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－沃尔玛沃尔玛基本模式：简介:沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元,连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
运营策略：沃尔玛在全球的经营原则基本一样:天天低价（Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物（One Stop Shopping）的习惯.同时，有覆盖全球的信息系统(Retail Link）和高效率的物流系统来支持运营。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统,即专注于开好每一家店,服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛中国每开设一家商场,均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念.在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
组织架构及职能：市场部主要职能：(1）协调沃尔玛采购部和营运部门的工作(2）新店选址（3）新店开业活动统筹安排（4) 各类大型店内，店外活动策划，指导执行(5) 消费者研究与市场调研储运部主要职能：应用POS系统补货,根据现货和预测向厂商定货,以保证商品及时进入门店并保持最低库存。
沃尔玛操作流程一、合同签定1、沃尔玛合作合同须与区域采购经理签定2、沃尔玛合同文本很规范，除主合同文本外，还附带几份附属协议，具体的填写要求可以咨询采购经理或者助理。
这个流程一般需要一至二个月时间，在此期间需要跟踪采购合同审批进度，以免出现无合同的现象。
审批下来的合同一份我司留存。
3、签订合同需要准备的资料：公司新品一份质检报告一份企业相关证件各一份（营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书）产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）按要求填写的沃尔玛MPS表以上材料准备齐全，交对应采购。
4、附属合同文本中会要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关信息会通过此邮箱发给我司，电子邮箱最好固定，不要因人员变动而更改。
5、沃尔玛合同的主要条款⑴首单免费⑵正常反利（年佣）5%（个别可到3%或4%，取决与采购的谈判）⑶账期一般为货到60天（也可与采购谈）6、注意问题：签定合同时向采购要《沃尔玛供应商货款结算须知》，其规范了有关定单、开票、送票的相关程序及注意事项；二、首单进场1、合同及相关质检报告上交后，等待沃尔玛下免费单；免费首单会传真至我司或向采购索取；免费单金额由采购自行掌握，一般要求满足陈列，正常不高于350元/单品，个别会到500元/单品，可以与采购谈免费单数量把握要点：控制进场费用；新品在卖场的销售周期；2、首单100%送足⑴首单要求100%送足，按规定时间送到单店收货部；⑵公司产品沃尔玛92柜分管，到货后找92柜主管安排上架注意：首单上架决定了每个单品以后的陈列状况，也决定着产品的销售情况，因此，应该把握以下两点：①首单单品的陈列位置②首单单品陈列排面多少3、因公司原因货未送足，在定单过期前可补送缺货品种；如订单过期时仍无货，需告知采购，协调缺货产品延期送货；如无法送货，也需告知采购；4、新品进场与首单进场流程基本一样三、送货与退货处理A、送货处理1、沃尔玛正常每周下一次订单，一个月四份订单；我司订单一般周五下达，定单会传真至我司；促销订单有时一常规单一起下，有时单独下，有促销活动时应注意区分；收到订单传真应确认事项：⑴订单门店，沃尔玛门店反映在订单上是门店序号，具体门店序号需向采购咨询（玉溪店序号为1021；⑵订单到期日，沃尔玛订单一般5天过期，例：14日下的订单，19日过期；⑶订单上价格，确认正常价格或促销价格是否正确；⑷订单份数，是否有漏单现象；以上事项确认无误，订单复印三份，一份叫财务结帐，一份用于开送货单并与送货单一起方能送货，一份备档；注意：如我司产品有促销，订单上的供价会显示我司供沃尔玛促销供价，我司在开单送货时应按促销价格开；开税票是也要按促销价格的金额开。
沃尔玛系统DC操作流程--订单查询与结算一、DC订单查询1）登录沃尔玛供应商网址https://，输入用户名和密码，进入网站开始查询订单，在左边下方点击“E-Commerce/EDI”----“WebEDI”2）进入到订单接收的页面，有新订单会在“New”这里看到，有几份括号里面就会显示订单份数，点击“Search”新的订单会在下面列示出来，点击订单号就可以看到完整的订单3）订单我们需要下载保存，保存的时候注意选择的条件，文件名保存为订单号，保存类型和下面的编码必须按下图选择，最后保存，保存过的订单打开如下图，订单保存完毕后需要返主页可以点击“BACK TO RL”或者“Rerail Link”，二、沃尔玛DC订单货款结算同样在主页面下操作进入PIE系统第一步PIE系统的路径进入PIE系统的路径：进入零售链系统后选：Apps---China PIE (请在英文状态下操作)第二步：订单的结算金额查询点击发票管理---信息查询--订单查询---将正确的订单号输入---查询，出来订单号的收货信息，与NC的订单送货金额核对，在NC系统审核沃乐玛DC仓的送货订单发票，平时在审发票的时候先在网站上查询出来订单的结算金额，再去NC系统审核发票第三步、整理订单结算金额开具增值税票并录入打印发票清单将上个月所有订单、结算金额、订单日期整理到一张表格里面，按订单的日期（有效期）排列好，准备开票，两种方法开票：一份订单开一份税票，或者是按订单的有效期所属的期间来开，订单不管有几份只果有效期是一样的就开在一张税票上面（现在广东是这样的开的），同时将当月的索赔在订单开票时扣减，或者不扣减，沃尔玛系统会在索赔生效45天后在回款中自动帐扣掉。
