PCMM（人员能力成熟度模型）介绍
PCMM（People Capability Maturity Model，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI（软件工程学院）沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
一、5个成熟度层级
PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。
1）初始级
在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。
在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。
2）可重复级
主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的
实施方案奠定基础。
在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业将员工成长视为核心价值观。企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。
在可重复级，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成长和发展视为自己的职责。当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时，他们会开始开发和建立一些人力资源管理工作，如面试、建立绩效标准等。他们开始意识到各项人力资源管理工作的联系，虽然各有各的方法。
组织消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够正常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的知识和技能。
但是，各部门的人力资源管理工作不一致。由于没有识别出各部门所需要的公共技能，无法将一些最佳实践标准化，企业无法从员工的关键能力获得战略竞争优势。
3）定义级
主要目标是开发和建立基于业务策略的员工的知识和能力，为员工知识和能力的持续提升建立基础。
在可定义级，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个人职业发展计划。组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
在可定义级，由于组织致力于开发和建立系统的核心能力，共同的组织文化才得以发展。该文化强调组织提高其核心的能力，全体员工开始为实现这一提高而共同承担责任。当员工管理实施方案被用于激励和奖励该组织的核心能力的提高时，上述组织文化将会得到巩固。该文化还可以通过建立一个能够提供参与机会的环境而得到提高，在该环境里个人和团体都参与了有关他们工作的决策。
位于可义级的组织，组织已拥有一支具有基本知识和技能的员工队伍来履行组织的核心业务职责。体现组织核心能力的知识和技能均匀地分布于整个组织。组织增强了在了解其员工所具有的知识和技能水平的前提下，对其工作活动所能产生绩效的预知能力。
4）可管理级
可管理级的目标是在可定义级级的基础上，采取进一步的措施使员工的核心能力能够成为组织总体的战略优势。
组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标，而这些措施为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。
进而，组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效工作，组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方法。
组织为个人和团队提供导师，这些导师用他们的经验来提供个人的支持、指导以及技术上的提高。导师们使用各种保留和传播整个组织的思想、文化、方法和工具等。
组织在每一核心能力上的发展都被定量管理。通过分析该组织反映核心能力水平的数据来确定组织的发展趋向和能力，而这些能力趋向被用来评估相关的员工管理实施方案的有效性。除此以外，有关个人、团队、单位的绩效与组织标准的一致性趋势上的绩效资料被收集和分析。绩效上的一致性趋势被用来估价相关绩效的员工管理实施方案的有效性。
在可管理级，员工能力是可以预知的，因为员工目前的能力水平可以定量测试。并且组织已建立如何配置这些高绩效高水平的员工的能力的管理机制。
5）优化级
在优化级，组织持续关注提高员工个人能力，并寻求改进员工动机和能力的革新方法。组织支持个人能力的不断开拓。组织为进一步开拓个人及团队的能力提供指导。
组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来确定革新员工管理实施
方案和技术的需求。革新的实施方案和技术得到评估，其中最有前途的被用来做探索性试验。于是成功的革新方案和技术在整个组织被应用。
位于优化级的组织的人员能力在不断提高，因为这些组织对员工管理实施方案的改进永远不会停止。通过现有的员工管理实施方案的不断改进和具有显著影响的经过革新的实施方案和方法的应用，一个组织的进步得以实现。位于优化级的组织所创造的文化是组织的所有员工都努力改进其个人的、团体的、单位的知识技能和动机以提高组织的整体绩效。员工管理实施方案几经磨练创造了一种绩优文化。
二、18个PCMM的关键过程域
在每个成熟度层级，都有一些关键过程域（Key Process Area，KRA）以及关键过程域所确定的一系列的相关活动。这些关键过程域及其活动为组织在当前阶段如何提高人力资源能力提供指导。
可重复级的关键过程域
可重复级的关键过程域强调建立基本的员工管理实施方案以及清除影响工作绩效的障碍。包括六个关键过程域。
工作环境：
用于建立和保持工作条件，这个条件使个人专心于他们的任务而不受不必要或不适当的干扰。工作环境包括以下内容：确保一个适当的工作环境的存在；工作环境遵守一切可适用的法律和规章；进行可以提高绩效的改进；绩效的障碍必须清除；把环境的干扰降到最低值。
沟通：
用于建立一个社会化的环境来支持员工之间有效的相互作用，确保员工具有分享信息、在工作中有效协作。交流沟通包括在组织内建立有效的自上而下，以及自下而上的的交流沟通机制；确保所有个人都具备必要的交流沟通技能来执行任务，有效地协作，有效地参加会议，以及解决问题。
人员配备：
用于建立和使用一个正式的流程从招聘、选拔人才，过渡（Transitioning，
指如何引导新成员有效融入组织）以及到任务的分派。招聘包括确定空缺岗位所要求的知识和技能，激励所有员工来选拔出合格的候选人，检查招聘工作的效力。选拔包括开出合格的候选人名单，规定选拔的策略，确定合格的候选人，全面评估候选人，选出最具资格的候选人。过渡包括吸引所选中的候选人，向他们介绍组织的情况，保证他们到新岗位的成功过渡。
绩效管理：
建立目标标准，据此来估量单位及个人的绩效，提供绩效反馈，不断地提高绩效。绩效反馈包括为单位及个人绩效建立目标标准；经常讨论绩效，确定提高绩效的方法；提供定期的有关绩效的反馈；确定发展需求；系统解决绩效问题或奖励突出的绩效。
培训：
确保所有员工具有执行其任务的技能。培训包括确定执行紧要任务所需要的技能；确定每一单位的培训需要；保证员工接受所需的培训。
薪酬福利：
根据对组织的贡献和价值来为全体员工提供报酬和福利。薪酬包括制定成文的薪酬策略；制定管理薪酬的计划；根据绩效对薪酬作定期的调整。
