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中国银行业监督管理委员会办公厅关于外资银行现场检查有关问题的通知文章属性•【制定机关】中国银行业监督管理委员会(已撤销)•【公布日期】2003.09.09•【文号】银监办通[2003]42号•【施行日期】2003.09.09•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国银行业监督管理委员会办公厅关于外资银行现场检查有关问题的通知（银监办通[2003]42号）北京、天津、上海、江苏、福建、湖北、广东、海南、四川、重庆、云南省(自治区、直辖市)银监局(筹)，大连、宁波、厦门、青岛、深圳市银监局(筹)：为加强对外资银行的监管，银监会定于2003年下半年对部分外资法人机构和外国银行分行实施现场检查。
检查采取统一组织、抽调人员、集中检查的方式，对2家法人机构和2家分行实施重点检查，同时对被检查的外资法人机构实行骆驼评级试点、外国银行分行实行ROCA评级试点。
为此，须挑选部分外资银行监管人员参加骆驼评级、ROCA评级操作手册的制定、培训以及现场检查工作。
现将有关事项通知如下：一、此次检查是银监会成立后对外资银行实施的第一次现场检查，通过检查要达到掌握外资银行经营与风险情况，促其稳健经营，以及试行新的监管评价体系，锻炼外资银行监管队伍的目的。
各银监局应予以高度重视，严密组织，认真落实，做好现场检查工作。
二、各银监局应根据《关于对外资法人机构实施现场检查的指导意见》(附件1)及《关于对外国银行分行实施现场检查的指导意见》(附件2)要求，结合本局实际情况，统筹安排2003年下半年外资银行监管工作。
在确保完成银监会统一组织实施的现场检查任务的基础上，组织实施对辖内外资金融机构的其他现场检查项目。
三、各银监局应据实填报《外资银行监管人员情况统计表》(附件3)，并推荐2名以上外资银行监管业务骨干参加统一组织实施的现场检查工作，于9月15日前通过OA报银监会银行监管三部。
附件：1．对外资法人机构实施现场检查的指导意见2．对外国银行分行实施现场检查的指导意见3．外资银行监管人员情况统计表中国银行业监督管理委员会办公厅二00三年九月九日附件1 对外资法人机构实施现场检查的指导意见根据银监会工作部署，定于2003年下半年对部分外资法人机构进行一次全面现场检查，检查分银监会统一组织实施的检查和各银监局自行安排的检查两部分，为保证工作有序进行，现就银监会关于检查工作的安排和要求提出如下指导意见：一、银监会统一组织的检查项目(一)检查对象厦门国际银行(不含澳门国际银行)、宁波国际银行。
巴林银行破产事件中操作风险的反思与启示作者：暂无来源：《经营者》 2018年第6期1995年2月26日，巴林银行宣布其因进行不当期货交易导致巨额亏损，被迫宣布破产。
后经英格兰银行的斡旋，荷兰国际集团以1英镑的象征性价格，宣布完全收购巴林银行。
一时间，世人唏嘘。
一代商业巨头就此陨落。
惋惜之余，我们应认真分析巴林银行破产的深层次原因，并从中吸取经验教训，避免发生类似事件。
此事件中，银行内部不合规因素较多，使银行面临较大的风险，最终因交易员里森看涨的股票走势发生意料之外的变化，导致巴林银行巨额亏损而倒闭破产。
由此可见，操作风险与金融风险是导致巴林银行破产的直接原因。
本文尝试从操作风险入手，分析其破产原因，主要有以下几点：第一，内部控制松散。
相关资料显示，在2月26日悲剧发生以前，巴林银行的证券投资就已暴露出极大的风险性，但并未引起该行高级管理人员的重视。
随后，巴林银行本身的内部风险控制制度失灵导致悲剧的发生。
可以说，巴林银行的倒闭不是一人所为，而是一个结构漏洞百出、内部管理失控的机构所致。
第二，部门间职责不明。
在巴林新加坡分公司，Nick Leeson同时负责交易与结算，这给了他很多自己作决定的机会。
作为总经理，除了交易之外，他还设置了监管行政财务经理、签发支票等四项权利。
尽管公司总部非常清楚他的行为，但担心因为冒犯他而失去这位“明星交易员”而未采取任何行动，甚至他代号为88888的误差账号被使用长达1年，直到他辞职时才被发现。
第三，缺乏全球性的信息沟通与协调。
