我国企业集团财务激励和约束机制策略的选择

财务激励——约束机制形成的理论探讨第一篇：财务激励——约束机制形成的理论探讨企业财务激励——约束机制形成的理论探讨一、企业财务激励一约束机制形成的理论基础——现代企业理论企业财务活动及其管理是在一定的企业制度背景下展开的，对企业财务激励一约束机制的研究是以现代企业理论作为基础的。

科斯对传统企业理论的责难，开创了对于企业基本问题研究的新阶段。

科斯认为，企业最显著的特征，就是作为价格机制的替代物，在企业内部组织的交易比通过市场进行同样的交易费用要低。

受到科斯理论的启发，阿尔钦和德姆塞茨沿着科斯开辟的交易成本的分析方向进行了进一步的探讨，认为企业的实质是通过各种要素投入者的合作来组织生产，也就是所谓的“团队生产”，它产生了一个比所投入的要素分别使用所得到的产出总和更大的产出。

“团队生产”虽然能导致较大的产出效率，但也产生了较大的“道德风险”，为要素投人所有者的偷懒或“搭便车”行为提供了可能，从而形成所谓动力问题或刺激问题。

动力问题又可以分解为两个问题：一是激励问题，即如何使人采取某种行为的问题；二是约束问题，即如何使人不采取某种行为的问题。

因此，阿尔钦和德姆塞茨的“团队生产”企业理论特别强调进行团队生产的企业成员的激励问题，也就有了何种权力安排能更有效地提供激励，减少偷懒、搭便车行为的选择。

与阿尔钦和德姆塞茨理论相关或互补的是詹森和麦克林的代理理论观点。

他们认为，企业本质是与员工、供应商、客户和贷款者的一组契约关系。

代理理论强调的是这样一种契约关系：委托人授予代理人某些决策权，要求代理人提供有利于委托人利益的服务，然后假定双方都追求效用最大化，那么就有理由相信在信息不对称的条件下，代理人不会总是根据委托人的利益采取行动。

这样，所有这些契约关系都存在代理成本和监督问题，也就出现了对代理人的激励与约束问题。

综合上述观点，我们可以看到，代理理论强调的是契约关系的确立过程，而科斯强调的是契约关系的贯彻过程，将二者结合起来，企业的性质既为一组契约关系的连接点，1 / 4同时又是作为市场对立面的一个层级组织。

试论我国企业集团财务管理的策略摘要：集团企业是现代企业的高级组织形式之一，但是其在财务控制方面存在着诸多问题、内部融资不适合战略发展问题，投资分散问题，财务控制乏力等。

本文从树立科学的财务管理观念、确立先进的财务管理目标、理顺产权关系、应建立健全规范的各项规章制度、加强全面财务预算管理、加强资金集中管理、加强投资管理、实行财务总监委派制几方面来谈现代企业集团财务的管理。

关键词，企业集团财务管理产权关系投资管理当前，我国企业集团财务管理的现状来看。

企业集团自身规模优势并没有完全显现，相应的内部管理机制和制度并没有真正建立起来，有关集团发展与经营的决策、执行和监督体系尚不完善。

虽然这与国家政策和体制有关，但更为重要的是其管理尤其是财务管理知识相对匮乏，观念相对落后及管理不完善所造成的。

一、我国企业集团财务管理中存在的问题1我国企业集团内部资金融通方式不适合集团的整体发展企业集团可以实现集团成员间的资金余缺调剂，集中集团的资金优势，发挥集团财力的整体效应。

内部资金融通是集团公司利用本身自有的资金和各成员企业闲置资金在集团内部进行的纵横融通使用。

我国现在的企业集团内部资金调剂的主要是计划融通方式，即根据集团公司统一规划，将集团资金无偿投入成员企业使用或在各成员企业间无偿平调闲置资金，它常见于在大企业的基础上发展起来的集权型企业集团。

这种内部资金融通方式的缺点是，很容易引起集团内部分配不公平而损害成员企业中小股东的利益和造成对各成员企业业绩考核的失真：由于集团公司在资金划拨时强调行政力量，往往忽视对资金成本的考虑。

造成资金使用效益的低下。

从而影响了集团的整体发展。

2我国企业集目投资管理与控制中存在的问题我国企业集团却在投资管理上存在着许多问题：1、投资权限分散。

由于各个子公司的各自为政，企业集团的内部资源很难得到优化，重复引进的现象屡屡出现，集团的整体优势也因此无法体现。

2、盲目投资严重。

我国有些企业集团在进行投资活动时，盲目的扩大规模，一味追求多元化经营。

企业集团财务控制模式及其选择" 关键词：企业集团财务控制折中控制模式摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性,认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式,主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。

