公司战略分析与竞争战略分析PPT(39张)

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决策方法概论(PPT-61张)

（第四步）
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益，准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题（研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”

可口可乐的竞争战略

背景：2008年2月1日，美国最大的体育比 “SuperBowl(超级碗)”拉开帷幕。
20 08 大打广告战
内容：百事可乐与NBC签订了上半场排他性广告协议，阻击了可口可乐的广告出现，但可口可乐仍然购买了三个广告时段，以“OpenHappiness” （打开幸福）来应对百事可乐的 “RefreshEverything”（刷新一切），开始短兵相接的广告竞争。影响：百事可乐仍是“挑战者”，可口可乐一改往日作风，积极应战。
定位预防：稳固可口可乐的品牌，使可口可乐更具竞争力。侧翼预防 1.建立可口可乐的辅助品牌，用以在必要时反攻百事可口； 2.建立高端品牌，更有利地防御可口可乐的市场份额。主动防御 1.开展各式各样的促销活动，以抑制百事等竞争者的销售； 2.优化分售渠道，使之更加便捷； 3.让利给分售商，经营商，与他们建立长期，稳固的关系； 4.趁火打劫战略，在竞争对手处于疲惫状态时，以迅雷不及掩耳之势占领竞争对手的市场。
由图中可看出百事可乐的市场增长速度高于可口可乐的市场增长速度
2004年，两乐竞争
可口可乐：雅典奥运会----- 刘翔、滕海滨做广告代言。
影响：是中国消费者第一次真实地感受到可口可乐。
百事可乐：把重点放在“音乐＋体育” 的广告模式。影响：从年轻人身上赢得了广大的市影响：从年轻人身上赢得了场广大的市场
百事挑起价格战
1942
价格战——百事可乐将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价格的一半 1953 年可口可乐的销售量下降了3％，百事可乐的销售量增加了12％，并提高了知名度。
影响
分析策略
战后经济发展快——低档商品需求量下降
可口可乐反攻

市场营销环境分析(PPT-76张)

环境分析综合评价图
威胁
高
水
平低
市场机会
高
低
冒险
困难
业务
业务
理想业务
成熟业务
（2）SWOT分析法
是一种企业内外部分析相结合的方法，即根据外部条件，对企业自身既定的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
• S :strength 强势优势 • W:weakness 弱势劣势 • O:opportunity 机会 • T:threat 威胁
影大响程度小
大区域1
区域4
小区域2
区域3
区域1：回避区域2：化解区域3：预防区域4：转移
市场机会分析
• 一是考虑机会对企业潜在的吸引力的大小；
• 二是考虑机会出现的概率大小。
“市场机会”矩阵图
机会出现的概率
大
小
潜
在大的
区域1
区域2
吸
引小
力区域4 区域3
区域1：珍惜区域2：寻求区域3：放弃区域4：抓住
4.2与企业市场营销有关的经济立法
《产品质量法》、《食品卫生法》、《商标法》、《价格法》、《反不正当竞争法》、《广告法》、《消费者权益保护法》、《专利法》、《禁止传销条例》、《直销管理条例》、《环境保护法》等。
5.科学技术环境
• 对企业营销的影响：
• 新技术是一种“创造性的毁灭力量”。 • 新技术改变着企业的经营管理模式，
• 政治和法律环境是那些强制和影响社会上各种组织和个人的法律及政府机构的压力集团。
4.1政治环境
• 指企业市场营销的外部政治形势。 • 国内政治环境表现为党和政府的方针、