尽管金融市场，特别是衍生金融产品市场正逐步迈向全球化进程，但大多数相关法规仍由各国自行制定，且实施范围不得超出国界。
在本案中，巴林银行总部、新加坡期货部、东京股票交易所等均由各国独立管理，且这些管理者并没有就业务沟通交流过相关信息。
显然，信息不对称及缺乏全球性的协调也是未能阻止巴林破产的又一原因。
我们应从巴林银行破产的事件中吸取教训，避免出现类似的悲剧。
银行工作中的风险控制和风险评估在现代金融体系中，银行作为重要的金融机构之一，承担着为个人和企业提供融资、储蓄和投资等服务的职责。
然而，由于金融活动的复杂性和风险性，银行在开展业务过程中面临着各种风险。
为此，银行需要进行风险控制和风险评估，以确保其经营的安全和稳定。
本文将重点探讨银行工作中的风险控制和风险评估。
一、风险控制风险控制是指银行通过采取各种措施和方法，以减少和管理风险，保障银行的稳健经营。
银行的风险控制主要包括以下几个方面：1. 风险识别和分类银行在开展业务之前，需要对可能面临的风险进行全面识别和分类。
常见的银行业务风险包括信用风险、市场风险、操作风险等。
通过对不同类型的风险进行准确的分类，银行可以更好地制定相关的风险控制策略。
2. 内部控制体系建设银行需要建立健全的内部控制体系，确保各项业务活动的规范和合规性。
这包括制定明确的制度与流程，设立有效的风险管理岗位，进行内部审计和监控等。
通过内部控制的完善，银行可以及时发现和解决潜在的风险问题，防范风险的发生。
3. 风险定价和分散银行在进行风险控制时，需要根据风险的大小和类型，对相应的业务进行定价和分散。
通过合理的定价，可以强化风险自担能力，减少风险对银行的影响。
同时，通过将风险分散到多个不同的项目中，可以降低单一业务风险的集中度，提高整体风险控制的效果。
4. 风险监测和预警银行需要建立有效的风险监测和预警机制，及时掌握风险的动态变化。
通过建立有效的风险指标和风险监控系统，银行可以实时监测风险的暴露程度，及时采取相应的应对措施，防止风险进一步扩大。
二、风险评估风险评估是指银行对风险进行全面、客观的评估和分析，以便判断风险的大小和程度，从而决策风险控制的策略。
银行的风险评估主要包括以下几个方面：1. 风险度量和评分模型银行需要建立相应的风险度量和评分模型，对风险进行量化和评估。
通过建立科学的模型，可以较为准确地计算风险的概率和损失程度，为银行的决策提供科学依据。
次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司 (C1tiCorP)和花旗集团 (rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 (SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
巴林银行破产事件中操作风险的反思与启示作者：伍秋晓来源：《经营者》2018年第06期摘要 1995年2月26日，英国巴林银行因进行巨额金融期货投机交易，造成9.16亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。
反思其破产原因，是内部不合规因素导致其面临巨大的操作风险，加之对金融衍生工具的错误判断，造成不可挽回的局面。
由于操作风险具有人为性与突发性，我们应着重分析该事件中操作风险的产生原因，并寻求规避的方式，以求为我国现代企业提出一些可行的建议与意见，避免类似悲剧再度发生。
关键词巴林银行操作风险反思1995年2月26日，巴林银行宣布其因进行不当期货交易导致巨额亏损，被迫宣布破产。
后经英格兰银行的斡旋，荷兰国际集团以1英镑的象征性价格，宣布完全收购巴林银行。
一时间，世人唏嘘。
一代商业巨头就此陨落。
惋惜之余，我们应认真分析巴林银行破产的深层次原因，并从中吸取经验教训，避免发生类似事件。
此事件中，银行内部不合规因素较多，使银行面临较大的风险，最终因交易员里森看涨的股票走势发生意料之外的变化，导致巴林银行巨额亏损而倒闭破产。
由此可见，操作风险与金融风险是导致巴林银行破产的直接原因。
本文尝试从操作风险入手，分析其破产原因，主要有以下几点：第一，内部控制松散。
