经济型连锁酒店的资本突围战_深圳维也纳酒店集团案例分析_刘辅忠
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在服务中，维也纳也抓住了商 务客户所需要的舒适、体面、餐 饮社交等需求，利用连锁经营的 方式降低了成本，保证了企业的 持续盈利。
登陆资本市场以求突破
然而该公司在２００６年也遇 到了巨大的挑战。随着新的竞争 对手的加入，维也纳也遇到了发
展的瓶颈。资金是一个大问题。 “２００６年我们错过了很多机会， 由于没有足够的资金开设新店， 我们放弃了许多扩张的机会，而 很多竞争对手抢占了我们的先 机。”
华沙招待所虽然盈利不多， 但收入稳定，入住率高。久而久 之，黄德满还是积攒了可供扩张 的资本。在几年的经营中，黄德 满积累了很多经验，形成了自己 对酒店行业的理解。他开始制定 华沙酒店的管理规范，培养专门 的管理人才，逐渐为开新店做准 备。
出于对室内装潢的特别兴趣， 黄德满认真研究了酒店内部装修 对客人舒适度以及入住率的影 响。在他的小招待所里，他实验 了自己的装修理念，形成了一套 装修规范：即用最小的工程投入 取得最大的客户满意度。为此， 他一直认为自己受益于长期的建 筑工程经历。
深交所 ２００７年９月 57
他看中了位于福田区的一家 招待所，由于资金有限，黄德满 提出以租赁的形式接管这家招待 所。经营吃力的老板同意了， 黄德满为他的酒店取名华沙招 待所，从此开始了酒店管理的生 涯。
黄德满性格内敛稳重，他没有 急功近利地收回成本，而是在经
Байду номын сангаас
营中用心学习酒店的管理方法。 每来一位顾客，他就用心去问他 有什么要求，对服务是否满意， 还虚心地听取批评意见。不久他 就总结出让顾客满意的要素：服 务、配套和价格。他用心在招待 所里营造温馨舒适的环境，在配 套餐厅里下大功夫，让菜肴香甜 可口。再加上黄德满定价不高， 一家只有十几个房间的小招待所 天天客满。客人中很多是回头 客，或是经朋友同事推荐慕名而 来，一些经常来深圳出差的人干 脆把华沙招待所当成深圳的家。
规模小是维也纳酒店集团的 切肤之痛，从开店的数量上讲， 维也纳无法与７天、速８或锦江之 星相提并论。从融资能力来讲， 维也纳相形见绌。锦江之星的母 公司锦江集团是香港上市公司， 莫泰１６８背后有大众交通集团的 资金支持，几乎国内每一家大型 连锁经济型酒店背后都有财团的 支持。所以融资能力将决定维也 纳未来的命运。黄德满清楚地认 识到，国内连锁酒店行业正在洗 牌，价格竞争、品牌竞争愈演愈 烈，不上市就有可能被边缘化或 淘汰出局。
是，维也纳定位于高端商务酒 店，其酒店的装修和服务参照四 星、五星级酒店的标准，但费用 则在２００元左右。这种定位构成对 以如家为代表的传统经济型酒店 的巨大冲击，引领了连锁酒店行 业内部的市场细分。
维也纳酒店现有１１家酒店， 除１家在云南丽江之外，其余都 在深圳，共有２０００间客房，在过 去的两年里，保持了１００％入住 率，保守计算其开房数达每年５０ 万次，高于很多国内国际知名的 经济型连锁酒店。公司现金流充 裕，在１３年的经营历史中完全依 靠自有资金滚动发展。
从１９９８年起，黄德满就为 自己制定了做连锁酒店的计划。 为了节约资金，黄德满不购置物 业，而完全以租赁的方式取得酒 店的房屋，租期一般为１５年，保 证室内外装璜的有效使用年限。 黄德满还利用自己在装修工程上 的专业经验，制定了标准化的装 修计划，进而大大节省材料费
56 深交所 ２００７年９月
研究园地
研究园地
酒店运营可以说是非常传统的 商业模式，但随着我国个人消费 和商务出行的增多，经济型酒店 逐渐培育了庞大的市场，连锁的 商业模式为企业家提供了广阔的 创新空间。这种经营方式与传统 酒店的不同之处主要体现在“经
济”，即低成本，高品质，通过 管理的创新取得较高客户满意度 和较低的运营成本。随着如家在 美国纳斯达克市场成功上市，国 内资本市场也开始重视这种新型 酒店运营模式。为了进一步了解 经济型酒店的运营和管理方式，
忠诚客户战略
