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高盛公司的经营策略一、公司简介高盛（Goldman Sachs）是全球著名的投资银行和金融服务公司，成立于1869年，总部位于纽约市曼哈顿区。
该公司的主要业务包括投资银行、证券、资产管理、股票、衍生品等金融服务领域。
是继摩根士丹利、美林证券、JP摩根等之后美国的第四大投资银行。
二、经营策略1. 非常清晰的业务定位高盛公司的定位非常清晰，主营业务是投资银行，尤其是在企业融资、资本市场和投资架构方面处于领先地位。
根据投资者日报对高盛的调查数据显示，高盛系企业中，46%的可提现资产来自企业金融部门，占总可提现资产的79.22%。
因此，高盛在企业金融领域的发展策略非常明确，将主要精力投入到投资银行业务领域，以提高推广和调整业务结构，提升企业的市场竞争力。
2. 突出核心优势高盛在全球投资银行业内占有很重要的地位，其最大的优势是拥有全球最庞大的债券和股票交易团队。
同时，高盛的大型客户也是其独一无二的优势之一，其以跨国公司、对冲基金和超级富豪为主要服务对象。
高盛将大量精力投入在为超级富豪和千亿资产的客户提供优质的金融服务，可以提供私人财富管理、风险管理、家族办公室等高端财富管理服务，在这方面领先于竞争对手们。
3. 主动作为，根据市场情况不断进行调整作为一家创业公司，高盛公司对不同的市场情况进行了及时的反应和调整，这也是其成功的重要原因之一。
在2008年金融大危机的时期，高盛保持了公司的健康发展，并将自己的经验分享给其他企业，同时在市场下降时及时调整业务结构以及规模，扩大了风险管理和服务范围，进一步提升了其市场竞争力。
而在2018年，高盛又宣布变革公司的行政管理架构，包括推出在线财富管理和商业贷款业务等，以适应不断变化的市场环境。
4. 重视公益慈善事业高盛公司除了积极经营主营业务外，还注重回馈社会，并且花费大量的资源进行慈善事业，高盛的公益慈善项目广泛涉及环境保护、文化教育、医药卫生、困难群体以及灾害救助等领域。
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考搐要：自2007年开始爆发的美国次贷危机对华尔街投资银行业造成了沉重的打击。
在这场重大的金融风暴中，高盛集团成功地幸免于难，2007年实现了净利润增长22％的良好业绩，并于2008年转为银行控股公司，均体现了高盛集团惊人的实力。
本文从发展概况、发展战略、公司治理结构和财务状况等方面对高盛集团进行分析，对高盛集团的发展现状以及未来发展趋势进行研究、判断，总结高盛集团的发展经验，为我国发展投资银行业务提供有益参考。
关键词：高盛集团；投资银行；财务分析2007年，美国的次贷危机引发了美国投资银行业的崩溃，华尔街的五大投资银行将近75年的金融神话也在一夜之间崩溃。
贝尔斯登、美林证券相继被收购，雷曼兄弟宣布破产，2008年9月21日，高盛宣布将成为美国第四大银行控股公司并接受美联储的监管，同时宣布成为银行控股公司的还有摩根士丹利。
华尔街前五大独立投资银行至此无一幸免于此次金融危机，独立投资银行模式最终覆灭。
尽管五大投资银行在这场金融风暴中均遭受了重大的打击，但损失程度却不尽相同，其中高盛集团无疑是业界翘楚。
在各大投资银行危机初现的2007年，高盛集团每股盈利增长25．6％，在次贷危机进一步加剧的2008年，高盛集团每股收益连续3季度增长，2008财年前9个月普通股股东权益回报率达到14．2％。
高盛集团在金融危机的冲击下可以独善其身，对我国发展投资银行业务值得借鉴。
1高盛集团发展概述1869年，高盛集团由一位从事企业商业票生意的德国裔犹太移民Marcus Goldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，Samuel Sachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。
在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务。
论高盛与汇丰银行在中国发展中的差异高盛与汇丰银行是两家具有代表性的国际投资银行，在华发展历程中有着不同的经历和表现。
本文旨在探讨高盛和汇丰银行在中国市场的发展中的差异，包括文化差异、业务定位、市场策略等方面，以期为其他跨国公司在中国市场中的发展提供一些参考。
一、文化差异高盛是一家源自美国的投资银行，文化上注重精益求精，追求卓越。
而汇丰银行则来自英国，注重传统与稳健，更为谨慎。
两家公司的文化差异在中国市场中也得到了体现。
高盛在中国的早期投资中涉足了一些高风险、高回报的领域，如私募股权，同时也更倾向于寻求与创业公司的合作，以争取更大的收益。
相比之下，汇丰银行则更多地关注于常规的投资银行业务，如企业融资和资产管理，对风险控制比较谨慎。
这些文化上的不同也影响了两家公司在中国市场中的定位和发展策略。
二、业务定位在业务上，高盛和汇丰银行也存在一些差异。
高盛在中国市场开拓了一些新的领域，如与互联网金融公司的合作，这也使得高盛成为了许多新兴创业公司的首选投行。
同时，高盛还积极与中国政府和监管部门合作，获取更多的业务机会。
另外，高盛的金融工具、衍生品等创新产品也为大型企业的融资和国际交易提供了更多选择。
相比之下，汇丰银行则更注重长期稳健的业务发展，着重关注企业融资、理财、资产管理等常规业务领域。
汇丰银行更倾向于与企业建立更为长久的关系，这也是汇丰银行在中国市场中取得成功的重要原因。
三、市场策略在市场策略方面，高盛和汇丰银行的做法也存在着一些差异。
高盛在中国市场较早地开拓了线上业务，注重互联网在企业融资中的应用，通过开发 App、网站、社交媒体等渠道，积极吸引新客户。
高盛在中国市场更为灵活，通过创新营销活动和广告方式与客户互动，积极提高品牌知名度。
相比之下，汇丰银行则更加注重线下业务的拓展。
除了传统的办公室受理外，汇丰银行还大力推崇家庭业务的发展，推出了各种优惠政策和家庭专属理财服务，以吸引更多客户群体。
总之，高盛与汇丰银行在中国市场的发展中，无论是在文化差异、业务定位还是市场策略等方面都有它们各自的特色和取向。
高盛帝国读后感《高盛帝国》是一部关于高盛集团的历史和商业发展的书籍，作者是约翰·扬。
这本书详细地介绍了高盛集团从创立至今的发展历程，揭示了其成功的商业模式和管理理念。
通过阅读这本书，我对高盛集团有了更深入的了解，也对商业世界有了更深刻的认识。
高盛集团作为全球最大的投资银行之一，其影响力和实力不容小觑。