(2024年)经济学说课ppt课件完整版

董事会建设
加强董事会独立性，提高董事会决策效率和科学性。
监事会作用发挥
强化监事会监督职能，保障公司合规运营。
2024/3/26
36
股权激励和员工持股计划实施效果评估
激励对象选择
合理确定激励对象范围，避免利益输送和道德风险。
2024/3/26
激励方式设计
根据企业实际情况选择合适的激励方式，如股票期权、限制性股票等。
19
完全竞争市场特点与效率评价
01
效率评价
02
在完全竞争市场下，价格能够迅速反映市场供求变化，实现资源的有效配置。
03
竞争促使生产者不断改进技术、降低成本，提高生产效率。
2024/3/26
04
完全竞争市场有助于实现社会福利最大化，因为价格接近边际成本，消费者剩余和生产者剩余之和最大。
20
垄断市场形成原因及影响分析
经济学说课ppt课件完整版
2024/3/26
1
目录
2024/3/26
• 经济学概述 • 微观经济学基础 • 宏观经济学概览 • 产业组织与市场结构分析 • 劳动力市场与收入分配问题探讨 • 现代企业制度及其创新实践案例分享 • 当前经济形势分析与未来趋势预测
2
01
经济学概述
Chapter
2024/3/26
规模经济
某些行业存在显著的规模经济效应，大企业通过扩大生产规模降低成本，进而形成垄断地位。
技术优势
拥有独特技术或专利的企业在市场上具有竞争优势，可能形成技术壁垒和垄断。
2024/3/26
21
垄断市场形成原因及影响分析
• 政府特许或政策保护：政府通过特许经营权或政策保护等方式赋予某些企业独家经营权，形成垄断。

竞争性营销战略课件(PPT 39张)

市场利基者的主要竞争战略是实现专业化营销，主要的专业化方案有以下几种： 1.最终使用者专业化 2.垂直纵向专业化 3.顾客规模专业化 4.特殊顾客专业化 5.地理区域专业化
6.产品或产品线专业化。 7.产品特色专业化。 8.客户订单专业化。 9.质量和价格专业化。 10.服务专业化。 11.分销渠道专业化。
防御战略
收缩防御阵地防御
运动防御
防御战略
侧翼防御
反击防御
先发制人的防御
三、扩大市场份额通常情况下，较高的市场份额能带来更多的利润。另外，在追求更高的市场份额之前企业还应考虑以下因素。（一）反垄断法（二）经营成本（三）营销组合
第三节市场挑战者战略
市场挑战者（market challenger）指在行业中处于次要地位，但却有能力对市场领先者和其他竞争者采取攻击行动，有望夺取市场领先者地位的公司。
（三）增加使用量促使用户增加产品的使用量也是扩大需求的重要方法，具体包括以下几种： 1．增加使用量 2．增加使用频率
3．增加使用场所
二、保护现有市场份额在努力扩大市场总需求的同时，市场领先者还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者的入侵，时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的地方并设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。
3．退出与收缩障碍退出和收缩障碍是指行业或细分市场内某公司意欲放弃或缩减时所遭遇到的成本限制和各种阻力。通常情况下，离开在利润上无吸引力的行业公司应有充分的自由，但事实上它们也面临着退出障碍。
4．成本结构成本结构亦称成本构成，指产品成本中各项费用（例如，人力、原料、土地、机器设备、信息、通路、技术、能源、资金、政商关系、管理素质等）所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种生产因素成本占企业总成本比重愈高时，该生产因素便成为企业的主要风险。

chapter.6 企业竞争战略(业务层)(案例)

最初的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点的空运服务。在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。如在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务带入它们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍然不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选，只有那些通常每天都有10－20个航班客运量的城市才会成为西南航办事处的设立点；西南航在20世纪70年代仅飞1 个州，80年代仅飞5个州，90年代扩大到15个州，而且即使是在繁荣期，也控制年增长率在10％－15％。

我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是“专注”：集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司，显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司。 “专注”是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单地说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内企业战略风格帮助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相对较弱的市场。例如：美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等企业都是比较典型的例子。

华泰证券SWOT分析(共16张PPT)