为了进一步发展，黄德满将其 酒店进一步细化，形成了维也纳 酒店和三好精品酒店两种产品， 前者是高端四星、五星级酒店， 价格略高，而后者是经济型连锁 酒店，可以满足各种不同需求的 住客。该酒店保持较高的顾客忠 诚度，９０％的顾客是其会员，而 只有１０％为散客或代理预定客 户。
在总结维也纳酒店集团的经营 策略时，黄德满说：“我们抓住 了一个细分市场，就是少花钱还 要有面子的商务客户。我们认为 这个客户群体在不断增加。”
美食战略
一般经济型连锁酒店是以低 成本为导向的，通常不设正餐服
务。黄德满却认为餐饮服务不仅 是必要的，而且是商务型酒店的 核心竞争力。
经过多年的摸索，黄德满还打 造出一个配套餐饮企业——美食 宫。餐饮是商务酒店必不可少的 一个环节，所以黄德满没有将餐 饮外包，而是自建了一套以粤菜 为主的餐饮体系。美食宫目前是 深圳市场上著名餐饮品牌之一。
我所上市推广部对正筹备在中小 板上市的一家经济型酒店企业进 行了实地走访，并进行了个案分 析。
维也纳是深圳地区发展最快 的经济型连锁酒店企业，但与７ 天、速８等经济连锁酒店不同的
经济型连锁酒店的 资本突围战
——深圳维也纳酒店集团案例分析
文／刘辅忠 深交所上市推广部
深交所 ２００７年９月 55
研究园地
市场竞争是残酷的。黄德满 创业的时代正是深圳酒店业飞速 发展的时代，深圳的高档酒店 纷纷拔地而起，五星级酒店有 十几家，四星级酒店不计其数。
竞争的加剧导致酒店价格不断下 降，一些老牌酒店都渐渐觉得难 以为继，深圳酒店的装修形成了 豪华攀比之风，倒闭也成了司空 见惯的事。黄德满承受了巨大的 压力，资金短缺，成本增加，然 而他坚持认为，只有自己做到应 该做的事，自己设想的经济型酒 店不仅可以生存而且可以得到发 展。
随着业务的扩大，黄德满不断 加强内部控制，他为自己的连锁酒 店建立了电子化的数据中心、结算 中心，在每个分店都安装了ＥＲＰ管 理软件，所有的订房、入住和结算 信息都汇总在数据中心，增强了公 司对分店的财务和业务管理能力。 在后台管理方面，黄德满还建立了 统一采购和统一配送体系，降低了 耗材的采购成本。
用，缩短施工时间。黄德满在酒 店房间的布局方面特别考究，他 认为房间的布局将在很大程度上 决定酒店的入住率。在这方面， 华沙招待所的经验给了黄德满非 常大的帮助。他根据长期积累的 经验和数据，非常精细地设定了 标准间、豪华商务间的格局和面 积，既最大限度利用空间，又保 证了客人的舒适度。
在团队管理方面，黄德满更是 身体力行，在公司里形成了学习 互助的文化。由于人员有限，黄 德满每次只能派一位高级经理和 一名助手负责开店的所有工作， 包括招募员工、培训和管理。黄 德满信奉两个原则，一是工作的 标准化，二是对员工的信任。他 认为，标准化的工作模式让员工 有施展能力的工具，用人不疑， 疑人不用，让员工感到自己的责 任感，让他们的工作热情来自内 心而不是外在。
由于黄德满不拥有物业，但银 行贷款需要资产抵押，维也纳靠 自有资金滚动发展也是无奈之举。 但国内许多连锁酒店企业背后都有 国内或国外投资者的支持，相比之 下，维也纳在资金方面是处于劣势 的。在这种情况下，黄德满决定引 入战略投资者，将企业改制上市， 从一家个人独资的民营企业变成公 众企业。
维也纳酒店集团计划走出深 圳，成为全国性的经济性商务酒店 连锁企业，计划募集资金５亿元， 用于开设１００家分店。据了解，维 也纳如果成功上市，将成为中小企 业板首家连锁酒店企业。
公司的创始人黄德满出身于建 筑工程行业，２０世纪９０年代初开 始在深圳承接各种建筑工程。凭 着广东人的吃苦耐劳，黄德满拿 着靠挖掘土方积攒下的５０万元开 始创业。
２０世纪９０年代的深圳是一块 经济热土，商务客流量巨大，然 而大多数人负担不起高档宾馆的 费用，小招待所虽然利润微薄， 但市场足够大。黄德满不觉产生 了做旅店的念头。
从“华沙”走进“维也 纳”
经济价格的政策一直是黄德满 奉行的经营原则，他希望通过高 入住率和有效的成本管理保持或 扩大利润空间。
１９９８年，受到亚洲金融危 机的影响，深圳的景气程度明显 下降，昔日的大款们出手没有那 么阔绰了。就在这个背景下，黄 德满决定将华沙招待所的经验复 制，而新成立的酒店要更豪华， 更舒适，吃住更方便，同时价格 保持低端。他把自己新的酒店命 名为维也纳，希望住户能够感到 欧洲哥特式建筑的精美豪华，并 代表自己事业的升华。