可定义级的关键过程域
可定义级的关键过程域强调建立和开发基于组织业务策略的员工能力，包括六个关键过程域。
知识和技能分析：
用于确定核心业务过程所需的知识和技能，使这些知识和技能作为员工管理实施方案的基础被开发和利用。知识和技能分析包括确定组织必须维持其能力的业务过程；勾勒出履行其业务职能所需的知识和技能的轮廓；保留一份关于知识和技能的清单；确定未来知识和技术的需求。
员工计划：
用于协调员工活动与目前及未来的组织及单位层级的业务需求。员工计划包括制定战略性的员工计划来为能力的提高和员工的活动设定组织范围内的目标；开发近期计划来指导每一单位的员工活动。
能力的开发：
用于不断提高员工执行其被指派的任务和责任的能力。在“知识与技能分析和员工计划”中所确定的核心能力为组织的发展和培训计划奠定了基础。能力开发包括组织的每一核心能力制定培训及其他开发计划。组织开发活动来提高体现组织目前及预期的核心能力的知识和技术水平。
职业发展：
用于保证激发所有员工，给他们提供机会来开发能提高实现其职业目标的新的技能。职业发展包括：与每一位员工讨论职业选择权；制定个人的发展计划；跟踪按此计划所取得的进步；确定培训机会；指派能促进其职业目标的任务。
基于能力的实施方案：
用于保证所有的员工管理实施方案都在一定程度上建立在开发员工知识和技能的基础上。基于能力的实施方案包括：根据所需的知识和能力来招聘；将选拔方法建立在评定应征者知识和技能的基础上；将薪酬方法至少部分地建立在知识和技能的提高上。
提供参与机会的文化：
用于保证在组织内信息的流通，将个人的知识溶入组织的决策过程中，赢得员工对组织履行其约定的支持。建立提供参与机会的文化为建立高水平的员工队伍奠定了基础。提供参与机会的文化包括：在组织的各个层级建立有效的交流沟通方式；寻求来源于员工的资金、知识投入；使个人参与决策及约定；对员工传达决议。
可管理级的关键过程域
可管理层的关键过程域强调建立基于能力的团队，对知识技能的发展趋势和组织各层级绩效的协调性的趋势有一个定量的理解，包括五个关键过程域。
教练：
用组织员工的经验来对其他员工和团队提供个人的支持和辅导。该辅导包括：开发知识和技能；提高绩效；处理不同的情形下出现的问题；制定职业上决策。指导包括：设定指导计划的目标；设计指导活动以达到这些目标；挑选及培训合适的导师；为团队和个人指派导师；建立指导关系；评估指导计划的效力。
团队建设：
利用机会建立团队以最大程度地将不同的知识及技能结合到执行业务职能上。团队建设包括：使潜在的团队成员与团队所需求的知识和技能相匹配；对所有新成员进行培训使其掌握团队所要求的技能；确定团队的绩效目标；将标准过程量体裁衣为团队所用；定期评估团队的绩效。
基于团队的实施方案：
将组织的人员管理实施方案量体裁衣以支持团队的发展动机和作用。基于团队的实施方案包括：保证工作环境支持团队履行其职能；确定绩效标准及评估团队绩效；使团队成员参与员工工作；反映在个人薪酬决策上的团队标准。
组织能力管理：
提高组织的核心能力，确定组织为实现明确的能力发展目标而进行的能力开发工作的有效性。组织能力管理包括：设定组织核心能力发展的可测量的目标；解释及收集与目标相关的资料；分析为达到上述目标而进行的能力开发工作的效果；用成效来指导能力开发工作的应用和改进。
组织绩效的协调性：
提高个人团队单位及组织各层级的绩效与相关目标的协调性。定量判断评定为取得协调性而实施的员工管理方案的效力。组织绩效协调性包括：设立可测量的协调个人团队单位和组织的绩效的指标，定义数据及分析、收集数据；以指标为依据分析趋势；奖励特别的开发成果；分析与人相关的实施方案对绩效协调性的影响。
优化级的关键过程域
优化级的关键过程域所涵盖的问题是组织和个人都必须致力于能力的持续发展，包括三个关键过程域。
个人能力的开发：
为自我职业发展奠定了基础。个人任职能力提升包含了一个用于持续改进个人工作过程的个人自愿的计划。该计划包括：为个人的工作活动制定目标和计划；建立和利用经过详细解释的个人过程；测量和分析这些过程的效力；对这些过程进行改进。
导师：
为提高个人及团队的绩效提供专门援助。导师必须与个人及团队密切联系以指导提高绩效所需的技能的提高。指导包括：选择合适的导师；分析关于个人及团队的绩效的资料；指导如何提高绩效；估价为实现提高绩效的目标而已经取得的进展。
持续的员工管理革新：
确定及评估的改良的员工管理实施方案及技术，将其中最有效用的方案在整个组织中执行。持续的员工管理革新包括：建立一种机制为员工管理工作的改进提供建议；确定需要开发新的实施方案和技术；测量和评估革新的实施方案和技术；对新的实施方案和技术进行探索性的试验；在整个组织执行最有效益的实施方案和技术。
三、关键过程域的内在关系：4个主题
关键过程域在一方面归属于某个的成熟层级；另一方面，关键过程域间的相互关系却贯穿了所有的成熟层级。这些关系产生了贯穿于整个PCMM的四个主题：
培养能力
建立团队精神和文化
激励和管理绩效
建立员工队伍
这些主题的存在暗示了某些区域的改进不必拘泥于单个的关键过程域，但可以包含从几个过程域里总结出来的一整套的实施方案。进一步说，每一层级关键过程域的执行都将视为为下一层级的实施方案和能力打下了基础。
培养能力——开发组织人员能力的工作开始于层级2，同时确定了各单位人员在培训方面的迫切需求（培训），通过培训，口头及书面的沟通能力得到提高（沟通）。在可定义级，组织更加系统地对待执行其业务过程所需的知识和技术（知识和技术分析），以及确定核心能力，组织还为这些能力在整个组织范围内制定了开发计划（能力开发）。在可管理级，组织为个人及团队的发展配备导师（指导）。最后，在优化级，人们开始了提高个人能力的个人计划（个人任职能力提升），组织还为那些需要援助的人提供指导（指导）。开发员工队伍的成熟趋势是以确定一个单位目前的培训需求开始的，逐渐发展为为组织所开发的核心能力的确定，然后又回到了能够制定职业发展计划的个人。
建立团队精神和文化——改进人员组织方式的工作以及组织内的相互影响始于可重复级，与此同时，组织着重改进正式的社交活动和组织内部人与人之间的相互沟通（沟通）。在可定义级组织通过加强员工参与与其工作相关的决策的制定来建立提供参与机会的文化（提供参与机会的文化）。在可管理级，组织开始建立高绩效高水平的团队并为他们提供适当的自主权（团队建设）。在优化级，组织不断地寻求革新的方法以发展文化或增强团队的作用（持续的员工管理革新）。构造员工团队和文化的成熟趋势开始于基本的沟通技能的建立，逐渐变为提供可参与机会的文化的创造，继续变成团队的正式建立和团队能力的持续开发。
激励和管理绩效——在可重复级开始强调动机和绩效，以此同时，建立一个具有充足资源又没有妨碍或影响其绩效的环境（工作环境）。关于如何提高绩效的讨论定期举行，难以接受的绩效得到组织的妥善处理，杰出的绩效得到承认和赞赏（绩效管理）。在这一层级基本的薪酬和福利系统被详细说明（薪酬）。在可定义级，建立在被管理层的员工管理实施方案被用来激励核心能力的提高（基于能力的实施方案）。组织还提供了一套分级的职业机会来激励和奖励人们来开发额外的技能（职业发展）。在可管理级员工管理实施方案再一次被采用，这一次被用于高水平的团队（基于团队的实施方案）。组织还制定及跟踪个人团
队单位及组织各层级的绩效协调性指标（组织绩效协调性）。在优化级，组织寻求革新的员工管理实施方案和技术来进一步培养能力和提高绩效（持续的员工管理革新）。激励和管理绩效的成熟趋势开始于基本的绩效管理和薪酬实施方案。通过在能力开发和团队建设中应用来改进这些方案并且寻求革新的无穷资源。
