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花旗案例一、引言花旗银行创立于1812 年，是华尔街最古老的金融机构之一。
多年以来，花旗银行一直在构筑一个多元化的业务经营体系，逐渐成为一家集商业银行、投资银行、保险等多元化全能型的金融集团。
在全球金融危机中，一向以持重著称，特别是以其抗风险能力和利用周期低点实现扩张而闻名的花旗银行却损失惨重，股价暴跌，业务报告连续五个季度巨亏。
为了减轻压力和改善盈利能力，花旗银行把旗下业务一分为二，拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。
花旗银行保留商业银行的传统银行业务；花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等，即实际意义上的投资银行业务。
受到金融危机沉重打击的花旗集团正在一步步从以往的“金融超市”模式走向解体。
二、花旗银行的并购之路1998 年4 月6 日，美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团，无论从规模上还是从经营范围看，这一合并都是空前的。
合并后的花旗集团资产总额近7000 亿美元，市值达到1660 亿美元，雇员超过16 万，业务范围涉足银行业、保险业和证券投资业等金融业的所有领域，能够为客户提供高质量、全方位的金融“超市服务”，成为名副其实的“全能银行”。
花旗集团将其业务按产品划分为三大集团，分别为：全球公司与投资银行集团，该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险；全球消费者金融集团，主要包括花旗银行的北美分行，抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等；全球投资管理及私人银行集团，包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务，以及花旗银行的私人银行业务。
全球公司与投资银行业务集团和全球消费者金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。
通过分析花旗集团混业经营与分业经营的利与弊，得出结论：银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离，银行的兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应，金融创新应面向实体经济并为实体经济服务，虚拟经济不能脱离实体经济。
浅析花旗银行信用风险管理及启示摘要：自金融危机以来，信用风险逐步成为银行重点关注的对象。
本文从政策措施、评级体系、产品创新方面对花旗银行的信用风险管理模式进行了分析。
并且结合我国具体国情，对我国商业银行信用风险管理提出了相关建议。
关键词：信用风险；花旗银行；风险管理一、花旗银行信用风险管理模式（一）花旗信用风险管理的政策措施科学合理的风险组织架构、完一善且行之有效的政策措施、严格的操作程序、高素质的风险管理队伍是花旗银行控制信用风险的四个要素，四者相互作用，相互促进，共同保证了花旗银行良好的风险控制能力，并推动了银行各项活动的顺利开展。
1、风险管理架构花旗银行在董事会层面设有由8位独立董事组成的风险、资本及子公司委员会，负责公司整体的治理及风险管理问题，监督、复核公司所承受的风险。
管理层的风险管理委员会，主要负责对全行风险管理工作执行情况的检查和复核。
下设有信贷政策委员会和市场风险管理委员会，对各业务部门的具体风险管理工作进行分层、分级管理。
2、信用风险管理政策措施（1）基本政策。
业务部门和风险管理部门共同负责管理风险，风险管理部门负责建立风险限额和风险管理程序；对每个信贷关系都存在一个单一的控制点；贷款延期必须经过至少两个授权审批人，一个必须是发起人，另一个必须是独立的信用风险管理部分的人员；按照已建立起来的标准，对每个债务人和债务项都给出风险评级；信贷发起、度量、文件记录、维护以及问题确认、分类和补救行动都有一致的标准。
（2）信贷审批管理。
根据考试结果、工作经验和工作上绩，花旗银行授予信贷员不同的贷款审批权限。
在审批贷款时信贷员根据顶目情况要组成一个临时贷款小组，一般至少有三人组成。
对于风险评级较差的贷款，经有权审批人审批后，花旗银行的信贷政策委员会往往进行一些复查。
（3）内部稽核制度。
花旗的稽核部门设在总部，分行一律不设。
根据分行稽核业务的大小分地区派出若干稽核主任，分别领导一个稽核分部或稽核小组，负责区域分行的稽核工作，与驻地分行没有任何关系；首席审计官即是高级副总裁，直接向董事会负责，不必向总裁汇报工作；稽核人员从各业务部门优先选择，派驻稽核也可在当地选聘，但必须由总行稽核部门直接选聘。
风险控制案例讲座主讲：王士俊先生一、风险概述风险是关乎金融企业生死存亡的关键。
那么，什么是风险呢？不确定性就是风险，看不清就是风险。
而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。
王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。
一是资产质量。
这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。