书中介绍了高盛集团的创始人和创立初期的发展历程，以及在金融危机期间的表现和应对策略。
通过这些内容，我了解到高盛集团之所以能够成为金融界的巨头，不仅仅是因为其资金实力雄厚，更重要的是其敏锐的市场洞察力和灵活的经营策略。
高盛集团的成功并非是偶然的，而是建立在对市场的深刻理解和对风险的精准把控之上。
在阅读《高盛帝国》的过程中，我也深刻感受到了商业世界的竞争激烈和变化迅速。
高盛集团之所以能够在金融危机中生存并蓬勃发展，正是因为其不断调整和创新的能力。
在这个信息爆炸的时代，企业要想生存和发展，就必须具备快速应变的能力，不断创新和改进自己的商业模式和经营策略。
高盛集团的成功经验给了我很多启发，让我意识到在商业竞争中，只有不断学习和进步，才能立于不败之地。
除了对商业世界的认识，我在阅读《高盛帝国》的过程中还对高盛集团的企业文化和价值观有了更深入的了解。
书中提到，高盛集团一直以来都注重团队合作和人才培养，重视员工的创新和创意。
这种企业文化和价值观的传承和弘扬，正是高盛集团能够不断壮大的关键所在。
作为一名职场新人，我深深地感受到了高盛集团所倡导的企业文化对于企业发展的重要性，也对自己在工作中的态度和价值观有了更清晰的认识。
总的来说，阅读《高盛帝国》给了我很多启发和思考。
通过对高盛集团的历史和发展进行深入了解，我不仅对商业世界有了更深刻的认识，也对自己的职业发展有了更清晰的规划。
我相信，在今后的工作和生活中，我会不断学习和进步，不断调整和改进自己的能力和素质，努力成为一个对企业有价值的人才。
同时，我也希望能够借鉴高盛集团的成功经验，不断创新和改进，为企业的发展贡献自己的力量。
全球三大券商MGM经营模式研究国信证券综合研究所陶鹂春摘要中国证券市场正处于与国际接轨的重要时期。
在这个接轨的过程中，券商作为证券市场的核心主体，海外大型投资银行的经营模式和经营策略、国内外券商的差异与差距，是业内人士极为关注的问题。
本报告选取证券行业中耳熟能详、最受关注的全球三大券商MGM （美林、高盛、摩根斯坦利）作为研究对象，从经营理念、组织架构、核心业务等角度对MGM进行全面剖析，为国内券商的发展与转型提供重要的参考，并提出一系列对国内券商发展的建议。
全球三大券商无一例外都是美国券商。
在业内，这三大券商被简称为MGM，它们就是我们耳熟能详的美林(Merrill Lynch)、高盛(Goldman Sachs)、摩根斯坦利(Morgan Stanley)。
1. M for Merrill Lynch－美林证券美林证券是华尔街上具有最为均衡的业务架构的券商。
根据Thomson Financial的资料，美林证券所有的部门都处于业内领先的地位，除了多年来多项业内第一的排名外，其余排名也处于前五的位置。
2005年上半年，Euro money杂志授予美林证券11项最佳称号，其中包括7项最佳经纪行称号、3项最佳并购行称号和1项最佳债券行称号。
美林证券作为一家百年老店，长盛不衰的秘诀就是坚持把客户利益放在第一位的经营理念。
美林认为，业务经营必须围绕最重要的东西，即：客户、市场、增长、创新。
他们致力于为其在全球的客户构建价值和财富，忠实地服务于客户需求，并且坚信，客户的成功将增加其企业价值。
1.1. 业务架构与收入贡献分析美林证券实行证券控股公司下的事业部制的组织架构，以业务为划分的事业部是独立的利润中心，这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。
美林主要业务单元均为美林集团下属集团，将主要业务内容分入三大块：全球市场与投资银行集团（GMI）、全球私人客户集团（GPC）、美林投资经理集团（MLIM）。
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
高盛集团发展历程及战略高盛公司的创立高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。
创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。
后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。
公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。
但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。
当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。
高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。
高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。
刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。
比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。
新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。
”自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。
尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。
以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。
但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。
1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。
当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。
ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。
第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100%。
从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。
同时也是好运来临的良好征兆。