建立员工队伍——建立员工队伍来适应业务需求开始于可重复级，通过建立基本的招聘选拔实施方案使选中的候选人适应新的岗位。在定义层组织开始战略性的近期计划来确保组织具备适应目前及将来的业务需求所需要的核心能力（人员计划）。在优先层，组织寻求革新的实施方案和技术来帮助建立其员工队伍（持续的员工管理革新）。建立员工队伍的成熟趋势开始于制定基本的员工管理实施方案，逐渐变为人员开发的发展计划，制定及跟踪员工能力目标，然后寻求革新的无穷资源。
四、实施基于P－CMM的改进计划
SEI已经建立了一种改进计划的模型，这种模型是建立在软件实施改进计划多年的经验和教训之上的。图-中显示的这种模型是对改进计划的各阶段进行组织的一个周期，称为IDEAL模型。IDEAL取自5个阶段的第一个字母，即启动，诊断，建立，行动和调控。下面的各段将按IDEAL模型的各个阶段介绍基于P －CMM的改进计划的实施方法。如图-1所示。
图-1 IDEAL模型
成功的改进计划必须象其他任何项目一样来运作。也就是说，必须有计划，必须对其进度进行跟踪，必须有人对计划的进行负责。IDEAL模型展示了一种事实证明有效的周期，可以象在软件开发项目中使用标准的发展周期一样来管理和指导改进计划。
IDEAL的第一个阶段是启动阶段，在这一阶段中需获得企业领导的支持，并组建改进所需的基础结构。改进计划失败最常见的一个原因就是缺少企业领导支持。只有在确保得到行政支持后才应启动计划。首先应企业领导做一两次情况介绍。这些介绍应包括以下内容：基于P－CMM的改进所能带来的好处，如减少人员周转、更好地为快速变化的环境做准备；介绍改进计划的内容和安排；企
业领导在P－CMM和支持改进计划中的职责。
在得到企业领导支持后，就应组建改进所需的基础结构了。要实施改进计划，必须建立几个团队。计划应由一个改进团队来负责，如SEPG或组织内向线性管理单位报告的其他实体。如果没有这样的团队，则应专门成立一个团队，负责人员方面的改进计划。该团队应由精通人力资源和软件开发的人员组成。这样的一个跨职能团队最有可能在组织内进行明智的改进。
改进团队应向管理指导委员会报告，委员会负责监督和批准改进活动。该团队应由业务管理人员和人力资源工作组的人员组成。它应能即时了解各种与人员相关的活动在组织内的执行情况，并有改进当前活动的设想。指导团队还应有权委派他们自己的人员去负责改进活动。
在得到了行政支持和建立了改进所需的基础结构后，组织就将进入诊断阶段了。在这一阶段内，组织进行基于P－CMM的评估，并得出结果，提出建议。
在得出了评估结果后，组织就可以准备进入建立阶段了。在这一阶段里，改进团队选出几个最紧迫的问题采取行动，并让管理指导委员会批准其战略选择。由于组织在一段时间内所能进行的变化有限，所以只能选择最严重的问题来采取行动。
这时应成立一个行动团队来负责解决各项问题。挑选行动团队成员时应确保既有找出问题的能力又有解决问题的能力。例如，负责解决软件组织内绩效管理问题的行动团队的成员，应了解衡量软件性能的标准、在分析工作绩效时与软件工程师的最佳合作方法、评估工作绩效的方法、会对软件工程师产生激励作用的认可和奖励、以及绩效管理主要实施区内涉及的其他相关问题。这样一个团队应由了解软件和了解绩效管理方法的人员组成。
该团队的首要职责之一就是制订行动计划，定出计划在问题领域进行的改进。制订这样的行动计划并加以持续关注是改进团队获得成功的一个首要条件。为确保行动团队沿着正确的方向前进，团队应争取核心改进组成员的帮助。
在行动团队制订了活动的基本计划后，就进入了行动阶段。行动团队应找出组织中业已使用的最佳员工管理方案并加以发展。还可找出其他的方案来将主要处理区补充完整。任何提议的员工管理方案都应由行动团队与未来落实这些常规的人员共同审查。
在整个组织内加以落实之前，通常应对已经明确的方案进行检测，以确保不出预料。进行成功试用后，即可在组织内加以落实并形成制度。制度化意味着组织内建立起充分的基础结构来确保方案的持续进行，即使是在出现不可避免的人员流动时也是如此。
当行动团队在其指定区域内完成了方案的落实后，组织即可以调控阶段完成IDEAL周期。在这一阶段里，行动团队对其在制订和实施改进计划中得出的经验教训进行评估，并由改进组确定如何加快未来改进的进程。然后再开始计划实施下一轮IDEAL周期，进行下一轮的改进。由于在成功实施改进后必然会得到强大的行政支持，所以改进团队将可开始进行下一次的基于P－CMM的评估。
IDEAL是一个不断重复的过程，它能在组织内部建立起持续不断的改进能力。IDEAL周期是舒瓦特－戴明的“ 计划－实施－检查－行动”改进周期的一种形式。因此，它与其他的总体质量管理改进活动有很多的共同点。在员工改进中使用IDEAL意味着，在改进组织生活的其他方面时所用的很多原则也可用于改进员工队伍的发展。
PCCM详细
PCMM2（可重复级）
沟通
用于建立一个社会化的环境来支持员工之间有效的相互作用，确保员工具有分享信息、在工作中有效协作。交流沟通包括在组织内建立有效的自上而下，以及自下而上的的交流沟通机制；确保所有个人都具备必要的交流沟通技能来执行任务，有效地协作，有效地参加会议，以及解决问题。
沟通包括在组织内建立有效的自上而下及字下而上的沟通机制，确保所有个体具备完成其工作的必要的沟通技能，确保高效协同、高效会议并有助于解决问题。
建立有效沟通始与与组织内所有员工对价值、政策及程序的沟通，口头或书面沟通能力可以通过培训获得。
目标
●在组织与个人间建立一个社会化的环境以支持工作完成及工作协同
●信息在组织的各层次间共享
●个体具备共享信息及协调其活动的能力
●个体的不满能够被表达，不满能够得到管理
应履行的义务
●建立并执行了一系列管理活动，并与组织发展及人员管理相关的评估活
动相联系
●组织根据一个文档化的政策来进行沟通相关的活动
●组织必须设立一个固定的角色来协助并指导其下属单位的沟通相关活动应具备的能力
在组织的每一个单元内，安排了明确的角色确保沟通相关活动的履行
为沟通相关的活动投入了足够的资源与资金
应进行的活动
1.与人相联系的组织政策与实践与全体人员相联系
个人或单位充分了解对其有影响的政策与实践
与人相关的政策变化能够被全体人员了解
组织周期性的确认与人相关的政策与实践是否被全体人员了解
与人相关的政策或实践被误解时能够获得纠正
2.管理与组织事件相关的沟通信息，周期性或事件驱动地为全体员工提供
沟通条件
沟通机制包括：
全体会议、小组会议、人对人会议、公告版、电子邮件公告、内部出版
物、实时通讯、备忘录
3.开发有利于完成分配任务的沟通技巧
4.开发有利于维持高效工作关系的人与人之间沟通技巧
5.降低工作关系效率的内部问题、冲突被适当地解决
6.通过周期性或事件驱动的方式，使个人对工作的意见被关注
7.个人或小组可以根据文件化的程序表达不满
8.管理不满的处理过程
9.管理会议以便高效使用参与者的时间
度量与分析
建立标准并评估组织沟通行为。
验证
培训
培训的目标是确保所有员工能够具备履行其职责的技能。
培训包括确定完成任务所需要的技能，在组织内部的每个单元建立培训计划，并确保这些计划的执行。
目标
提供组织内部单元所需技能的培训；
员工能够定期获得与其职责相关的技能培训；
所有员工都能获得培训机会。
应履行的义务
一、组织遵循一个文档化的政策来进行培训相关的活动。
典型的培训政策包括：
培训政策服务于公司的业务目标及员工整体价值提升；
针对不同目标技能的培训需求被定义；
每个个体都被安排了培训；
Organizational Chart Wimberly Interiors | 75 Spring Street, 7th Floor, New York, NY, 10012 USA | tel +1 212 274 2626 fax +1 212 274 2627 | https://www.doczj.com/doc/3c4908336.html,