比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。
二是安全保卫。
我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。
比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。
所以说：没有发现，不等于没有风险。
在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。
花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。
比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。
华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。
当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。
又如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。
包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。
所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。
因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。
我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。
花旗集团如何通过风险管理提升综合实力（案例）随着全球经济的不断发展，金融机构也面临着越来越复杂的风险环境。
在这样的背景下，风险管理成为金融机构提升综合实力的关键要素之一。
本文以花旗集团为例，探讨该集团如何通过有效的风险管理措施提升了自身的综合实力。
一、花旗集团的风险管理框架花旗集团作为全球领先的银行和金融服务提供商，具有广泛的业务范围和全球化的业务网络。
为了应对不断出现的各种风险，花旗集团构建了完善的风险管理框架，包括风险识别、风险评估、风险监控和风险应对等环节。
首先，花旗集团注重风险识别。
他们通过广泛的信息收集渠道、风险评估模型以及专业的风险管理团队，及时了解和识别各类风险。
无论是外部环境的风险如市场波动、政策变化等，还是内部风险如信用风险、操作风险等，花旗集团都能够做到及时发现和识别。
其次，在风险评估方面，花旗集团借助先进的定量和定性方法对各类风险进行评估和量化。
他们建立了一系列的风险评估模型，包括价值-风险模型、应变-风险模型等，用于对不同风险的潜在影响进行评估和预测。
这为花旗集团制定相应的风险防控策略提供了重要的参考依据。
其次，花旗集团重视风险监控。
他们建立了一套全面有效的风险监控系统，通过自动化的数据采集和分析技术，实时监控市场风险、信用风险、操作风险等各类风险的动态变化。
同时，他们还聚焦于异常行为的监测，通过对交易数据和客户行为的分析，及时发现潜在的违规操作和风险隐患。
最后，风险应对是花旗集团风险管理框架的重要组成部分。
他们通过建立灵活的决策机制和完善的风险管理流程，对不同风险采取相应的措施和应对策略。
无论是通过修改投资组合来降低市场风险，还是通过加强内部控制来减少操作风险，花旗集团都能够及时并有效地应对风险挑战。
二、花旗集团风险管理的实际效果花旗集团通过有效的风险管理措施，取得了卓越的业绩表现，并提升了自身的综合实力。
一方面，风险管理使得花旗集团的盈利能力得到提升。
通过对风险的准确识别和评估，他们能够更好地控制投资、贷款和交易中的风险，降低损失，实现稳定的盈利。
花旗银行与发展中国家的债务危机(本案例取材于《沃卡特·瑞斯顿与花旗银行》)第一次石油危机之后，发展中国家经常项目下的赤字由大致相等的三部分来解决：援助和股本投资、官方贷款及商业银行贷款。
但现在商业银行的比例正在接近总额的一半这一可怕数字。
还有，在科斯坦佐去佛罗里达退休的时候，在波兰出现的小小的债务风险，看上去是花旗银行海外业务最大的隐忧。
经过与欧洲同行几个月的斗争之后，美国银行在1981年9月迫使波兰人同意在12月10日前恢复支付利息。
波兰人到了规定的期限并未做到这一点，债务拖欠成了客观的现实。
西方银行家们向波兰人施加更大的压力。
12月中旬，面对大规模的罢工和内乱，当时的波兰共产党政权宣布实行军管。
越来越多的人担心苏联很可能入侵波兰以镇压叛乱。
当危机发生时，一些银行家提出，如果军人控制局势，情况不会那么糟。
一位记者问汤姆西奥波德──花旗银行董事长位置的一个竞争者──对军管的看法时，他答道：“鬼才知道哪种政治体制是否可行。
我们关心的惟一问题是他们能不能支付欠款。
”花旗银行一些爱开玩笑的人认为，正是因为他那次似乎缺乏同情心及轻率的回答，西奥波德推动了获得总裁职位的机会。
这次事件促使西奥波德保持一种低姿态，更不用说里德和安格缪勒了。
他们都担心自己会说出什么使瑞斯顿生气的话来。
后来，正如1983年轻月的《机构投资者》杂志所报道的。
西奥波德引用了一句中国警言：“枪打出头鸟”。
1982年3月，波兰政府向其债权银行支付了2亿多美元。
4月初，各债权银行同意重新调整这个国家1981年的债务。
结果，在一项慷慨的交易中，这一债务的偿还被推后了。
这个交易给予这笔债务4年的宽限期，从1986年开始，偿还期限为8年。