开好税票后统一在网上录入，最后打印录入的“发票清单”，盖公章与税票一起交至沃尔玛A、一份订单开一份税票a、单张发票的匹配在“发票匹配”界面选择购货单位、录入订单、勾选索赔单、录入发票信息第一步：下拉框选择或点击“定位”按店号和购货单位选择与订单一致的购货单位；第二步：录入订单；●点击“收缩”及“展开”按钮，显示或隐藏订单数据，索赔、协议的此项功能相同；●录入正确的“订单号码”及“不含税金额”，点击“新增”；提示：当天录入同一订单的不含税金额必须小于或等于沃尔玛的未结货款金额；第三步：勾选索赔；●点击“查找”，显示沃尔玛所有未扣索赔信息；●输入索赔号，点击“定位”，查询指定索赔号；●点击选定框“□”，选定索赔数据，索赔可重复钩选；提示: 录入的订单、索赔数据都存在实物发票邮寄及发票处理的时间差；第四步：发票信息录入；●输入正确的发票号码及发票开具日期●选择发票类型及税率：增值税票：17% ；13% ；3%普通发票：a)计生用品税率选择“0%”；b)农产品税率选择“13%”[税额=票面金额（价税合计）*13%]●准确录入发票信息，点击“新增”，增加发票数据；第六步：保存录入的结款信息：●点击“保存”，保存录入的结款信息；●保存“应开发票金额”与“已开发票金额”无差异；b、多张发票的匹配（导入发票的匹配）进行发票数据的批量导入，在“导入发票匹配”界面，下载“发票批量导入模块”，录入发票组号、购货单位代码、发票、订单、索赔及协议信息第一步：下载“发票批量导入模块”第二步：根据发票批量导入模块的栏位填写相关内容提示：购货单位代码参考“开票信息查询”发票导入数据的每行必须填写“购货单位”和“发票组号” 第三步：点击“浏览”选择需要导入的数据，再点击“导入发票数据”第四步：根据系统提示，修改相关信息；提示：订单冻结，需要解冻后再提交发票数据；订单冻结需KA 人员联系采购解冻，解冻后可正常对帐结款第五步：选择“保存”按钮，保存数据第六步：打印交票清单。
供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。
20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。
当然，双方很快认识到深度合作的好处。
1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
一鑫-沃尔玛订单操作流程操作流程：1.约柜。
当客户需要运输时会提前通知一鑫，若车辆满足运输配置。
半小时后沃尔玛会发送约柜表，同时在G7上也会上传约柜表计划。
约柜表如下其中表中品项对应温层，分为冷藏，恒温，冷冻三个温层，以首字母缩写代替。
预约柜型14FT、18FT、25FT分别对应3吨，5吨，8吨。
对照约柜表在G7系统上按对应的车型派车。
派车后再下载电子约柜表按实际派车在备注后填写车子的信息并做好保存。
因G7数据更新不及时，为造成不必要的误会一鑫公司另采用了易流监控系统辅助监控。
2.回单管理。
派车司机到沃尔玛取货时拿到回单，运输到店负责人签字盖章后带回公司。
按约柜表制作每天的回单交接表，并按顺序整理好回单，检查每张回单中的到货卸货时间签字是否填写正确，没填写的补全，签字盖章。
每月10号20号30号，将当期回单寄回沃尔玛。
回单交接表如下图：3.监控管理。
在派车后需即时监控车辆的运输情况，对运输过程中出现的问题进行解释处理。
4.财务管理。
对账表的制作。
做账人员需把每天的约柜表信息复制到承运商对账模板中。
2、之后复制一辆车的店号信息到算距离.xls表中的门店编码。
表会自动算出距离，将算出的距离填到承运商对账表中对应的里程一栏。
按照3吨车为350元（起步价）+油价*公里+30(带店费有带店才填)5吨车为450元（起步价）+油价*公里+30(带店费有带店才填)8吨车为550元（起步价）+油价*公里+50(带店费有带店才填)来填写基础运费按油价*公里来填写油费。
填写好后打开VB编辑模板。
复制对账表里的基础运费、店号、车型、预约柜型、箱数、体积、重量到VB编辑模板中相应科目。
然后打开开发工具中的Visual Basic，在VB中运行”自用报表代码”.txt中的代码。
运行后会得到占比基础费用和占比，将其复制到对账表中随后清除基础费用的数据，复制对账表中的油费到VB编辑模板。
运行自用报表代码，得到占比油费。
将其复制到对账表中。
沃尔玛操作流程沃尔玛操作流程沃尔玛业务操作流程⼀、主要业务操作流程：（⼀）、合同签订1、⼀般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权⼒，如沃尔玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。
2、沃尔玛合同⽂本很规范，除了主合同⽂本外，还有⼏份附属的协议，如何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中⼀份给我司。
⼀般审批下来的时间是⼀⾄两个⽉之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进度，否则会出现⽆合同的现象。
3、准备进场产品样品⼀份、质检报告各⼀份、企业相关证件各⼀份（主要有营业执照、卫⽣许可证、税务登记证、商标注册证、⽣产许可证、绿⾊⾷品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填定沃尔玛MPS表，交由对应的采购。
4、签订的附属合同⽂本中要求我司提供电⼦邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。
电⼦邮箱尽量固定，不要因为⼈员的变动导致邮箱更改⽽带来⿇烦。
另外向采购要⼀份《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。
5、沃尔玛合同主要条件：：正常返利（也称年佣）2%（个别地⽅如成都返利1.5%；取决于与采购的谈判），帐期⼀般为货到15天（个别地⽅如成都货到15天，取决于与采购的谈判）。
6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，⼀般为5或10个单位。
例：某产品220G迷你⼭楂⽚正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即沃尔玛下订单的最⼩单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。
（⼆）、⾸单及新品进场1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费⾸单，免费⾸单会传真⾄我司或要求我司⾄采购处索取，按要求时间送货。
目录一、沃尔马的基本概况 (1)（一）沃尔马的历史 (1)（二）沃尔马在中国 (1)（三）沃尔马在大同 (1)（四）沃尔马的产品 (2)（五）沃尔马的组织结构............................................................ 错误！未定义书签。
二、沃尔玛的运作：.......................................................................... 错误！未定义书签。
三、沃尔马的运营： (2)（一）选址：.............................................................................. 错误！未定义书签。
1．店址选择的重要性 .......................................................... 错误！未定义书签。