登陆资本市场以求突破
然而该公司在２００６年也遇 到了巨大的挑战。随着新的竞争 对手的加入，维也纳也遇到了发
展的瓶颈。资金是一个大问题。 “２００６年我们错过了很多机会， 由于没有足够的资金开设新店， 我们放弃了许多扩张的机会，而 很多竞争对手抢占了我们的先 机。”
华沙招待所虽然盈利不多， 但收入稳定，入住率高。久而久 之，黄德满还是积攒了可供扩张 的资本。在几年的经营中，黄德 满积累了很多经验，形成了自己 对酒店行业的理解。他开始制定 华沙酒店的管理规范，培养专门 的管理人才，逐渐为开新店做准 备。
出于对室内装潢的特别兴趣， 黄德满认真研究了酒店内部装修 对客人舒适度以及入住率的影 响。在他的小招待所里，他实验 了自己的装修理念，形成了一套 装修规范：即用最小的工程投入 取得最大的客户满意度。为此， 他一直认为自己受益于长期的建 筑工程经历。
深交所 ２００７年９月 57
他看中了位于福田区的一家 招待所，由于资金有限，黄德满 提出以租赁的形式接管这家招待 所。经营吃力的老板同意了， 黄德满为他的酒店取名华沙招 待所，从此开始了酒店管理的生 涯。
黄德满性格内敛稳重，他没有 急功近利地收回成本，而是在经
Байду номын сангаас
营中用心学习酒店的管理方法。 每来一位顾客，他就用心去问他 有什么要求，对服务是否满意， 还虚心地听取批评意见。不久他 就总结出让顾客满意的要素：服 务、配套和价格。他用心在招待 所里营造温馨舒适的环境，在配 套餐厅里下大功夫，让菜肴香甜 可口。再加上黄德满定价不高， 一家只有十几个房间的小招待所 天天客满。客人中很多是回头 客，或是经朋友同事推荐慕名而 来，一些经常来深圳出差的人干 脆把华沙招待所当成深圳的家。
规模小是维也纳酒店集团的 切肤之痛，从开店的数量上讲， 维也纳无法与７天、速８或锦江之 星相提并论。从融资能力来讲， 维也纳相形见绌。锦江之星的母 公司锦江集团是香港上市公司， 莫泰１６８背后有大众交通集团的 资金支持，几乎国内每一家大型 连锁经济型酒店背后都有财团的 支持。所以融资能力将决定维也 纳未来的命运。黄德满清楚地认 识到，国内连锁酒店行业正在洗 牌，价格竞争、品牌竞争愈演愈 烈，不上市就有可能被边缘化或 淘汰出局。
是，维也纳定位于高端商务酒 店，其酒店的装修和服务参照四 星、五星级酒店的标准，但费用 则在２００元左右。这种定位构成对 以如家为代表的传统经济型酒店 的巨大冲击，引领了连锁酒店行 业内部的市场细分。
维也纳酒店现有１１家酒店， 除１家在云南丽江之外，其余都 在深圳，共有２０００间客房，在过 去的两年里，保持了１００％入住 率，保守计算其开房数达每年５０ 万次，高于很多国内国际知名的 经济型连锁酒店。公司现金流充 裕，在１３年的经营历史中完全依 靠自有资金滚动发展。
从１９９８年起，黄德满就为 自己制定了做连锁酒店的计划。 为了节约资金，黄德满不购置物 业，而完全以租赁的方式取得酒 店的房屋，租期一般为１５年，保 证室内外装璜的有效使用年限。 黄德满还利用自己在装修工程上 的专业经验，制定了标准化的装 修计划，进而大大节省材料费
56 深交所 ２００７年９月
研究园地
研究园地
酒店运营可以说是非常传统的 商业模式，但随着我国个人消费 和商务出行的增多，经济型酒店 逐渐培育了庞大的市场，连锁的 商业模式为企业家提供了广阔的 创新空间。这种经营方式与传统 酒店的不同之处主要体现在“经
济”，即低成本，高品质，通过 管理的创新取得较高客户满意度 和较低的运营成本。随着如家在 美国纳斯达克市场成功上市，国 内资本市场也开始重视这种新型 酒店运营模式。为了进一步了解 经济型酒店的运营和管理方式，
忠诚客户战略
为了进一步发展，黄德满将其 酒店进一步细化，形成了维也纳 酒店和三好精品酒店两种产品， 前者是高端四星、五星级酒店， 价格略高，而后者是经济型连锁 酒店，可以满足各种不同需求的 住客。该酒店保持较高的顾客忠 诚度，９０％的顾客是其会员，而 只有１０％为散客或代理预定客 户。
