6月15日-2001年2月9日),西蒙因其贡献和影响在他晚年获得了很多顶级荣誉,如:1975年的图灵奖、1978年的诺贝尔经济奖、1986年的美国国家科学奖章和1993年美国心理协会的终身成就奖。
西蒙的博学足以让世人折服,他获得过9个博士头衔。
“有限理性”表现为:决策者无法寻找到全部备选方案,也无法完全预测全部备选方案的后果,还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系,以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。
决策者在决策之前没有全部备选方案和全部信息,而必须进行方案搜索和信息收集;决策者没有一个能度量的效用函数,从而也不是对效用函数求极大化,而只有一个可调节的欲望水平,这个欲望水平受决策者的理论和经验知识、搜索方案的难易、决策者的个性特征(如固执性)等因素调节,以此来决定方案的选定和搜索过程的结束,从而获得问题的满意解决。
因此“管理人”之所以接受足够好的解,并不是因为他宁劣勿优,而是因为他根本没有选择的余地,根本不可能获得最优解。
⑶合理标准。
代表人物是哈罗德·孔茨(Harold Koontz,1908-
1984)。
这一观点认为环境具有不确定性,决策做到完全合理是很难
的,但管理者应在合理性的限度内,根据变化的性质和风险大小尽可能
地做出最好的决策。
136
哈罗德·孔茨美国管理学家,管理过程学派的主要代表人物之一。
第四节预测与决策的方法
预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类。
136
外推法利用过去的资料来预测未来状态的方法。
这种方法承认事物发展的延续性,同时考虑事物发展中随机因素的影响。
优点是简单易行,只要有历史数据就可以对未来作出预测;缺点是没有考虑事物之间的因果关系,只凭数据说话,因而长期预测的可靠性不高。
适用短期和近期预测。
137-138时间序列分析法是外推法中常用的一种。
按时间将过去的数据排列起来,研究其发展趋势。
其中常用的计算方法有移动平均法和指数平滑法。
因果法通过找到变量之间的因果关系,据此预测未来。
回归分析预测法是其中的一种。
直观法主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。
德尔菲法是其中之一。
138
德尔菲法即专家预测法:
⑴无记名投递征询意见。
根据预测内容选择专家,并将预测内容设计成具体问题,规定统一的评价方法,然后将问题邮寄给专家,背对背地征询意见。
⑵统计归纳。
收集专家意见,对每个问题进行定量统计归纳。
通常用回答的中位数反映专家的集体意见。
⑶沟通反馈意见。
将统计归纳结果反馈给专家,每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见,然后再提出自己的意见。
一般经过3-5次反复,可以取得一致的意见。
140
决策方法有两大类,即主观决策法和计量决策法。
141
主观决策法利用心理学成果,采取有效的组织形式,在决策过程中直接利用专家的知识和经验,根据已掌握情况和资料,提出决策目标及实现目标的方法,做出评价和选择。
计量决策方法决策的“硬技术”,它建立在数学工具基础之上。
包括:
⑴边际分析法。
根据这一方法,如果组织的目标是取得最大利润,那么当追加的收入与追加的支出相等时,这一目标就能达到。
⑵费用效果分析法。
其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系,据此进行方案的选择。
⑶概率方法。
⑷效用方法。
⑸期望值方法。
决策树是期望值方法的一种。
⑹博弈论方法。
⑺线性规划方法。
决策树法适用于带有不确定性的风险型决策。
决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性,并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率,在此基础上进行择优决策。
计算期望值:
E(全套)=(120×+70×+20×)×8-200=400
E(部分)=( 90×+65×+45×)×8-140=408
本篇历年考试题型特点:。