Margaret McMahon Senior Vice President + Managing Director Margaret McMahon manages and leads the firm’s interior design practice. Margaret’s 28 years in the design industry have produced an impressive portfolio of projects and an equally impressive list of loyal clients. Prior to joining Wimberly Interiors, Margaret was the managing director of Wilson Associates’New York office and former president of the Greater New York Chapter of Network of Executive Women in Hospitality. Margaret is a frequent speaker at industry-related conferences and events. Her work can be seen frequently in international design publications such as Interior Design, Architectural Digest, Hospitality Design, Hotel Design, Hotels and Hotel Business. Margaret’s natural talent to pinpoint details, analyze conceptual designs, and integrate reality with emotion makes her a revolutionary and inspiring figure in the field of interior design. current project experience The Ritz-Carlton, Panama City Panama City Viceroy Quinta Da Ombria Algarve, Portugal 50 Bowery New York City, New York The Ritz-Carlton, Tyson’s Corner McLean, Virginia Four Seasons Maui Maui, Hawaii The Bentley Suite at The St. regis Dubai, United Arab Emirates education Parsons School of Design, New York Certificate Program in Interior Design University of New York at Albany Bachelor of Science in Political Science affiliations Network of Executive Women in Hospitality prior project experience Turning Stone Resort + Casino Verona, New York Foxwoods Resort + Casino Mashantucket, Connecticut Boca Raton Resort & Club, Boca Raton, Florida Ritz-Carlton Residences North Hills Long Island, New York The Savoy Hotel, London, England Fontainebleau, Miami Beach, Florida media/publications Sleeper,“Wimberly’s Way”March/ April 2012 Hotels, “All That Glam”, February 2009 New Look, “2009 Green Debate: The Future of Sustainability”, July/ August 2009 Hotel Business, “Architects & Designers Look to International Landscapes to Balance the U.S. Downturn”, August/September 2008 Hospitality Design, “Partners in Design: The Latest Manufacturer and Designer Duets”, October 2008 Hospitality Design Asia Pacific & Middle East, “Leading Ladies”, January/February 2007 Architectural Digest, “Boca Raton Resort & Club”, July 2005 Interior Design, “Boston Public”, March 2001
风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型
5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段
5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。
设计工作与设计团队(一) 经历了一个从职业设计师到主案设计师兼负责一个设计团队的成长过程，体会确实很多。一方面，既感到带好一个设计团队，负责人综合能力的重要性，就象一个人体的心脏一样，是否有力会直接影响全身的供血；另一方面，更重要的是设计工作以外需要重视和思考的问题。 一、关于设计业务的洽谈 工作目标：建立一个良好的甲乙双方互信基础和业务合作平台，这个阶段是部门经济效益和公司利益的重要保证。 设计项目的前期洽谈是整个装饰工程的第一个环节，也是代表公司和业主交流并介绍公司综合情况和展示公司综合实力的第一个重要阶段。为了实现预定的最佳工作目标，主案设计师必须和业务负责人相互协商密切配合，争对业主的实际工程情况和特点进行分析，了解业主真正的心理需求，确定基本设计构思及商务谈判框架。另外，要想顺利开展该阶段的工作，主案设计师还必须做好以下几个方面： 1．对公司各方面的情况都要清楚，便于你和甲方交流时让对方更多的了解公司背景和业绩，增加双方合作的基础和信心。 2．良好的相关专业知识和丰富的工程经验是增强业主对你个人合作的信心保证。同时，和业主交流一些经过你思考和准备的方案设计理念和初步想法，容易吸引和打动对方。另外最好在商务谈判前尽量给甲方提供一份详细的工作计划和服务承诺，便于甲方加深对你和今后工作的理解，同时也是展现公司的专业精神和服务意识，树立良好的公司和个人形象。3．重视合同条款的商谈和签订。既做到诚信合作，同时又要有理、有利、有节，保护好公司和部门利益，关键性条款要在向甲方解释说明清楚的基础上取得业主的理解和支持，局部条款和细节部份也要尊重甲方的立场和思考。 4．重视和业务负责人的沟通和协商。