这笔交易墨迹未干。
波兰人和各债权银行又在争论1982年债务的偿付问题了。
为了解决这一争端，债权银行向波兰提供了一项3年期的贸易融资，使得波兰能够用这项贷款以1982年的利率向债权银行支付11亿美元的借款利息的一半，尽管没有任何本金支付，这种手段使得各债权银行可以将利率收上账，暂时避免了债务的购销问题。
危机中的花旗银行风险管理案例解析次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院:专业:年级:学号:姓名:老师: 一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行 Citibank 、花旗公司C1tiCorP 和花旗集团 rcitigroup ，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行 CitybankOfNewyork ，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行―纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany 成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 SmithBarney 后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门??‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。
从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。
与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。
二、花旗银行发展的大事件2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。
2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。
2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元(约55亿美元)出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券(Nikko Cordial Securities)给三井住友金融集团。
2010年03月15日花旗集团(Citigroup)将斥资2697亿智利比索(约合5.197亿美元)增持智利银行(Banco de Chile)控股公司LQ Inversiones Financieras SA的股权额外8.52%至50%。
2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比(19亿美元)出售于Housing Development Finance Corp(HDFC)的全部股权。
2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。
至此，花旗银行在该公司的股份为零。
三、花旗危机的爆发就在花旗蓬勃发展，资产规模和业务产品雄踞市场第一的时候，转瞬间，随着次贷危机的爆发以及紧随而来的“两房”破产、雷曼兄弟的倒闭，花旗银行的经营业务急转直下。
不断出现的负面消息让这个金融巨人身陷囹圄。
从2008年11月16日至21日，一周之内花旗股价跌幅高达68%。
从2007年高点的35美元左右一路狂跌到21日的3.77美元。
之后，花旗银行的股价继续下挫。
2009年3月，花旗银行股价自1986年上市以来首次盘中跌破每股1美元，最终以每股1.02美元报收。
在2006年下半年，花旗银行的股价曾经达到每股55.70美元，公司的市值高达2772亿美元。
两年后的2009年3月5日，公司的市值只剩下55.96亿美元，缩水幅达到了98%。
连续第五个季度巨额亏损，使花旗银行全年亏损超过200亿美元。
转瞬之间，风雨飘摇，在表外业务和中间业务连续获取了高额汇报后，花旗终于为其偏离传统业务和忽视风险付出了代价，最终不得不分割出资产管理业务，重新回归到传统业务的道路上来，不禁使得人思考，为何这样一个金融巨擎，有着如此丰厚的积淀和广泛的基础，却在次贷危机中不堪一击，几乎分崩离析.四、花旗危机的高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制花旗的前任首席执行官普林斯―花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。
高级顾问鲁宾―鲁宾是银行的智囊，他为高管们出谋划策，是董事会成员，然而他一再坚持亲力亲为地处理日常管理事务。
鲁宾曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，可能这也增加了银行的疏漏之处。
美联储后来说银行的疏漏并没有及时得到纠正。
扩大规模获取更多的利润管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。
因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。