最后,文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。

企业集团是以产权关系为纽带,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。

依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。

企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制,其一直是学术界、企业界关注的重点问题。

本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。

一、企业集团财务控制模式企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。

财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源,来协调各方的目标,实现企业财务价值最大化。

财务控制系统既包括事前、事中的监控手段,也包括事后的监控措施。

模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。

任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物,财务控制模式也不例外。

但是,模式也有其抽象的一面,即它所反映的不是事物所有组成部分的集合,而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分,而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武 1990)。

本文按照管理权限的集中程度,将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。

1、集权型财务控制模式这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团,亦即产业型企业集团。

母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。

我国企业集团财务激励和约束机制策略的选择［摘要］我国企业集团选择财务激励约束机制要与企业集团生命周期规律、人员结构和财务决策相适应,同时,要健全和完善企业集团财务激励与约束机制的外部环境。

［关键词］企业集团；财务激励；约束机制；策略1 前言企业集团发展客观要求所有权与经营权相分离,这就必然出现委托代理问题。

在委托代理中,因所有者与经营者在利益目标等问题上的不完全一致,在经济环境上存在不确定性、信息不对称性,经营者有时为追求代理收益而牺牲所有者利益。

企业集团经营管理层的薪酬长期以来与经营管理业绩脱离,所有者对经营管理者的监督约束乏力,损害了所有者利益,使企业集团在一定程度上失去发展的内在动力。

怎样实现完善委托代理关系,进行企业集团财务治理是必然的选择,主要的一项策略就是要建立对经营者有效的财务激励机制和财务约束机制。

目前,我国企业集团财务激励约束机制存在的问题,首先是财务信息不对称现象。

财务信息的供需双方掌握的信息存在着差异,一些企业集团财务人员会利用财务信息不对称,以采取隐瞒和粉饰财务信息等手段欺骗需求方。

其次是经营者激励结构和方式单一,存在机制缺陷。

一些企业集团虽然改革了激励方式,但在年薪制的执行中,基本薪金过高,风险收益比例不足,其激励作用并不大,经营者存在短期行为。

在一些企业集团,高管层持股比例较低,激励效果不佳,其激励作用不大。

再次是集团财务上监督功能重叠问题。

政府部门代表国家对企业集团经营活动进行监督,这种具有较强行政色彩的监督,对企业长远发展不利。

企业监督者缺乏约束机制,影响着监督的客观效果,一些监督者无法也无力进行有效监督。

企业所有者权益受到损害成为普遍现象。

最后财务主体监管动机致使财务虚假信息产生。

目前,企业集团法人治理结构不健全,董事会、监事会作用不大,会计报表成为投资者特别是大股东的工具,在企业经营状况无法实现资产的保值增值时,经营者和大股东就可能产生操作财务信息的动机,产生企业集团财务虚假信息。