在设计业务洽谈阶段，应该来说，主案设计师和公司业务负责人是利益与共的，一个设计合同的成功签订，对今后工程项目的影响是不言而喻的。在该阶段，主案设计师和业务负责人要象一对最佳拍档，相互配合，相互支持。有困难、有问题相互理解，相互协商，以保证设计合同的顺利签订和公司部门经济利益的合理有效保护。 二、关于设计部门的内部管理 工作目标：建立良好的工作平台。 一个部门的管理工作可以从学习作风、工作作风的现象上来体现，从工作成果上来映证。但如何做好内部管理工作，我认为应从以下几个方面来考虑： 1．组织框架。根据个人的能力特点及工作性质要求建立良好的组织和框架，保证各项工作顺利、高效的开展。 2．培养干部。加强各级负责人综合能力的培养和锻炼。记得有句话讲得非常对：群众是基础，干部是关键。不能仅依赖个人的努力和勤奋，更重要的是要充分发挥大家的智慧和作用。3．工作作风。整体良好的学习作风和工作作风是部门顺利开展各项工作的基础和保证。作为部门负责人要重视在日常工作中培养大家勤奋学习、踏实工作和勇于不断超越自我的积极向上精神，只有这样的人才是有希望的人，只有这样的团队才是有希望的团队。 4．计划工作。加强各项工作安排的计划性和工作节奏的合理控制，做到事先心中有数，中间进行检查和对结果的预控。另外，要求部门各组负责人对他们的工作也要做出计划，在实际工作中，要善于协调、检查和及时调整各组之间的工作计划和安排，以保证整体部门的工作效率和节奏，保证各项工作能够紧张有序的开展并最终良好的完成。 5．完善制度。建立并执行各项必要的考勤、管理及统计考核制度。从公司整体来说，各项制度和考核争对各部门集体的多，针对个人的较为笼统。所以，在我们这个团队里，我们就围绕公司各项制度和考核的总体精神，对各项工作指标和考核作了细致具体的规定划分，并和经济效益进行挂钩，形成了一套更加具体的统计表格和部门制度，使得部门各项工作都有
CMM是Capability Maturity Model for Software的简称，中文叫“软件能力成熟度模型”，是对组织软件过程能力的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，使企业能够更好的实现商业目标。它侧重于软件过程开发的管理及软件工程能力的改进与评估，因此 CMM被用作评价软件承包商能力并帮助组织改善软件过程质量，是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准，成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。 CMM是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(CMU SEI)研究制定，并在全世界推广实施的一种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。CMM把软件开发过程的成熟度由低到高分为五级，等级越高，表明该企业软件开发失败风险越低，整体开发时间越短，并能减少开发成本，降低错误发生率，提高产品质量。 按照《使用软件工程》的标准，CMM将软件分为5个等级：(如图一所示) 图一 1.初始级(initial) 工作无序，项目进行过程中常放弃当初的规划 管理无章，缺乏健全的管理制度 开发项目的成效不稳定，产品的性能和质量依赖于个人能力和行为。 2.可重复级(Repeatable) 管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循 初步实现标准化，开发工作较好的实施标准
稳定课跟踪，新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件 3.已定义级(Defined) 开发的过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化，文档化。 建立了完善的培训制度和专家评审制度 全部技术活动和管理活动均可稳定实施 项目的质量，进度和费用均可控制。 对项目进行中的过程，岗位和指责均有共同的理解。 4.已管理级(Managed) 产品和过程已建立了定量的质量目标。 过程中活动的生产率和质量是可度量的。 已建立过程数据库。 已实现项目产品和过程的控制 可预测过程和产品质量趋势。 5.优化级(Optimizing) 可集中精力改进过程，采用新技术，新方法。 拥有防止出现缺陷，识别薄弱环节以及加以改进的手段 可取得过程有效性的统计数据，并可据此进行分析，从而得到更佳方法。 目前业界的通行标准：每千行源代码所包含的BUG数，CMM1级为11.95个，CMM2为5.52个，CMM3为2.39个，CMM4为 0.92个,而CMM5则只有0.32个。在可靠性提高的同时，CMM5软件开发周期是CMM1的36%,而生产成本是CMM1的19%,平均每个软件开发人员的生产率会提高四倍。
合作协议 甲方：.. 身份证号：..... 乙方：.. 身份证号：..... 根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，经甲乙双方友好协商，本着长期平等合作、互利互惠的原则，创造良好的经济效益和社会效益，达成以下协议： 为了共同拓展业务，加快品牌战略的发展，双方以“平等互利、优势互补、服务社会、谋求共赢”为宗旨，以“自愿参加、灵活合作、不断拓展、日益深化”为方式来建立稳定持久的合作机制，诚实守信，相互依存，共同实现品牌战略的新飞跃。 为了实现以上目标，双方经过充分酝酿和协商，达成如下协议： 一、合作期限： 自年月日起至.年.月日止。 二、资信证明： 甲、乙双方应向对方提供营业执照、税务登记证及法人代表身份证等复印件。 三、合作方式： 甲乙双方签署战略合作协议，建立战略合作关系，对外形象为:...., 乙方隶属于甲方的设计部。 四、合作场地及相关合作内容： 1、甲方向乙方提供合作场地：... 写字楼或办公楼层号 专用设计部办公场地面积约.平方。 2、办公场地内办公桌椅由甲方提供， 3、乙方进驻设计部为_____人，其他台式电脑、投影等办公设备、办公耗材由乙方自行解决。
4、乙方业务自行独立开展，财务独立核算。若乙方需要甲方开具发票的，发票税金由乙方承担。 5、乙方人员人工开支（薪资、社保医疗等福利），由乙方自行负责。 6、乙方工作室内事务由乙方自行管理。但其水电、空调等的使用需参照甲方的制度。 7、乙方介绍给甲方的客户，到店具体事宜由甲乙双方共同合作完成，针对乙方介绍所有客户，乙方的设计方案应以：.... 公司品牌为主题。签单成功的客户，甲乙双方约定，乙方给予甲方合同金额________%管理费。签单不成功的客户，双方约定互不收取任何费用。 8、甲方的设计业务，优先给予乙方，签单成功的客户，甲乙双方约定，甲方给予合同金额的：%作为乙方设计费用。若乙方因故不能及时完成的，因提前告知，双方协商解决。甲方业务需要的一些简单的设计、方案策划，乙方不收取相关设计费用。签单不成功的客户，双方约定互不收取任何费用。 9、甲方的施工业务，优先给与乙方，乙方全权代理甲方进行施工，甲方按乙方工程进度分期支付工程进度款，工程结束后，甲乙双方约定，乙方给予甲方工程金额________%管理费。工程质量保证金按工程款的10%计算。 五、甲方权利义务： 1、权利： (1)对于乙方攻击贬低甲方，损坏甲方公司形象的行为，甲方有权要求乙方做出合理解释，情形严重 的，终止合作协议；造成甲方损失的，甲方有权追究乙方的法律责任。 (2)如因乙方在合作有效期内对双方的工程信息工程、预算、工程管理以及相关合作事宜的机密文件 发生泄漏，证据确凿并以此给甲方造成损失，甲方有权单方面解除合同，并向乙方追回相应损失，追究其法律责任。 2、义务： (1)甲方在公司接洽客户时应积极引导客户到乙方工作室进行咨询，以便设计团队更好的为甲方的客 户服务。