在总结维也纳酒店集团的经营 策略时，黄德满说：“我们抓住 了一个细分市场，就是少花钱还 要有面子的商务客户。我们认为 这个客户群体在不断增加。”
美食战略
一般经济型连锁酒店是以低 成本为导向的，通常不设正餐服
务。黄德满却认为餐饮服务不仅 是必要的，而且是商务型酒店的 核心竞争力。
经过多年的摸索，黄德满还打 造出一个配套餐饮企业——美食 宫。餐饮是商务酒店必不可少的 一个环节，所以黄德满没有将餐 饮外包，而是自建了一套以粤菜 为主的餐饮体系。美食宫目前是 深圳市场上著名餐饮品牌之一。
我所上市推广部对正筹备在中小 板上市的一家经济型酒店企业进 行了实地走访，并进行了个案分 析。
维也纳是深圳地区发展最快 的经济型连锁酒店企业，但与７ 天、速８等经济连锁酒店不同的
经济型连锁酒店的 资本突围战
——深圳维也纳酒店集团案例分析
文／刘辅忠 深交所上市推广部
深交所 ２００７年９月 55
研究园地
市场竞争是残酷的。黄德满 创业的时代正是深圳酒店业飞速 发展的时代，深圳的高档酒店 纷纷拔地而起，五星级酒店有 十几家，四星级酒店不计其数。
竞争的加剧导致酒店价格不断下 降，一些老牌酒店都渐渐觉得难 以为继，深圳酒店的装修形成了 豪华攀比之风，倒闭也成了司空 见惯的事。黄德满承受了巨大的 压力，资金短缺，成本增加，然 而他坚持认为，只有自己做到应 该做的事，自己设想的经济型酒 店不仅可以生存而且可以得到发 展。
随着业务的扩大，黄德满不断 加强内部控制，他为自己的连锁酒 店建立了电子化的数据中心、结算 中心，在每个分店都安装了ＥＲＰ管 理软件，所有的订房、入住和结算 信息都汇总在数据中心，增强了公 司对分店的财务和业务管理能力。 在后台管理方面，黄德满还建立了 统一采购和统一配送体系，降低了 耗材的采购成本。
用，缩短施工时间。黄德满在酒 店房间的布局方面特别考究，他 认为房间的布局将在很大程度上 决定酒店的入住率。在这方面， 华沙招待所的经验给了黄德满非 常大的帮助。他根据长期积累的 经验和数据，非常精细地设定了 标准间、豪华商务间的格局和面 积，既最大限度利用空间，又保 证了客人的舒适度。
在团队管理方面，黄德满更是 身体力行，在公司里形成了学习 互助的文化。由于人员有限，黄 德满每次只能派一位高级经理和 一名助手负责开店的所有工作， 包括招募员工、培训和管理。黄 德满信奉两个原则，一是工作的 标准化，二是对员工的信任。他 认为，标准化的工作模式让员工 有施展能力的工具，用人不疑， 疑人不用，让员工感到自己的责 任感，让他们的工作热情来自内 心而不是外在。
由于黄德满不拥有物业，但银 行贷款需要资产抵押，维也纳靠 自有资金滚动发展也是无奈之举。 但国内许多连锁酒店企业背后都有 国内或国外投资者的支持，相比之 下，维也纳在资金方面是处于劣势 的。在这种情况下，黄德满决定引 入战略投资者，将企业改制上市， 从一家个人独资的民营企业变成公 众企业。
维也纳酒店集团计划走出深 圳，成为全国性的经济性商务酒店 连锁企业，计划募集资金５亿元， 用于开设１００家分店。据了解，维 也纳如果成功上市，将成为中小企 业板首家连锁酒店企业。
公司的创始人黄德满出身于建 筑工程行业，２０世纪９０年代初开 始在深圳承接各种建筑工程。凭 着广东人的吃苦耐劳，黄德满拿 着靠挖掘土方积攒下的５０万元开 始创业。
２０世纪９０年代的深圳是一块 经济热土，商务客流量巨大，然 而大多数人负担不起高档宾馆的 费用，小招待所虽然利润微薄， 但市场足够大。黄德满不觉产生 了做旅店的念头。
从“华沙”走进“维也 纳”
经济价格的政策一直是黄德满 奉行的经营原则，他希望通过高 入住率和有效的成本管理保持或 扩大利润空间。
１９９８年，受到亚洲金融危 机的影响，深圳的景气程度明显 下降，昔日的大款们出手没有那 么阔绰了。就在这个背景下，黄 德满决定将华沙招待所的经验复 制，而新成立的酒店要更豪华， 更舒适，吃住更方便，同时价格 保持低端。他把自己新的酒店命 名为维也纳，希望住户能够感到 欧洲哥特式建筑的精美豪华，并 代表自己事业的升华。