第二页，共16页。
SWOT分析
1、优势（STRENGTHS） 2、劣势（WEAKNESSES） 3、机会（OPPORTUNITIES） 4、威胁（THREATS）
第三页，共16页。
1、区域布局的优势
截至年12月31日，在华泰证券合并范围内的183家证券营业网点中,有118家布局于包括长江三角洲、珠江三角洲及环渤海经济区在内的经济发达地区，占比达到64.48%。这些地区经济发展迅速、资金充裕,为公司营业网点取得良好经济效益提供了充足的客户资源保障。
第四页，共16页。
2、综合金融服务业务和创新金融服务业务优势
近年来，华泰证券抓住证券业综合治理和行业资源整合的难得机遇，收购兼并了证券、、期货等行业的多家金融机构。成为江苏股份的第三大股东，并出资设立了华泰紫金有限责任公司，以证券为主业的综合金融服务提供商架构已初见雏型。华泰证券正在开展旗下控股公司业务资源的整合，着力打造统一的业务平台，逐步实现产品和服务的交叉推广销售、客户和市场的联动开发服务。 06 年，经中国证监会批准，公司在香港设立全资子公司—华泰金融控股（香港）。该公司的设立为华泰
净利润分别达到：60.
的交易服务提供了可靠保证。
““金逆融水很行重舟客要，户，不是进可现则以代退经”通，济如过的果核网华心泰上，证金交券融经易搞纪好、业了务，没一理有着及财棋时活、转，向全以理盘客皆财户活为和”中。现心，场分析等有多价值种的先客户进，的注重方与式客户进关行系的交建易立、，维必持和要发时展
39亿元，利润贡献度动佣金制，更使市场秩序遭到严重破坏。
第一页，共16页。
华泰证券股份简介
前身为江苏省证券公司，1990年设立，是中国证监会首批批准的综合类券商之一。1999年公司更名为华泰证券有限责任公司，2005年3月，经中国证券业协会从事相关创新活动证券公司评审委员会第四次会议评审通过，华泰证券获得创新试点资格。

证券投资学之公司分析(PPT 121张)

上市公司分析是一项技术性较强的工作，它不仅需要分析人员精通财务知识，而且要对金融学、管理学、法律等学科有较深刻的认识。
几位著名基本派投资大师的投资观点：
（一）格雷厄姆投资法则——“内在价值” “内在价值”法则格雷厄姆极力主张，投资者的注意力不要放在行情上，而要放在股权证明背后的企业身上。通过注意企业的赢利情况、资产情况、未来前景等诸如此类的因素，投资者可以对公司独立于市场价格的“内在价值”形成一个概念，并依据这个概念作出自己的投资判断。
第二节公司财务分析
一、公司主要的财务报表二、公司财务报表分析的目的与方法三、公司财务比率分析四、案例分析五、财务报表分析要点
2006年的黑马股贵州茅台，9月份开始启动，当时的价格只有40元左右，仅仅三四个月的时间攀升到116元，这其中固然有炒作的成份，但其业绩的持续增长，则是构成其股价大幅上涨的最根本动力。
二、公司经济区位分析
1、区位内的自然条件与基础条件自然条件和基础条件包括矿产资源、水资源、能源、交通、通讯设施等。我国的三大经济区：长三角、珠三角、京津唐。 2、区位内政府的产业政策当地政府一般都会制定经济发展的战略规划，提出相应的产业政策，确定区位优先发展和扶植的产业，并给予相应的财政、信贷及税收等方面的优惠措施。 3、区位内的经济特色包括经济发展环境、条件与水平、经济发展现状等有别于其他区位的特色。
7
8 9 10 11 12 13 14 15 0.00 0.00 0.00 0.00
少数股东权益
五、净利润（亏损以“－”号填列）
16
17 0.00 0.00
项目五、净利润（亏损以“－”号填列）加：年初未分配利润其他转入六、可供分配的利润减：提取法定盈余公积提取法定公益金提取职工奖励及福利基金提取储备基金提取企业发展基金利润归还投资七、可供投资者分配的利润减：应付优先股股利提取任意盈余公积应付普通股股利转作资本（或股本）的普通股股利 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

SWOT案例分析模型(共41张)

