2019年最新-TOC供应链管理(何凯华)中华讲师网.ppt-精选文档

商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。

ABC分类法
JIT（准时制）库存管理
根据产品的销售额和利润贡献度，将产品 分为A、B、C三类，针对不同类别采取不 同的库存管理策略。
通过精确的生产计划和物料需求计划，实 现零库存或最小化库存，降低库存成本。
VMI（供应商管理库存）
协同计划、预测与补货（CPFR）
与供应商建立紧密的合作关系，由供应商 负责管理和优化库存，降低双方的库存成 本和风险。
库存管理与优化
库存控制策略
实时库存监控
通过先进的库存管理系统，实时 监控库存量，确保库存数据的准
确性和及时性。
设定安全库存水平
根据历史销售数据和市场需求预 测，设定合理的安全库存水平，
以应对不确定性因素。
定期盘点与调整
定期对库存进行盘点，确保实际 库存与系统数据一致，并根据盘 点结果及时调整采购和销售策略
供应链管理背景
随着全球化竞争的加剧，企业面临的市场环境越来越复杂，客户需求多样化、个性化，产品生命周期 缩短，技术创新加速。企业需要更加高效地管理供应链，以降低成本、提高质量、快速响应市场变化 。
供应链管理的重要性
01
02
03
提升企业竞争力
通过优化供应链流程，降 低运营成本，提高产品质 量和客户满意度，从而提 升企业竞争力。
人工智能技术可以帮助企业实现供应链自动化和智能化，包括智能采购
、智能库存管理、智能物流等，提高供应链效率和准确性。
03
新技术对供应链管理的影响
新技术的发展和应用正在改变传统的供应链管理模式，推动企业向数字
化、智能化转型，提高供应链的整体竞争力和效益。
07
CATALOGUE
供应链风险管理
供应链风险识别与评估

Support Activities
Primary Acti第vi7t页ies/共78页
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
Value Chain Analysis
Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value
Firm Infrastructure
Support Activities
Human Resource Management Technological Development Administrative Procurement
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
三、核心竞争力的三个特点
1.具有市场多元化的潜力（树根的作用） 2.满足预期消费者的需求（推动枝干的作用） 3.难以仿效（差异化）。
第21页/共78页
四、核心竞争力到核心产品
1.核心竞争力－－》Leadership 2.核心产品 －－》World share
－－》Shape the evolution
品牌优势：可口可乐、宝洁 精确管理：丰田汽车 管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美 ……………
第24页/共78页
七、核心竞争力的发展过程
1.公司创业期：生存第一 2.公司成长期：分析内外部环境确立核心
竞争力 3.公司稳定期：形成核心竞争力 4.公司成熟期：强化核心竞争力
孕育新的核心竞争力 5.公司的再发展时期：
学习内容
价值链 核心竞争力 业务外包 集成化供应链管理(重点)

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Policies to change改变的政策
• Three weeks notice for stopping a product should be enough – provided the inventory in the system is not more than 3 weeks • 停止生产某产品三周应该足够 —倘若系统里的库存不超过 三周 • Checking the exact quantity at the setup time is fine当 换线时间良好时，检查确定生产的数量 • Why we need to add three days to the 30??? • 为什么我们需要加多3天？
• 把一个区域仓库变成中央仓库，有可能吗？
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Can you have enough space in one regional warehouse?区域仓库有无足够的空间?
• • Every region has to store, on average, more than 30 days of inventory 每一个区域仓库平均持有超过30天销量的库存 • Because plant tries to replenish 33 days every time emergency occurs elsewhere. • 因为，当紧急事件发生时，工厂努力每次补33天的货给仓库 • Because the sale-day measure causes inventory to go up on many items • 因为，许多时候由于销售天数的衡量导致库存上升 • The regions should have excess space! • 区域仓库应该有多余的空间 A central WH should have RL of 15-20 days of all market 中央仓库需要15－20天的市场销量 • Based on an average response of 7 days production, 3 in transport, and paranoia of 0.5 to 1 • 基于7天生产反应时间，3天运输，安全因素0.5到1倍 Hence, we can assume that it is good chance that one region is large enough, and if not, we can find two regions who can act as central for half the SKUs. 因此，我们可以假定，一个区域仓库有可能足够大，如果没有，我们可以找到 两个区域仓库承担中央仓库的角色