相关资料显示，在2月26日悲剧发生以前，巴林银行的证券投资就已暴露出极大的风险性，但并未引起该行高级管理人员的重视。
随后，巴林银行本身的内部风险控制制度失灵导致悲剧的发生。
可以说，巴林银行的倒闭不是一人所为，而是一个结构漏洞百出、内部管理失控的机构所致。
第二，部门间职责不明。
在巴林新加坡分公司，Nick Leeson同时负责交易与结算，这给了他很多自己作决定的机会。
作为总经理，除了交易之外，他还设置了监管行政财务经理、签发支票等四项权利。
尽管公司总部非常清楚他的行为，但担心因为冒犯他而失去这位“明星交易员”而未采取任何行动，甚至他代号为88888的误差账号被使用长达1年，直到他辞职时才被发现。
IB业务的风险管理要素和内控制度风险管理是IB（国际银行）业务中不可或缺的一环，它涉及到识别、评估和管理各种潜在风险，以确保银行的可持续性和稳健经营。
风险管理的关键要素包括风险识别、风险评估、风险监控和风险控制。
同时，内控制度是银行风险管理的基础，它提供了一套规范的制度和程序，以确保风险管理的有效性和合规性。
首先，风险识别是风险管理的第一步。
IB业务面临着各种风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
为了能够及时有效地管理这些风险，银行需要建立一个全面的风险识别机制。
这包括对银行业务和市场进行全面分析，并且从中识别出各种潜在风险。
其次，风险评估是对潜在风险进行定性和定量分析的过程。
通过风险评估，银行可以确定各种风险对银行的影响程度和可能的损失范围。
这有助于银行制定相应的风险管理措施，并为风险的优先级排序提供依据。
风险监控是银行风险管理的核心环节。
银行需要建立一个有效的风险监控系统，定期跟踪和监测风险的变化情况。
这包括对风险指标的监测、异常情况的及时发现和风险事件的报告等。
通过风险监控，银行可以及时发现风险，并采取相应的措施进行风险控制。
最后，风险控制是风险管理的最终目标。
通过建立一套严密的风险控制制度和程序，银行可以对各种风险进行有效控制。
这包括建立合理的信贷风险管理制度、市场风险管理制度和操作风险管理制度等。
同时，银行还需要建立一个有效的内部控制体系，确保各项风险控制措施的有效执行。
内控制度是银行风险管理的基础和保障。
银行需要建立一套完善的内部控制制度和流程，确保风险管理措施的有效实施和合规性。
这包括建立风险管理部门、设立独立的风险监管机构、建立风险管理岗位和风险管理人员的培训等。
通过内控制度的建立，银行可以有效地保护客户资产，并有效防范各种风险。
总之，风险管理是IB业务中不可或缺的一环，它涉及到风险识别、风险评估、风险监控和风险控制。
为了确保风险管理的有效性和合规性，银行需要建立一套完善的内部控制制度和流程。
花旗银行内部控制和风险评估通过“内部控制和风险评估”这门课学习，我们知道风险管理包括内部控制建设、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个方面。
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面。
从风险管理和内部控制的主要因素来看，内部控制是风险管理的必要环节。
内部控制的动力来自企业对风险的识别和管理。
相反，如果没有良好的内部控制系统，往往会导致企业无法对风险进行有效的识别和防范，最终可能导致破产甚至倒闭。
为了进一步了解认识“内部控制和风险评估”的意义与作用，我决定去调研一家500强企业---花旗集团。
以下文章分为2个部分，我们在第一个部分把花旗集团的发展历史和发展现状作一个简单回顾；第二个部分就主要分析花旗集团的内部控制和风险评估管理模式及对我们启示。
花旗集团花旗集团（Citigroup Inc.，以Citi为商标）总部位于美国纽约市，为世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市。
花旗集团的历史由花旗银行的成立为起点，花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成。
花旗集团是美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
