管理咨询方法与工具

管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。

然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。

在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。

第一，SWOT分析法。

SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。

SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。

但是，SWOT分析也存在一些不足。

比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。

第二，业务流程再造（BPR）方法。

BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。

与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。

BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。

但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。

第三，头脑风暴法。

头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。

在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。

主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。

这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。

但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。

第四，目标管理法。

目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。

招聘计划 RECRUITMENT PLANNING本部分旨在分析企业是如何制定招聘计划的。

它考查了企业关于接班人计划、员工流失，以及招聘计划是否与企业总体战略目标一致等方面的内容。

This part of the audit explores the way in which the business approaches recruitment planning. It examines areas such as succession planning, employee turnover and alignment of the recruitment planning process to the organisations’ strategic goals.招聘程序 RECRUITMENT PROCESS本部分旨在了解企业是如何完成招聘程序、所运用的招聘渠道，以及招聘程序是否系统化等方面的情况。

This part of the audit explores the way in which the business approaches the actual recruitment process, the types of recruitment sources it uses and the extent to which the recruitment process is systemised and structured.选择 SELECTION本部分旨在了解企业是如何完成员工选择程序的，其系统化的程度，以及运用相应的工具来增加招聘成功率等方面的情况。

This part of the audit explores the way in which the business approaches the selection process, the degree of systematisation and the use of tools that increase the likelihood of successful recruitment.入职 INDUCTION本部分旨在分析执行一个彻底的、结构性的新员工入职程序的重要性。

管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。

在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。

本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。

第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。

2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。

3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。

4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。

5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。

第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。

7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。

8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。

9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。

10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。

第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。

12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。

13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。

打造战略Henry Mintzberg 著产品号87407打造战略Henry Mintzberg 著想象一下别人是如何规划战略的。

跃入你脑海的很可能是一幅通常所想的景象：一位高级经理，或是一群高级经理，坐在一间办公室里策划行动计划，使其他同事能够按时间表实施。

这种策划基于理由－合理的控制，系统地分析竞争对手和市场以及企业自身的优势和劣势，将这些分析综合起来可以获得清晰、明了、成熟的战略计划。

现在再想象有人正在打造战略。

会呈现出完全不同的景象，打造与计划的差异来自于机械制造。

打造能够通过掌握细节激发传统的技术、奉献和完美。

这时，头脑中没有太多想法和原因，而是基于材料在手的感觉与和谐，通过长期的经验与实践来完成。

制定和实施都融入了流畅的学习过程，在这样的学习过程中形成了创造性的战略。

我的观点非常简单：打造的形象更加完美的体现了高效战略最终形成的流程。

在理论上非常流行的计划的形象则会歪曲这些流程，并误导企业无保留的信奉这些流程。

为了阐述我的观点，我将描述一个工匠和一个陶艺人的经历，并将他们的经历与一项调查结果进行对比，该调查涉及几十年来众多企业的战略。

因为对比双方的内容显而易见差别很大，我的比喻和形成的观点最初会显得比较牵强。

然而，假如我们将工匠设想为一个企业，我们不难看出他/她也必须解决企业战略家们面临的相同挑战：清楚地了解企业的能力，从而深入地思考战略方向。

从一个人的角度来考虑战略的制定，而不掺入所谓战略行业中的其他因素，我们可以获得企业战略形成的一些概念。

正如陶艺人需要打造手艺，企业的管理者也需打造战略。

陶艺人在工作时，坐在陶轮上的一块粘土前。

她的思想集中于粘土上，但是她同时也明白自己位于过去经验和未来前途之间。

她非常清楚在过去的日子里她完成的和没有完成的工作。

她熟悉自己工作所需的知识，自己的能力以及市场情况。

作为艺术家，对于上述情况她是认知到的，而不是分析获得的；她的知识是“隐含的”。

所有这一切在她脑海里打转，就像她的双手不停在粘土上工作。

HR经典管理方法和工具评述(HR Management Tools)_组织发展篇组织发展组织分析人力资源诊断组织设计组织结构模型工作分析职务说明书素质模型组织发展（OD，Organizational Development/organization development）组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。

例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。

它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。

组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。

组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。

组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。

组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。

这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。

进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。

组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。

这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。

全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。