物流效率提升情况
优化物流路线， 减少运输成本
采用先进的物 流管理系统， 提高物流效率
加强物流人员 的培训，提高
服务质量
建立完善的物 流监控体系， 确保物流安全
客户满意度提高情况
客户满意度调查结果：满意度提 升百分比
客户服务改进措施：介绍为提高 客户满意度所采取的具体措施
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
XX
单击此处添加副标题
汇报人：XX
单击添加目录项标题 供应链管理实施情况 供应链管理问题与改进措施
供应链管理工作概述 供应链管理成果 未来供应链管理工作展望
添加章节标题
章节副标题
供应链管理工作 概述
章节副标题
供应链管理定义
供应链管理：对从原材料采购到产品交付全过程的管理 目标：提高效率，降低成本，提高客户满意度 主要任务：协调供应商、制造商、分销商、零售商等各个环节 方法：采用信息化技术，实现供应链信息的实时共享和协同运作
2023年供应链管理工作目标
提高供应链效 率：通过优化 供应链管理流 程，提高供应 链效率，降低
成本。
加强供应商管 理：建立供应 商评估体系， 定期对供应商 进行评估，确 保供应商的质 量和交货能力。
提高库存管理 水平：通过实 施库存管理策 略，降低库存 成本，提高库
存周转率。
加强风险管理： 建立风险管理 体系，识别供 应链中的潜在 风险，并采取 措施降低风险。
加强供应链协同 管理，提高供应 链整体效率
采用先进的供应 链管理技术和工 具，如大数据、 人工智能等
加强供应链风险 管理，提高应对 突发事件的能力
加强供应链创新， 提高供应链的竞 争力和适应性

– 一个公司必须保证整条供应链的结构支持这一阶段的战略 目标。
– 通常，供应链设计决策是一项长期决策（以年计），要想 在短期内调整，代价很高，因此在作这些决策时，要把今 后几年市场上的不确定因素考虑在内。
供应链的决策阶段
• 供应链计划
– 在计划阶段，公司将制定一套运营政策用以控制 短期运营。根据已有的结构，从预测需求入手制 定计划，包括以下决策：由哪一个供应源给哪一 个市场供货、库存的组合、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ产的分包、补给和 库存政策，后备库存地点、促销的时机和规模等 等。
– 类似的信息流、货物流和资金流发生在供应链的全过程。
什么是供应链
什么是供应链
注意3：
• 典型的供应链可能包括许多不同环节，比如：
– 顾客、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原 材料供应商。
• 但上述的每个环节不一定在每条供应链中出现。恰 当的供应链设计将取决于顾客的需求及满足这些需 求所涉及环节的作用。
顾客订购环节
• 顾客抵达：是指顾客到达一个他便于选择并作 出购买决定的特定地点。这个环节也是供应链 的起点。
• 顾客订单递交：顾客告知零售商其所需商品， 零售商将商品分配给顾客的过程。
• 顾客订单完成：顾客的订购需求得到满足，货 物送至顾客处。
• 顾客订单接受：顾客接受所订产品，店家更新 收据记录，顾客进行现金支付。
战略匹配； – 拓展整条供应链战略匹配范围的重要性
竞争战略与供应链战略
• 公司竞争战略界定由公司的产品和服务 刻意满足的顾客需求的类型。
– 沃尔玛公司 – 7-11便利店
竞争战略与供应链战略
• 在上述的案例中，竞争战略都建立在顾 客对产品成本、产品送达和反馈时间、 产品种类和产品质量偏好的基础上。

•所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主 导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能 力，通常称该企业为核心企业或主导企业。
•第一节 企业管理模式的演变及其发展
•一、现代企业面临新的竞争与挑战
•传统的生产与经营模式对市场剧变的响应显得越来 越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先 进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计 、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRP Ⅱ）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经 营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性 突破。
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ch01供应链管理基础
•第二节 供应链基本概 ••念 二二、、供供应应链链的的类结型构模型
•供应商 制造 装配 分销
零售
用户
•供应商 的供应商 •供应商
供 应 源
•信息流
•分销商 •制造商
•零售商
•用户 需 求 源
• •
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•资金
•物流
•知识 流
ch01供应链管理基础
•第二节 供应链基本概 ••念 二二、、供供应应链链的的类结型构模型
•念
•根据供应链容量与
二、供用户应需链求的的类关型系可
以分为：
•3．平衡的供应链和倾斜的供应链
•一个供应链具有一定 的、相对稳定的设备 容量和生产能力
•（所有节点企业能力 的综合，包括供应商 、制造商、运输商、 分销商、零售商等）
•当供应链的容 量能满足用户需 求时，供应链处 于平衡状态
•用 户需 求
产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提
高产品质量、降低成本和改进服务的压力。
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•在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变 化迅速且无法预测的买方市场，要求企业能对不断变 化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求 的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。