一、发展历史花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。
1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。
数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。
花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。
通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。
1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。
从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。
2014年4月8日，花旗集团宣布，该集团将支付11.3亿美元，了结有关该集团在金融危机期间出售抵押贷款支持债券的指控。
花旗集团在2014年《财富》世界500强企业最新排名中排名全球第82名。
二、企业文化“以人为本”是花旗银行自创业初始就确立了的企业文化的核心战略。
他们十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是中国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
“客户至上”是花旗银行企业文化的灵魂。
花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
经过潜心探索，花旗获得了成功。
2006年花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗” 两字代表了一种世界级的金融服务标准。
“寻求创新”是花旗银行企业文化的升华。
在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。
这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
三、品牌花旗集团有很多品牌，他们基本覆盖了生活的方方面面，而且花旗银行在中国也有了长足的发展。
具体品牌如下：* 花旗银行－提供商业银行服务* Banamex－墨西哥最大的银行* Banco Cuscatlan－萨尔瓦多最大的银行* Banco Uno－中美洲最大的信用卡机构* 花旗贷款* 花旗保险－提供保险服务* 花旗资本* 花旗财务* 大来信用证* Primerica* 史密斯·巴尼·希尔森－股票承销商、投资银行和资产管理公司* CitiCard* Credicard Citi－巴西信用卡业务* Egg Banking plc－英国投资银行* CitiStreet花旗集团在中国的历史可追溯至1902年5月，是首家在中国开业的美国银行。
至2006年，花旗银行已是中国顶尖外资银行，为客户提供最广泛的金融产品。
花旗银行分别在北京、上海、广州、深圳和天津设立企业与投资银行分行；在上海和北京设立个人银行营业网点；在厦门和成都设有代表处；中国区总部也设在上海。
作为花旗集团在全球100多个国家网络的一部分，花旗银行是中国最具全球性的外资银行。
花旗银行在中国主要为跨国公司、合资企业、本地企业和个人提供广泛、多样的金融服务。
花旗银行通过不断创新，始终站在行业发展的前沿。
2005年，花旗集团国际投资有限公司负责在中国的投资业务推广。
花旗银行在中国多年，获得了良好的发展。
2003年8月，被Euromoney中国授予"中国最受青睐的外资银行"和"中国受欢迎的资金管理银行"；2004年6月3日，花旗银行成为首家在华开设财富管理中心(CitiGold Center) 的外资银行，花旗财富管理中心在上海新天地落户开张；花旗银行内部控制和风险评估管理模式及启示内部控制和风险管理是商业银行经营管理中的两项重要内容,在当今银行业发展日益规范化、国际化的今天, 学习、研究西方商业银行先进的管理经验和模式, 对提高我国商业银行的竞争力和抗风险能力具有重要意义。