人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。
因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。
当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。
1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。
弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。
弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。
我们说：‘明天我们还会回来’。
以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。
”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。
许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。
反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。
在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。
1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。
高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。
高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。
到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。
90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。
于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。
高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并自派总裁。
三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。
其余股份升值到53亿多美元。
短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。
首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。
高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
高盛的公开发行风波华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇丰又十分神秘的高盛世界。
美国联邦储备委员会在2008年9月21日晚间宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。
而高盛和大摩的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。
2008年09月24日沃伦·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，计划对高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)投资50亿美元。
股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭. 一、公开发行的夭折使高盛元气大伤。
1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司纽约总部举行神圣的仪式----两年一度的华尔街最高成就：高盛合伙人授勋典礼。
今年的聚会也许是高盛129年历史中最奇特的，这是因为：该年的聚会本不该举行。
两个月前，已不会再有人能成为高盛合伙人----因为高盛本打算近期公开发行，这意味着有50至60位本来即将任命的合伙人，相反却仅成为另一家新公司的薪禄不菲的雇员。
但是6月份由合伙人表决同意的高盛首次公开发行，于9月末搁浅，并正式“撤回”。
此项首次公开发行，本应成为牛蹄声声90年代的里程碑，却不幸沦为席卷全球的金融风暴的牺牲品。
高盛推迟发行是由于一旦股市下跌（华尔街大型证券公司的股价下跌更大），股价就不再具有吸引力了。
若如以往所料，高盛股价在4倍帐面值左右，那么公开发行会将高盛定价为280亿美元。
9月之后，高盛股票仅较帐面值有少许溢价，将公司估价为70亿美元，远远达不到将公司财富分配给合伙人、有限合伙人及其他员工的公开发行的目的。
据公司的行政总裁柯赛和保罗森说，推迟首次公开发行是实用主义的决定。
柯赛说：“适当的时候我们会重新考虑公开发行，但目前我们只能往前走。
”但据高盛的合伙人、员工、客户及华尔街人士透露，高盛就公开发行而进行的大辩论及发行的夭折，对公司是一次沉重的打击。
它使高盛的资本结构及业务组合曝光并公诸于众。
它挑起了公司一般合伙人和有限合伙人的矛盾，并证实了华尔街上盛传的谣言----高盛投资银行家与交易员的竞争关系及两位行政总裁柯赛和保罗森之间的不和。
二、公开发行的最初目的。
高盛公开发行的正式原因之一是“使资本结构与公司使命相契合”。
但不可否认，许多合伙人，尤其年轻人，与其说是关心高盛的未来，不如说更关心自己资本帐户上储蓄的惊人数目。
资本的问题依然存在。
实际上，高盛的股本基础比摩根士丹利及美林都小（1998年中期为66亿，摩根士丹利为138亿，美林为117亿）。
但目前的行政总裁柯赛和前行政总裁怀特德都说较少的资本只会使公司能更好地决策，竞争对手也认为高盛并没有由于资本缺乏而受到限制。
DLJ证券公司的行政总裁莱比说：“我希望能找到由于资本不足而使高盛不利的业务。
”实际上，问题不在于高盛资本的数额，而在于资本结构和资本的稳定性。
当合伙人变为有限合伙人，他们可以抽回资本；若大批的合伙人变为有限合伙人，可撤回大量资本。
这就是为什么1994年是公司十分可怕的恶梦的原因。
当时债券市场的波动损毁了高盛的盈利，合伙人纷纷逃之夭夭。
(而公开发行的主要倡导者柯赛，于1994年成为行政总裁，并不是巧合)。