信息流
第二层 第一层 供应商 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
营销 财务
客户服务管理 需求管理
订单配送
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
用户
消费者/ 最终用户
反向物流(回流)
来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998
·并行的产品开发
·供应商提前期很短
图5 建立在最佳生产系统平台上的供应链
四、供应链管理思想产生的必然性
• 环境变化产生的巨大压力 • 交易成本变动形成的无限动力
市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加
实行业务外包 企业间交易成本增加 企业间合作与联盟
供应链组织与管理 图6 供应链组织的产生原理图
五、供应链管理与传统管理模式的区别
20世纪80年代
20世纪90年代
2000年
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT) 精细生产和精细供应
供应链
·推动式系统
·拉动式系统
·消除浪费
·快速反应
·物料订货以可分配需 ·来 自 最 终 用 户 的 固 ·库存和在制品占用最 ·供应具有柔性
求为基础
定需求量
小
·顾客化定制生产
·消除安全库存和周转 ·生 产 能 力 与 需 求 匹 ·成本在供应链上透明 ·与最终需求同步生

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FG可行愿景实现存在的障碍
经过系统分析后认为我们不具备实施VV 的条件,甚至连顾问公司也那么认为,因 为实施起来风险很大, 但我们执意要走 VV这条路,但是如何实现
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FG的可行愿景
公共市场 --基础设施都没建立好 出口市场 --需要以行业1/2的周期可靠地开发新产品
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到目前为止取得的成绩—整体
MTO-95%以上的DDP. MTS-在工厂仓库和区域仓库保持98%的可得 性 CCPM --新产品开发速度双倍提升 --新产品开发周期缩短50% 配销 --配销商正在享受高达24次的库存周转次数
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到目前为止取得的成绩—销售
每年保持30%以上的增长. 最近两年更是达到50%的增长 尽管此行业整体市场疲软 --2006年20%的增长幅度 --2007年10%的增长幅度 --2008年5%的增长幅度
FG被认为是同种产品增长速度最快的公司
TOC将帮助 释放至少50% 的附加产能
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其它市场 足够大吗?
如果有的话,我 们决定性的竞争 优势是什么?
光依赖 OEM客 户将有很 大风险

中国最大的培训讲师选聘平台源自够大的市场与DCEOEM部分.
虽然我们是OEM客户某些产品的单一供应商,但我们并没有供 应对方全部的产品; 我们不想进行价格竞争以进一步伤害到我们的有效产出; 因此我们必须确认OEM客户的重大需求;
战术
为什么下一 层的表述足 以实践以上 策略？
要有决定性的竞争优势, 方法是满足客户一项重要的 需求,而且是竞争对手无法办到的需求

2.做好顾客服务，增加利润。 3.增加市场占有率。
在1997年时，美国的所有公司花费了8620亿在供应链管 理的相关活动上，也就是大约10%的美国国民生产毛额。 可惜的是，这庞大的投资里涵盖了许多不必要的成本，像 多余的存货、缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费。 举例来说，许多专家相信，杂货业者能够藉由更有效率的 供应链策略，来省下大约300亿或是每年约10%的营业费 用。
些新的问题并没有较为清楚的了解。
例如：在高科技产业中，产品的生命周期仅 有短短的几个月，所以制造商可能只有生产 一次的机会。不幸的是，由于这些都是属于 新的产品，并没有过去的历史数据可用来参 考，使得制造商无法正确地预估出顾客的需 求。产品价格在其生命周期里快速滑落的情 况，是相当常见的。
1.4供应链管理的关键议题
供应链(Supply Chain)是目前通路型态中密合强度最高的一 种型态，因为企业间已形成了所谓“链”的关系(Chain
relationship)，是相互依赖很深的一种商业甚至超过商业上 的互动合作模式。所以，许多专家将供应链的互动合作模
式称之為合伙关系(Partnership)，以与一般泛泛之商业关系
1.1何谓供应链管理?
首先，供应链管理是将每一个物流设施列入 考虑的，而这些设施将对成本产生冲击，并 且扮演满足顾客所需产品及服务的角色。
从供货商和制造设施，经由仓库及配销中心， 然后到达零售商和商店。在有些供应链的分 析中，甚至对于供货商的供货商以及顾客的 顾客进行整合。因为，他们对于供应链的绩 效产生冲击。
1.3复杂度
3.即使需求信息在事前已获得(因为契约的
签定)，系统变量亦是一个重要的考虑。
随着时间的经过所造成需求及成本的改变， 使得制定有效率的供应链管理策略，也成 了一件不容易的事；基于此，使得在系统 成本的最小化以及符合顾客的需求上，也 变得十分的困难。