花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。
然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。
决策层的纽带关系导致的风险监管问题面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。
监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。
花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。
这些是银行的固定收益交易的一部分。
各部门欠缺沟通管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。
因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。
风险管理部门跟固定收入部界线含糊，风险管理如同虚设。
马哈拉斯令花旗成为CDO最大玩家之一。
“他们从来没有花精力融合。
情况就像信用卡业务讲广东话，按揭业务讲普通话，这个家庭并不正常。
”――金牌分析员惠特尼 Meredith Whitney2、风险管理的策略与方法美国金融机构风险管理的基本思路是通过分析各类风险产生的可能性高低及其影响大小, 分别采取保持、规避、转移和分散策略, 并通过建立风险管理组织、制定风险管理标准、业务产品、地区多元化、资产证券化、引入金融衍生工具等方法形成风险管理框架。
按照风险种类划分, 其风险管理的策略与方法主要具有以下特征:花旗银行风险管理确立授信政策和审批业务的具体政策和程序监测业务风险管理的技能，持续评估组合信用风险确保适当水平的贷款损失准备审批新的产品和风险，对与产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用风险组合的表现进行调整花旗银行对信用风险控制的基本政策联合企业和独立的风险管理部门协同管理信用风险单独的控制中心根据每个客户的信用度调整对其的信用贷款展望期需要至少两个经授权的信用官员签名，其中一个必须风险管理部的成员适合于每个债务人的风险评级信用资料的记录和补救措施管理应有一致标准花旗银行控制市场风险不断调整借款与储蓄的价格在交易中寻求合作伙伴通过表外的衍生品对冲利率风险花旗银行国家风险管理评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国家风险事件的应对定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议持续追踪花旗银行跨境风险管理花旗银行跨境风险管理每年定制跨境限制持续监测跨境风险以及全球经济环境建立内部风险管理措施总结回顾和总结了花旗的繁荣和衰落，对于国内银行的经营管理、对于金融创新和企业内部风险控制，笔者都有了一些更为理性的认识。
商业银行应始终坚持审慎稳健经营并坚守其核心业务由于金融衍生品市场存在着低资本要求和高额利润的回报，而次贷抵押这种看似违反经济常理的“低风险、高回报”产品，被华尔街一个又一个创富“神话”所证明，以至于作为商业银行的花旗银行，传统商业银行的审慎经营逐步让位于冒险扩张，实质上已经将商业银行的经营变为了与投资银行的赌博。
其经营的标的从对源贷款变成??了基于贷款数量的衍生品，使得银行的经营发生了方向性的偏离。
花旗银行由于其特有的市场地位，不仅所持有的次贷相关资产规模很大，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行难望其项背的。
作为商业银行，花旗银行曾是金融衍生品市场的第二大交易商，拥有的资产组合价值最高时达到3.6万多亿美元。
2006牵，花旗集团通过建立sPE实体而交易的各种证券化产品占总资产的比例达到了11490，如MBS、CDO、CLO、cDS，等等。
这些表外资产哪怕遭受到100/0的损失，花旗银行也将资不抵债。
2007年，因次贷危机爆发花旗银行的这一比例才首次降到57%左右。
巴菲特说过:“只有退潮后才知道谁是在裸泳”，花旗银行在看似风险转移的业务中不断的放松对风险的控制和审查，最终引火烧身。
二、银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离银行业综合化经营极大的拓宽了银行的业务种类和产品数量。
但同时也应该看到，随着业务的交叉，也增加了银行风险暴露的广度和深度，改变了银行风险的范围和性质。
这其中包括组织结构复杂化和文化多元性带来的利益冲突、金融子公司之间的关联交易风险、会计制度和行业适用监管制度差异带来的信息披露风险、货币市场与资本市场风险传递带来的系统性风险。
由于转型为金融控股集团的银行积极介入资产证券化市场，使许多本己转移的信贷风险再次循环回归，最终银行承担了过度风险。
脱胎于传统商业银行的次贷参与者，其传统的内控机制是难以有效管理高度专业化和复杂化的证券投资业务，尤其是表外证券投资业务，最终将众多银行拖入深渊。
1998年美国拆除了银行体系与资本市场之间的风险隔离。
花旗银行通过长期的证券化过程，本来己经把相当部分的信贷风险转移到了外部，但作为美国资产证券化交易市场的重要参与者，花旗银行同时又进行证券化基础资产的收购与证券化衍生品的设计、发售、承销等业务，以及二级市场的证券产品交易业务和相关信用支持业务，从而导致已经转移出去的信贷风险，又通过资本及衍生品市场业务再次循环回归。