一、花旗银行内部控制和风险评估管理的双层构架花旗银行通过建立内部控制和风险评估管理模式, 即C C R A( Corporate Control and Risk Assessment ) 来实施风险管理, C C R A的总体目标是为了预替风险、控制风险, 促进业务的顺利进行和股东权益的增加。
从组织框架看, C C R A 可分为两个层次的内容。
第一个层次是指C C R A 工作组对花旗银行全球分支机构业务的审查、监控、纠错和评价。
为保证组织机构的独立性和权威性,C C R A 工作组实行派驻制, 即由设在纽约总行的C C R A 工作组总部向全球100 多个国家和地区派驻3200 多个CCRA 代表处。
花旗银行对CCRA 代表处员工素质的要求极其严格, 通常, 代表处员工分为全能人才、资深专家和负责代表处之间业务联系的全球协调员三类人才, 其中资深专家有零售业务专家、公司业务专家、政策制度专家、信息技术专家等。
CCRA代表处的工作是花旗银行风险管控的主体, CCRA代表处的员工素质决定了花旗银行风险管理的水平。
CCRA的第二个层次是花旗银行的整体风险控制管理, 这项工作由审计委员会、审计工作组和经营检查委员会三个组织来实施。
审计委员会是花旗银行级别最高的风险管控机构, 它由花旗银行的一些董事组成, 直接对董事会负责。
审计委员会实行每季例会制度, 对国家风险、银行战略风险等最高层次的风险进行讨论、分析, 并向董事会提交报告。
审计委员会下设审计工作组和经营检查委员会两个组织, 审计工作组由花旗银行的部分高级管理人员组成, 它依据CCRA代表处的报告有针对性地对一些诸如重大风险、特殊风险等案例进行深人调查、分析和监控; 经营检查委员会的成员也是一些高级管理人员, 它负责处理CCRA工作组总部提交的报告, 检查CCRA工作组的业务情况, 对一些严重违规或风险失控的分支机构作出最终处理决定。
花旗银行CCRA的双层构架如图所示。
二、CCRA代表处的工作内容1、风险分析, 风险分析是CCRA代表处的一项日常工作, 它包括两个方面的内容: 一是为花旗银行高层管理人员提交宏观风险分析报告, 这包括风险窗口中的18 项内容, 即国家风险、行业风险、产品风险、价格风险、房地产、自然灾害、人身安全、风险等级变动、竞争对手、技术发展、特许权、限制因素、资本实力、商品市场、销售状况、流动性风险、对外依存度、企业内控等; 二是对被检查单位内部环境的风险评估。
花旗银行通过对被查单位的经营战略思想、规章制度、权力约束、企业文化、经营风险、财务风险、机构和人员风险信息系统风险等的了解和分析, 来确定被查单位的风险度( 花旗银行的风险度分为高、中、低三个档次)。
此项风险分析的结果是CCRA人员确定检查范围、深度和检查周期的重要依据。
2、实施内控检查,CCRA代表处对被查单位的检查包括以下几个关键步骤: 首先是部署任务, 即确定审计检查的性质、范围和程度; 第二是组建审计小组, 明确人员分工; 第三是收集资料, 实施非现场审查, 如对业务动态、财务报告、以前的审计报告等进行分析审查; 第四是制定详细的检查计划, 对范围广、内容多的较大的审计项目, 还组织试点工作; 第五是实施全面的现场审计检查。
在此基础上, 审计小组向CCRA代表处和纽约总部的CCRA工作组提交详细的报告( 花旗银行称这种文件为“红夹子报告”), 并就检查中出现的问题向被审查单位提出整改意见。
此后, 审计小组还将对被审单位实施跟踪检查和监控, 提交后续的“红夹子报告” , 如果审查案例符合规定,CRA工作组还会向审计工作组或经营检查委员会作专门报告。
3、内控评级和持续检查,CCRA人员通过检查—报告—跟踪—再报告等一系列过程, 逐步了解被检查单位的管理水平, 从而对其内控水平进行评级。
花旗银行的内控评级采用打分制, 得1 一2 分的单位属于内控水平不满意类型, 得3 分的位内部控制为中等水平, 得4一5 分的单位属于内控水平满意类型。
CCRA代表处依据内控水平评级结果和风险度情况, 运用矩阵图原理确定对被审查单位进行持续检查的频率, 如对内控水平不满意、风险度较高的单位, 实施12 个月一次的例行全面检查, 对内控水平满意、风险度低的单位而言, 这种检查的周期是42个月。