PCMM（人员能力成熟度模型）介绍 PCMM（People Capability Maturity Model，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI（软件工程学院）沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。 一、5个成熟度层级 PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。 1）初始级 在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。 在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。 2）可重复级 主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的
我们的优势遵循ADDIE课程开发模型 图模型 介绍公司简介ADDIE课程开发模型是当前国际上比较通用的课程开发模型，包括了分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Develop）、实施（Implement）和评估（Evaluate）五个阶段。为确定培训需求、设计和开发培训项目，实施和评估培训提供了一种系统化流程，其基础是对工作和人员所做的科学分析；将分析、设计、开发、实施和评估五个步骤综合起来考虑，避免了培训的片面性，针对培训需求来设计和开发培训项目，避免了培训的盲目性；其质量的保障是对各个环节进行及时有效的评估。 深入的对象分析 学习课件最终是为学习者服务的，睿泰科技的教学设计者们深信，一个好的课件须注意以下4点以保证教学质量： 对象分析：教学手段须符合学习者的学习特征，是保障教学质量的基础； 学习趣味：能够够吸引学习者的眼球，是保障教学质量的重要手段； 知识识记：学习知识首先是要记住知识，这是评价教学质量的重要标准。 知识应用：学习的最终目的是将所学知识应用于实际，这是评价教学质量的最高标准 图10.对象分析过程 多教学方法的运用 图11.教学方法运用 任务驱动和情景模拟是当前比较流行的两种课堂教学法。 这两种教学方法是被实践验证了的行之有效的课堂教学法，因此，不少教学设计工作者们将这两种教学设计思想迁移到课件的设计与开发中，睿泰科技的教学设计者对这一块寄予了极高的重视 专业的服务团队 课件团队 睿泰科技集团课程开发团队秉承“客户优先”的服务意识，依靠强大的专业知识和高素质的专家团队将自身发展定位于为政府和企业提供课件的定制式服务，满足企业的各种个性化课件定制开发需求的专业团队，为企业的人才发展提供全面的解决方案，我们的优势：
流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外
部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意
解读《美国国家BIM标准》 – BIM能力成熟度模型（二）陆一昕 上次和大家一起了解了下《美国国家BIM标准V3》中提到的能力成熟度模型CMM 及11个评价维度。从本周开始，我将与您一同揭开这11个维度的神秘面纱，共同探究BIM CMM精彩的内涵和外延。今天和大家一同分享的是“数据内容（Data Richness）”。 在BIM实施和应用的过程中，我们经常会遇到这样的困惑“高质量的BIM模型中到底需要包含多少信息？”、“BIM数据是否可信？”、“数据有效性如何保证？”、“信息间的逻辑关系如何存放和展示？”，CMM通过“数据内容”这一项关键指标，很好地回答了这些问题。CMM是这样定义的： 从上述定义中不难发现，BIM CMM对“数据内容”提出了很高的要求，从数据的种类、规范性、可信度、关联度等多方面进行了综合评价。目前，国内BIM大多还处于较初级的阶段（1-2级），我们主要还是停留在设计阶段应用BIM，搭建一个三维模型并输入了有限的信息，解决了建筑物可视化展示和简单的碰撞检查等设计阶段的问题。 那么我们该如何来提升BIM能力成熟度呢？个人认为以下几个关键点是现阶段我们
进行能力提升的升级途径： 1.数据的完整性 BIM数据其实包含的内容可以很多，不仅仅有用来描述建筑物和构件的静态数据，还应包含大量的业务数据，甚至动态数据。业务数据是指，在设计-制造-施工-调试-交付-运维等各阶段产生的业务数据，如：业务编码、厂家信息、备品备件、WBS、安装位置、变更信息、质量监测信息、调试参数、维保维修信息等。动态数据是指在运维阶段设备产生的实时动态数据。这些数据加在一起，才形成了一个完整的BIM 数据链，能为一个项目的建设和运行管理创造价值。 目前国内设计、施工、运营等各家企业都在分别做自己的BIM和平台，都希望做全做准确，但由于行业的壁垒，谁都无法靠一己之力把整个产业链上的数据做全，以致最后BIM数据被分割成一个个信息孤岛。 要让BIM真正实现全生命周期数据贯通，最佳的方法是建立一个统一的数据平台，各阶段BIM数据在这个平台上进行提交和验收，直至最后的数字化竣工移交。 这个平台可由业主方或其委托方牵头搭建，各方负责各自的数据维护，在平台上按角色进行授权管理。这样既可保证数据的完整性，又可确保各方的信息安全。 2.数据权威性与责任制 数据可信度也是评价BIM应用成熟度高低的一个重要指标。往往我们在推行BIM 时经常会有人质疑“BIM模型里面的数据是真实的吗？和图纸完全一样吗？”，有这样的问题，本身也说明我们对BIM的理解和应用还处于非常初级的阶段。 BIM数据是否可信，关键在于我们是否有明确的数据责任制度，即这些BIM数据该由谁或组织来生成并对其准确性负责。通常有一种错误的做法，BIM数据是由单独的数据录入人员来完成的，而不是真正的业务人员。这就必然会导致数据责任人不清晰，甚至最终数据失真的情况。因此，我认为数据责任人应与业务责任人保持一致，或者有明确的对应关系，做到谁生产的数据谁负责。有了能对数据准确性负责的人后，自然会提高数据的权威性。 3.数据有效性校验 为了保证BIM数据的准确、可靠，CMM对数据有效性也提出了相应的要求，其中包括了需要有元数据，以及对应的数据校验机制。 元数据是用来定义数据的数据，简单的说就是规定了数据类型、格式、范围值等规则，他是规范BIM数据的卡尺，是数据准入需要遵守的基础规则。当然，具体规
打造一流的设计团队 1. 先介绍下自己吧 大家好，我是美团UED的负责人薛靖，曾在腾讯CDC，网龙，飞信等公司负责过相关设计工作，还在设计学习的道路上摸索，很高兴有这样的机会与大家沟通，希望能通过这个采访，让大家多了解到美团这个公司和美团UED这个团队。 2. 目前美团UED有多少人，是如何划分的? 美团UED目前有20多位设计师。主要按项目、产品进行虚拟组队，每个基本都会有交互接口人和视觉接口人。同时设计师也有专业线属性，分界面设计师，网页设计师(近期会进行合并，统称为视觉设计师)，交互设计师，品牌设计师，目前暂时没有用研和前端团队。我们以专业线为主，不设经理及主管岗位，只分专家、高级、助理等设计岗位等，以项目产品设计为主进行考核。 3. 有些公司的移动端和web分别是两个独立的设计团队负责，美团UED负责全公司品牌和各种产品，相比之下，你们的团队有什么优势呢? 目前美团只有一个设计部门，是公司十几个单独部门中的一个。这样的好处有几点，一是在人员复用，规范推行，资源协调方面都较为灵活，基本不会有阻碍，二是设计师在