2．商场选址应遵循的原则 ................................................... 错误！未定义书签。
3．沃尔马的选址 (2)（二）沃尔玛超市的（分区）平面图 (2)（三）沃尔玛物流系统 (4)四、大同沃尔玛的运营管理部门 ........................................................ 错误！未定义书签。
五、市场部与各部门的联系 ............................................................... 错误！未定义书签。
六、对沃尔玛超市的分析结果和改进 (12)沃尔玛的“大物流”与“小物流”一、沃尔马的基本概况（一）沃尔马的历史沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
目录第一章沃尔玛公司简介第一节公司简介第二节公司发展史第三节公司宗旨第四节获得奖项第二章沃尔玛公司运营策略第一节沃尔玛三大信仰、十大经营法则第二节运营策略第三节人力资源政策第四节物流与供应链管理第三章供应商操作流程第一节新品进店第二节订货及退货第三节促销进店办理第四节促销活动流程第五节账款操作流程第一章沃尔玛公司简介第一节公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
第二节沃尔玛发展史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。
1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
v2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
第四节沃尔玛获得奖项无论在哪里运营，沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民。
在中国，沃尔玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项如下：由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”。
第二章沃尔玛运营策略第一节沃尔玛的三大信仰及十大经营法则一、三大信仰1.尊重个人2.服务顾客3.追求卓越二、成功经营十大法则1．控制成本。
2．利润分享计划。
3．激励你的同事。
<eventmarketing>4．可以向任何人学习。
5．感激同事对公司的贡献。
6．允许失败。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
第二节运营策略一、价格最便宜的承诺沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。
从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。
商品陈列干净利落。
初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。
沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。
每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。
仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。
买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。
商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。
顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。
这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。
沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。
他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
”二、传达信息反馈的速度，提高公司的运作效率沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。
例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。
价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。
商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。
商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。
目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
三、服务顾客的理念在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。
凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。
虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。
在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。
沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。
走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。
店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。
沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。
在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。
”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条。
这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。
有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。
该顾客和油漆行的老板都感激不已。
沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。
