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人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。
什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。
所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。
目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。
1PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。
质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。
1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。
自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。
关于P-CMM介绍P-CMM，即People Capability Maturity Model（组织人力资源成熟度），作为一种人力资源管理框架，P-CMM 用以帮助组织成功地完成其人力资源评估。
P-CMM 是为企业订立一种能够评鉴其专业员工能力的基准，使企业能持续改善组织内全部专业员工的能力，并为其提供努力的行动指南。
我们知道，组织不可能一夜之间就实现所有员工行为的最优化，所以对最优行为的引入是分阶段进行的。
事实上，每一个阶段都是通过一系列强有力的吸引、培养、组织、激励和保留员工的行动来实现组织文化的转变，吸引员工主动产生提升其能力的动机，进而增加能力的成熟度以符合组织的目标、具备组织发展所需要的能力。
P-CMM 可为组织提供的帮助包括: 认识其人力管理的成熟度，建立持续的人力开发项目，为改善行为和完善人力开发过程建立优先顺序，以及建立绩优理念的组织文化。
就P-CMM 来说，组织的完善程度是由其内部日常的员工行为、以及这些行为在多大程度上能够融入机构的能力提升过程决定的。
P-CMM 实际上是一个组织转变模型，其基本前提是，如果组织行为不改变，那么员工行为就无法得到改善。
P-CMM 包括五个组织完善程度水平，这些有着递进关系的层级，效力于持续的个人能力完善、团队发展、绩效增长和人力改善，而正是上述这些组织实现未来发展计划所必需的元素，建立了前进的基础（如图一）。
第一级：初始阶段（Initial ）——不一致的管理处于成熟度初始阶段的组织很难留住人才，他们的管理特点是：实践行为前后不一致、责任不到位、行为仪式化、情感疏离的员工队伍。
1. 实践行为前后不一致：员工因为不能用一致的方式工作而出现工作流程混乱的现象。
在某些情况下，组织没有对员工的行为进行定义；而在另一些情况下，组织也未能训练出对现有的员工行为负责的个人来。
虽然组织也可能会提供类似业绩评估或职位要求等形式的引导，但在绝大多数情况下这些活动缺乏指导和训练。
基于P-CMM模型的员工职业坐涯发展规划研究作者：张振豪陈美娜来源：《经营者》 2017年第10期摘要P-CMM 模型是近十年来新兴的一种管理框架，旨在帮助组织发展其人力资源成熟度。
现在企业之间的竞争是人才的竞争。
职业生涯发展规划，一方面帮助员工发倔自身潜能，合理规划职业道路，另一方面实现组织与员工的共同发展。
个人在就业前期进行职业生涯发展规划，可以帮助自己确定职业目标和发展方向。
企业帮助员工制定合理的职业生涯发展规划，可以激发员工的工作积极性，培养人才队伍，帮助企业赢得人才竞争。
关键词 P - C M M 模型职业生涯发展规划人力资源成熟度一、P-CMM 模型与职业生涯发展规划概述P-CMM 是用于评价和甄别组织的人力资源成熟度的模型。
职业生涯发展规划是指员工发展与企业发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，就实现这一事业目标的职业，设计相关的工作、教育和培训的行动计划；对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排，最大限度发挥员工的潜能，提高企业的经济效益和核心竞争力，实现企业与员工共同发展的过程。
二、企业员工职业生涯发展规划现状及问题分析虽然职业生涯规划对于员工已经不再陌生，但员工仍存在不知道自己该干什么、适合干什么、接下来怎么去干的现象，以至于在就业上出现盲目，工作上出现迷茫。
究其原因，在于没有制定职业生涯发展规划，导致学习没有动力，工作没有追求。
（一）准确的职业目标员工出现就业压力大，找工作难，原因之一在于目标不明确。
参加工作之初，确立准确的职业目标，是职业生涯发展不可或缺的一步。
（二）深刻的自我分析对于职业生涯而言，员工自身的因素是极其重要的。
心理、知识和个性等方面对日后的就业有着深远的影响。
而对于事物分析的片面化，自身认识的局限性，成为员工就业时的桎梏。
深刻、客观、准确的自我分析，可以助力员工明确工作定位，正确应对职场中的各类难题。
（三）及时的实践修正理论源自实践，实践由理论指导，仅仅存在计划远达不到成功的目标。
在经历了近一个世纪管理理论与实践开展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业开展又一关键因素，有关人力资源管理理论和技术也不断推陈出新。
许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身人力资源管理水平，可往往事与愿违。
并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理核心目标，是否具备运用这些方法根底和条件，人力资源管理各项职能是否得到了平衡开展。
“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海〞，企业人力资源管理目标是不断提升、扩展人力资源价值〔能力〕，人力资源价值和管理水平提高以及机制建立是一个循序渐进、不断完善过程。
人力资源管理是一个包含众多职能复杂系统，各项职能间有着很强作用关系和逻辑顺序，不同开展阶段，不同规模，企业人力资源管理体系建立应有所侧重。
人力资源能力成熟度模型〔People Capability Maturity Model ，PCMM〕以过程改良思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新思路。
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值〔能力〕水平，以保证企业持续开展。
人力资源能力成熟模型〔PCMM〕是一个分级、递进改良模型。
人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应变化以支持人力资源能力提高，人力资源价值提高才会持久。
PCMM为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工能力。
由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同阶段，每一阶段都有其特定核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取有关吸引、开发、鼓励和保存优秀员工等措施构成。
这样，PCMM就建立了一个完整人力资源管理系统，系统中各项管理措施与企业经营目标、经营效果和变革严密结合在一起。
人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。
每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。
人力资源能力成熟度模型层级一——初始级初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征：执行人力资源管理实践上的前后不一致性。
企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发；人力资源管理责任的不明确性。
管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
人力资源管理实践拘泥于形式。
管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。
剧烈的人员变动率。
由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
人力资源能力成熟度模型层级二——已管理层在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。
管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。
当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。
人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。
企业将员工成长视为核心价值观。
管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。
通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。
同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。
执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。