移动和网站方面的设计知识和方法能够流动并互相学习。 其实目前网页方面的响应式设计，移动的轻量化应用，WEB APP等在一些地方是有融合和协作的，所以作为一个整体团队去进行一个产品的设计，会考虑的更周全一些，效率上也会更高一些，而未来的打算是并不会去分移动还是网页，而是按项目组的需求来进行设计师搭配。 4. 品牌组承担什么职责?这个在百度是比较少见，爱奇艺的品牌设计是归属于市场部。据说ios7的设计有市场部的参与，你们的品牌组是否会参与界面设计? 品牌组是以虚拟组的形式存在，是由视觉(界面和网页)设计师在产品设计间歇和富余的时间去参与的一个组，在XX 年会正式成立品牌组，吸收品牌创意专业的设计师。目前的工作会包含行政，人力，市场，产品相关的品牌、策划、平面、海报、包装等设计。 品牌组相对其他项目产品设计“让用户喜欢上产品”的工作性质来说，更倾向于“让员工喜爱上公司”的工作。 我希望品牌组能承担类似于Ben Barry在Facebook的工作：提升公司文化的高度。通过品牌宣传，品牌创意输出，不限制于形式，塑造美团自己特有而一致的公司性格和品牌印象，传播公司的价值观，最终达到从内向外传播有性格的
软件能力成熟度模型:CMM 五个级别介绍 CMM 为企业的软件过程能力提供了一个阶梯式的进化框架, 阶梯共有五级。第一级只是一个起点,任何准备按 CMM 体系进化的企业都自然处于这个起点上,并通过它向第二级迈进。除第一级外,每一级都设定了一组目标, 如果达到了这组目标,则表明达到了这个成熟级别,可以向下一级别迈进。 从纯粹的个人行为发展到有计划有步骤的组织行为… 第一级:初始级 (Initial; 第二级:可重复级 (Repeatable; 第三级:已定义级 (Defined; 第四级:受管理级 (Managed; 第五级:优化级 (Optimizing。 初始级 初始级的软件过程是未加定义的随意过程, 项目的执行是随意甚至是混乱的。也许有些企业制定了一些软件工程规范, 但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求, 且执行没有政策、资源等方面的保证时,那么它仍然被视为初始级。 关注点: 工作方式处于救火状态,不断的应对突如其来的危机; 工作组:软件开发组、工程组; 提高: 需要建立项目过程管理,建立各种计划,开展 QA 活动。
可重复级 根据多年的经验和教训,人们总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。因此, 第二级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理的过程则是一个可重复的过程, 可重复的过程才能逐渐改进和成熟。可重复级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面; 其中项目管理过程又分为计划过程和跟踪与监控过程。 通过实施这些过程,从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件开发过程。 关注点: 规则化 引入需求管理、项目管理、质量管理、配置管理、子合同管理等; 引入工作组:测试组、评估组、质量保证组、配置管理组、合同组、文档支持组、培训组; 提高: SEPG 、建立软件过程库和文档库 已定义级 在可重复级定义了管理的基本过程, 而没有定义执行的步骤标准。在第三级则要求制定企业范围的工程化标准, 并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。所有开发的项目需根据这个标准过程, 裁剪出与项目适宜的过程, 并且按照过程执行。过程的裁剪不是随意的,在使用前必须经过企业有关人员的批准。 关注点: 文档化,标准的一致的;
我们的优势 遵循ADDIE课程开发模型 图9.ADDIE模型 介绍公司简介ADDIE课程开发模型是当前国际上比较通用的课程开发模型，包括了分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Develop）、实施（Implement）和评估（Evaluate）五个阶段。为确定培训需求、设计和开发培训项目，实施和评估培训提供了一种系统化流程，其基础是对工作和人员所做的科学分析；将分析、设计、开发、实施和评估五个步骤综合起来考虑，避免了培训的片面性，针对培训需求来设计和开发培训项目，避免了培训的盲目性；其质量的保障是对各个环节进行及时有效的评估。 深入的对象分析 学习课件最终是为学习者服务的，睿泰科技的教学设计者们深信，一个好的课件须注意以下4点以保证教学质量： 对象分析：教学手段须符合学习者的学习特征，是保障教学质量的基础； 学习趣味：能够够吸引学习者的眼球，是保障教学质量的重要手段； 知识识记：学习知识首先是要记住知识，这是评价教学质量的重要标准。 知识应用：学习的最终目的是将所学知识应用于实际，这是评价教学质量的最高标准
图10.对象分析过程 多教学方法的运用 图11.教学方法运用 任务驱动和情景模拟是当前比较流行的两种课堂教学法。 这两种教学方法是被实践验证了的行之有效的课堂教学法，因此，不少教学设计工作者们将这两种教学设计思想迁移到课件的设计与开发中，睿泰科技的教学设计者对这一块寄予了极高的重视 专业的服务团队 课件团队 睿泰科技集团课程开发团队秉承“客户优先”的服务意识，依靠强大的专业知识和高素质的专家团队将自身发展定位于为政府和企业提供课件的定制式服务，满足企业的各种个性化课件定制开发需求的专业团队，为企业的人才发展提供全面的解决方案，我们的优势：开发团队规模达200人，国内领先。 4年的课程定制开发经验。 4000课时以上的课程定制开发时长。 开发基地设在二线城市，开发成本控制优势明显。 集团下设教育事业部力推flex精品课程，年均实现300人以上的flash人才培养
凯文设计 团队建设方案书 北京凯文睿博科技有限公司
公司介绍 北京凯文睿博科技有限公司位于中国北部经济发达地区北京，公司集大型收藏门户网站及高端设计、印刷、销售为一体，拥有强大设计、印刷及销售的专业团队。专业设计、印刷各种收藏品图录，杂志及高档印刷品，凯文设计是一群经验丰富，思想前卫，富有创造力的专业设计印刷团队，能在设计印刷前为客户提供合理的建议和精益求精的设计印刷方案。 凯文设计本着真诚负责的创业精神，公司致力搭建相互信任的桥梁，不断追求先进的专业理念，锐意进取，积极创新，营造课文设计的核心价值与精神财富。公司注重现代科学管理和品牌建设，不断提升服务质量，满足客户要求，超越客户期望。 凯文设计将不懈努力，做出最优秀的产品奉献给市场，并愿与志同道合之士携手合作，共创明日辉煌。
公司企业文化 经营理念：打造爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队. 目的：最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益 愿望：成为高端设计印刷品知名公司，确保行业效益第一，竞争第一。 发展方向：沿着高端设计印刷理念定位，优化资源配置及市场。增加产品服务和服务的竞争力，踏入世界经济大循环，走新型设计道路，适时拉长产业链。努力提高综合经济效益。 核心价值：敬业奉公，精艺克靡，我们为客户而生而长，先天下客户者之忧而忧，后天下客户者之乐而乐。 使命：弘扬历史承载的精髓，用我们的智慧勇气和勤劳来造福社会 文化理念：为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。 企业精神：客户所需,我们所想!