第28页，共41页。
• E＝重视细节（Emphasize detail）
SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术” 这个单词本身并不能告诉读者很多东西(dōngxī)，其完整的说法是：
“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。
第27页，共41页。
• P＝个人经验（Personal experience）
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响(yǐngxiǎng)。
网。 • 兼并、合资、战略联盟。 • 进入细分市场获取(huòqǔ)更
多盈利。 • 新兴的国际市场。 • 竞争对手退出的市场。
威胁： • 竞争对手进入本地市场。 • 价格战。 • 竞争对手研发出创性的
产品或服务。 • 竞争对手拥有更好的分
销渠道。 • 政府对你的产品或服务
开始征税。
第16页，共41页。
第14页，共41页。
2种常用分析 (chánɡ yònɡ) 法:
PEST分析法
麦可.波特的五力分析法
政治
法律环境
经济
环境
社会环境
技术环境
产业新进
入的
威胁
供应

国际商务谈判经典案例分析课件(PPT-39张)

特殊的国际国内环境决定了2009年的中国铁矿石价格谈判必然步履艰难，难以预测。
国际商务谈判
第十二章国际商务谈判经典案例分析二、谈判的过程和策略
根据谈判形势的变化，2009年的中国铁矿石谈判可以分为四个阶段。第一轮谈判从2008年10月到2009年1月；第二轮谈判从2009年2月到4月；第三轮谈判从2009年5月持续到6月底，在预定时间内谈判破裂；第四轮谈判更应该说是谈判的加时赛，持续到2009年8月17日，以中钢协与澳洲第三大矿商FMG达成降价幅度协议而落幕。
国际商务谈判
第十二章国际商务谈判经典案例分析二、谈判中涉及的利益集团
（1）美国的克林顿政府（2）中国政府以上是两国政府的利益诉求，而对于美国国内的各方力量来说，主要包括以下几个利益集团：
一是经济利益集团二是意识形态集团三是政治利益集团
国际商务谈判
第十二章国际商务谈判经典案例分析
三、美国政府在PNTR谈判案中采用的策略 1、美国政府针对各个利益集团基本策略的制定 2、具体谈判技巧的应用第一，利用自己的资源优势，积极游说，进行大范围的舆论宣传，以换取民意上的广泛支持。第二，在不同党派、利益集团间寻找共同点换取支持。第三，使用议题间接的挂钩作为让步手段。第四，充分利用极力支持PNTR法案通过的中国政府作为自己的盟友，相互间积极配合，共同为法案的最后通过做出努力。
国际商务谈判二章国际商务谈判经典案例分析
第十二章国际商务谈判经典案例分析 • 案例一
“以退为进”还是“进退两难”：Google与中国政府之间的谈判
• 案例二多方利益的均衡：美国政府在PNTR谈判案中策略的采用
• 案例三移动、联通抢食“苹果”：iPhone入华谈判