团队策划书 (一)团队建设宗旨： 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效团队的一个基本特点是创新，应把创新视作团队的灵魂。团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。 (二)团队定位与总体目标 团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别 成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。 (三)团队建设规划 1、建立团队文化的四点要素 （1）成就的认同。 （2）任务圆满完成时大方的赞美。 （3）给应得的人真正的升迁机会。 （4）目标达成时的金钱奖励。 2、建立共同目标观念 （1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。
初探数据管理能力成熟 度模型D M M Revised by Petrel at 2021
初探数据管理能力成熟度模型DMM 专家简介：梁铭图，新炬网络首席架构师，拥有十年以上数据库运维、数据分析、数据库设计以及系统规划建设经验，长期为国内电信运营商的大型IT系统进行系统软件运维、数据架构规划、设计和实施以及大型IT系统数据建模工作，在数据架构管理以及数据资产管理方面有着深入的研究。 1、什么是DMM 企业数据管理能力成熟度模型DataManagementMaturity（DMM）是由CMMi协会于2014年发布的。它可以用来评估和提升组织的数据管理水平，帮助组织跨越业务与IT之间的鸿沟。DMM模型沿用了软件能力成熟度集成模型（CMMI）的一些基本原则、结构和证明方法。 CMMI协会认为，DMM模型帮助组织建立一个关于它们数据资产应该如何管理的通用术语和共识。它五个连续的能力层面提供一个清晰路径，提升25个过程域，反映到所有数据管理的基本科目中。 通过提供一个结构化和标准的实践框架，DMM可以促进组织建立它们自已的数据管理成熟度路线图。DMM帮助组织更为熟练地管理它们关键数据资产，推动主动的战术和战略支持，提供一个一致性以及可对比的基准用来测量长时间的进展。它是一个强大的工具，用来创建一个共享的愿景和术语，阐明所有利益相关者的角色，增加业务接触以及强化数据治理。 2、DMM面向的对象 模型面向于每一个想要高效管理自身数据资产的组织。已经使用DMM模型的公司，所涉及的行业范围非常广泛，包括IT、航空、金融和政府。 DMM可以裁剪以适应任何组织的需求，它可以应用于整个组织、一个业务线条，或者一个多利益相关者的主要项目。 3、DMM能力模型 与CMMI类似，DMM也根据企业的数据管理能力提出五个层次：
凯文设计 团队建设方案书北京凯文睿博科技有限公司
公司介绍 北京凯文睿博科技有限公司位于中国北部经济发达地区北京，公司集大型收藏门户网站及高端设计、印刷、销售为一体，拥有强大设计、印刷及销售的专业团队。专业设计、印刷各种收藏品图录，杂志及高档印刷品，凯文设计是一群经验丰富，思想前卫，富有创造力的专业设计印刷团队，能在设计印刷前为客户提供合理的建议和精益求精的设计印刷方案。 凯文设计本着真诚负责的创业精神，公司致力搭建相互信任的桥梁，不断追求先进的专业理念，锐意进取，积极创新，营造课文设计的核心价值与精神财富。公司注重现代科学管理和品牌建设，不断提升服务质量，满足客户要求，超越客户期望。 凯文设计将不懈努力，做出最优秀的产品奉献给市场，并愿与志同道合之士携手合作，共创明日辉煌。
公司企业文化 经营理念：打造爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队. 目的：最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益 愿望：成为高端设计印刷品知名公司，确保行业效益第一，竞争第一。 发展方向：沿着高端设计印刷理念定位，优化资源配置及市场。增加产品服务和服务的竞争力，踏入世界经济大循环，走新型设计道路，适时拉长产业链。努力提高综合经济效益。 核心价值：敬业奉公，精艺克靡，我们为客户而生而长，先天下客户者之忧而忧，后天下客户者之乐而乐。 使命：弘扬历史承载的精髓，用我们的智慧勇气和勤劳来造福社会 文化理念：为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。 企业精神：客户所需,我们所想!
团队策划书 (一)团队建设宗旨： 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效团队的一个基本特点是创新，应把创新视作团队的灵魂。团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。(二)团队定位与总体目标 团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别 成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。 (三)团队建设规划 1、建立团队文化的四点要素 （1）成就的认同。 （2）任务圆满完成时大方的赞美。 （3）给应得的人真正的升迁机会。 （4）目标达成时的金钱奖励。 2、建立共同目标观念
初探数据分析能力成熟度模型 1.引言 近年来，大数据相关研究与应用层出不穷，很多行业开始利用大数据分析技术支撑业务决策、指导业务发展，数据应用的广度从单一内部数据逐渐发展为多源内部数据，一些互联网企业已提前进入多源内外部数据综合应用的阶段，在应用深度上，数据分析的地位从辅助业务决策逐渐融入生产系统，甚至成为业务发展的驱动力量。但与此同时，数据分析能力成熟度模型的缺失，使后进企业对自身数据分析能力难以形成清晰定位，容易在提升自身数据分析能力时迷失方向。 2.大数据领域能力成熟度模型发展现状 在大数据领域，当前的能力成熟度模型建设主要集中在数据能力成熟度模型上，且尚未形成统一、权威的专业标准，所以一些组织在借鉴软件能力成熟度模型的基础上提出各自的数据能力成熟度模型，用以规范、指导具体的数据生产过程的数据管理，比较著名的有以下三个[1]。 2.1.SEI的数据能力成熟度模型（DMM） DMM（DataManagementMaturity）模型是由卡耐基-梅隆大学旗下机构CMMI研究所以能力成熟度模型整合的各项基础原则为基础开
发的。包含六大职能域：数据管理战略、数据质量管理、数据操作、数据平台和机构、数据治理、支撑流程。 2.2.EDM的数据管理能力成熟度模型（DCAM） DCAM（TheDataManagementCapabilityModel数据管理能力成熟度模型）是由EDMCouncil主导，组织金融行业企业参与编制和验证，基于众多实际案例的经验总结来进行编写的。主要分为八个职能域：数据管理策略、数据管理业务案例、数据管理程序、数据治理、数据架构、技术架构、数据质量、数据操作。 2.3.我国的数据能力成熟度评价模型（DCMM） 数据能力成熟度评价模型（DataCapabilityMaturityModel简称DCMM）是国内关于数据能力成熟度模型的一项国家标准，由全国信息技术标准化技术委员会于2014年启动编制工作，在制定过程中充分吸取了国内先进行业的发展经验（以金融业为主），结合了国际上DAMA（国际数据管理协会）《数据管理知识体系指南DMBOK》中的内容，并根据中国国内数据管理的实际情况，定义了数据能力评估的八大过程域：数据战略、数据治理、数据架构、数据标准、数据安全、数据应用、数据质量、数据生命周期管理等。 3.建立数据分析能力成熟度模型的必要性 从当前大数据领域能力成熟度模型发展现状可以看出，现有能力成熟度模型主要期望在以下方面为企业的数据管理提供帮助。