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预计
-10%
+10%
销售收入
减：可变营运费用固定营运费用 EBIT
1200
600 400 200
1080
540 400 140
-10%
-10% 不变 -30%
1320 +10%
660 400 260 +10% 不变 +30%
减：利息
EBT 减：税收(T=30%) 净利润
50
150 45 105
50
90 27 63
不变
-40% -40% -40%
50
63 147
不变
+40% +40%
210 +40%
（1）可变营运费用占50%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。
A公司风险传导机制分析——利润波动性的的来源
经济条件政治社会环境
+10%
+30%
+40%
销售额市场结构公司竞争地位经济风险经营风险 -10% 营业风险
固定-可变成本
过度生产能力退出障碍
竞争力量2:新公司加入的威胁
规模经济先行优势分销渠道关系网的进入法律障碍
竞争力量3:替代产品的威胁
取决于(1)相互竞争产品的相对价格和性能;(2)购买者的转换意愿.
投入产出市场上相对讨价还价能力
竞争力量4:购买者的讨价格还价能力
(1)购买者的价格敏感性取决于产品是否具有独特性并且转换成本如何,该产品在购买者购买总额中的比重. (2)购买者的相对讨价还价能力
-10%
-10% 不变 -40%
550
220 225 105
+10%
+10% 不变 +40%
减：利息
EBT 减：税收(T=30%) 净利润
37.5
37.5 11.25 26.25
37.5
7.5 2.15 5.35
不变
-80% -80% -80%
37.5
67.5 20.25 47.25
不变
+80% +80% +80%
在各种力量中处于劣势,可以预见个人电脑行业的生产商的获利潜力较小,对于处于这个行业中的公司而言除非能够显著扩大市场份额或开发新市场和新产品，否则未来的盈利能力很难有大幅度提高.
第二章战略分析
案例分析：规模经济是价格竞争的基础——汽车制造商的经营之道 A公司和B公司都是轻型汽车制造商。A生产的汽车年预期销售量为100 万辆；•销售价格12万元；单位变动经营成本为6万元；总固定经营成本400 亿元；利息5０亿元。 B生产的汽车年预期销售量为50万辆；•销售价格10万元；单位变动经营成本为4万元；总固定经营成本225亿元；利息37.5亿元。根据这些资料，比较A和B公司的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。 A公司：DOL = 100(12-6)/[100(12-6)-400] = 3.00 DFL = [100(12-6)-400]/[100(12-6)-400-50] = 1.33 DTL = (3.00)(1.33) = 4.00
取决于购买者购买数量,可选择产品的数量,购买者的转换成本以及购买者向后整合的能力
竞争力量5:供应商的讨价格还价能力
取决于供应商的数量,提供产品对企业的重要性,以及供应商向前整合的能力.
应用行业分析:个人电脑行业
竞争力量1分析:现有公司间的竞争
(1)行业仍具有一定的增长性,但增长率不高.(注意区域市场的划分) (2)生产同类型产品的竞争者很多,相互之间难以形成合作协议.
EBIT
EAT
-30%
-40%
财务风险
风险传导机制：从销售收入净利润假设B公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之， B公司的销售收入如何影响其净利润呢？
预计
-10%
+10%
销售收入
减：可变营运费用固定营运费用 EBIT
500
200 225 75
450
180 225 45
（1）可变营运费用占40%；（2）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。
B公司风险传导机制分析——利润波动性的的来43;40%
+80%
销售额市场结构公司竞争地位经济风险经营风险 -10% 营业风险
EBIT
EAT
-40%
-80%
财务风险
宏观环境分析
PEST分析
B公司：DOL = 50(10-4)/[50(10-4)-225] = 4.0
DFL = [50(10-4)-225]/[50(10-4)-225-37.5] = 2.0 DTL = (4.0)(2.0) = 8.0
风险传导机制：从销售收入净利润假设A公司的销售收入的波动幅度为+/-10%，其净利润将增减多少？换言之， A公司的销售收入如何影响其净利润呢？
竞争力量2分析:新公司加入的威胁
(1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经济. (2)没有明显先行优势 (3)分销渠道和关系网的进入存在一定的障碍 .
(4)不存在明显的法律障碍.
竞争力量3分析:替代产品的威胁
存在潜在的替代产品,如第三代手机等新产品.
竞争力量4分析:购买者的力量
社会文化因素
企业
技术因素
技术水平技术力量新技术发展
人口因素社会流动性消费者心理文化传统价值观
行业分析
行业的平均盈利能力为什么会存在差别?
哪些因素影响了行业的平均盈利能力?
“五种力量”
实际和潜在竞争程度
竞争力量1:现有公司间的竞争
行业增长率竞争者的集中和均衡产品的独特性和转换成本规模/学习经济
(3)产品不存在独特性,转换成本很低
(4)对于现在主要的厂商而言,不存在明显的规模经济和学习经济.
(5)产品的固定-可变成本的比率不高,许多主要部件来自于上游供应商.
(6)行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有自我调节的空间. (7)虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建立需要大量的成本,因此存在一定的退出障碍.
(1) 政治和法律因素 (2) 经济因素 (3) 社会文化因素 (4) 技术因素
宏观环境分析
PEST分析
(1) 政治和法律因素 (2) 经济因素 (3) 社会文化因素 (4) 技术因素
经济因素
社会经济结构
经济发展水平
经济体制和经济政策
政治法律因素
政府行为法律法规政局稳定情况各政治利益集团
购买者的价格敏感性很高,产品独特性和转换成本都比较低,公司客户具有比较强的讨价还价能力。
竞争力量5分析:供应商的力量
个人电脑行业的某些供应商具有很高的讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件被操控在这些垄断企业的手中,如Intel和 Microsoft.
综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和