国企强化激励约束措施方案引言国企在国家经济中扮演着重要的角色，其管理和运营状况直接关系到国家经济的发展和社会的稳定。

然而，国企的激励机制和约束措施一直是一个亟待解决的问题。

本文将提出一套强化国企激励约束措施的方案，以提高国企的效益和竞争力，推动国家经济持续健康发展。

激励措施1. 薪酬激励方案国企应建立完善的薪酬激励方案，根据员工的工作绩效和贡献程度来确定相应的薪酬水平。

具体措施包括：- 建立公平公正的薪酬体系，确保薪酬与岗位职责和工作内容相匹配。

- 设立绩效奖金和年终奖金，根据员工的绩效表现给予适当奖励。

- 鼓励员工参与股权激励计划，让其分享企业发展成果。

2. 晋升和职业发展机制建立科学的晋升和职业发展机制，激发员工的积极性和主动性。

具体措施包括：- 建立基于绩效评价的晋升体系，根据员工的工作表现和能力水平进行晋升。

- 提供专业培训和发展机会，帮助员工提升专业能力和实践经验。

- 实施导师制度，提供一对一的职业指导和支持，帮助员工规划职业发展。

3. 激励员工创新的机制鼓励员工积极主动地进行创新和改进，提高整体业务水平。

具体措施包括：- 建立创新奖励制度，对员工的创新成果给予一定的奖励和认可。

- 创建创新团队，开展项目研究和开发，引导员工形成创新思维和创新能力。

- 建立知识分享平台，促进员工之间的经验交流和合作。

约束措施1. 定期绩效评估建立定期的绩效评估机制，全面了解员工和部门的工作表现。

具体措施包括：- 定期进行员工绩效评估，根据评估结果对员工进行奖惩或调整。

- 制定绩效评估指标和标准，确保评估的客观公正性和科学性。

- 建立部门之间的横向绩效考核机制，促进合作与竞争。

2. 加强内部监督机制强化内部监督机制，确保国企的管理和运营符合规范和法律法规。

具体措施包括：- 设立独立的内部监察部门，对国企的各项活动进行监督和检查。

- 完善内部审计制度，防范和发现违规和不当操作。

- 加强内部信息和数据管理，提高数据的真实性和可靠性。

试析国有企业经营者激励与约束机制的方式及其实施1. 引言国有企业在中国经济中扮演着重要角色，然而，由于缺乏有效激励和约束机制，一些国有企业的经营状况较差。

为了提高国有企业的经营绩效，需要建立有效的激励和约束机制，以激发经营者的积极性和责任感。

本文将就国有企业经营者激励与约束机制的方式及其实施进行探讨。

2. 国有企业经营者激励机制的方式2.1 薪酬激励薪酬激励是一种常见的激励方式，通过与经营绩效挂钩的薪酬制度，可以激发经营者的积极性。

国有企业可以设立绩效奖金、股权激励计划等激励措施，根据经营绩效的好坏给予经营者相应的奖励，以提高其工作动力。

2.2 职业晋升激励国有企业可以建立完善的职业晋升制度，根据经营者的表现和能力进行晋升。

通过晋升制度的建立，经营者会有更明确的职业发展目标，从而增强工作动力和责任感。

2.3 业绩考核激励建立科学的业绩考核体系，将经营者的业绩与绩效挂钩，对表现优秀的经营者给予奖励，对表现不佳的经营者进行惩罚。

这样可以激励经营者努力提升业绩，同时也加强了对经营者的约束。

3. 国有企业经营者约束机制的方式3.1 信息披露制度国有企业可以建立信息披露制度，向股东、投资者以及社会公众公开企业经营状况和财务信息。

通过信息披露制度，可以增加企业的透明度，约束经营者的行为，并提高对外界的责任感。

3.2 内部控制制度建立完善的内部控制制度，包括财务监管、风险管理和内部审计等方面的制度安排。

这些制度可以监督和约束经营者的行为，防止操纵和滥用权力的行为发生，并提高企业的运营效率。

3.3 法律法规约束法律法规是约束经营者行为的重要手段。

国家可以出台相关法律法规，对国有企业经营者的行为进行规范和约束。

同时，加强监管力度，对违法行为进行严厉的处罚，以维护国有企业的合法权益。

4. 国有企业经营者激励与约束机制实施的问题与建议4.1 问题分析在实施国有企业经营者激励与约束机制的过程中，存在一些问题。

首先，激励机制的设计可能存在不合理性，例如绩效考核指标不科学、激励措施不具体等问题。

我国中小企业财务激励约束机制的构建-我国中小企业财务激励约束机制的构建摘要：中小企业是社会经济发展中一支具有重要地位的经济力量。

我国改革开放以后，涌现出了一批批分布在各个行业的中小企业，在我国市场经济的海洋中，显示了强劲的生命力。

随着市场竞争越来越激烈，中小企业的经营管理正面临越来越严峻的挑战。

如何适应环境的变化，加强中小企业财务管理，建立财务激励约束机制成为摆在管理者面前的一个现实而严峻的问题。

关键词：中小企业财务管理财务机制一、财务激励约束机制相关概念解析（一）财务激励约束机制的概念财务激励约束机制是通过有效的财务激励、约束手段，协调企业所有者、经营者之间委托代理关系的一种机制。

财务激励约束机制的建立也是公司治理的核心内容之一。

财务激励约束机制包括两方面：第一，激励机制，包括长期与短期、实物与货币相结合等激励内容；第二，约束机制，包括行为与结果、自发与强制相结合等约束内容。

（二）财务激励约束机制的形式企业所有者追求资本增值最大化的目标是通过对企业管理人员行为的激励约束过程来完成的。

其形式主要有以下两种，一是直接激励与约束机制，它的内容是企业所有者直接设计安排的控制企业员工的机制，如报酬计划，行政约束等；二是间接激励与约束机制，它的内容是在企业外部形成影响企业经营管理员职业前途的公平竞争环境，如充分竞争的经理人员市场，法制环境等。

二、我国中小企业经营特点及其财务管理存在的问题中小企业作为国民经济的重要组成部分，其宏观作用主要体现在对保持整个国民经济活力的巨大贡献。

中小企业的发展有利于打破垄断，促进竞争，使市场良性发展，推动企业进取，保持经济活力；有利于促进技术创新；有利于培养企业家，在小企业中，由于投资与经营往往合二为一，业主兼任经理的企业家居多，创业者往往以中小企业为起点，在激烈的市场竞争中，随着企业的发展而得到成长和锻炼；有利于解决就业压力，在我国现阶段的经济发展中，劳动力相对丰富，而资本相对稀缺的要素察赋特色，决定了劳动密集型的中小企业在很长一段时间里会是我国企业组织中最有活力的构成部分。

论企业集团财务战略管理的选择及其体系的建立摘要：企业集团作为经济竞争的产物之一，如何立于不败之地，以适应市场竞争的需要，其惟一出路是科学地进行财务战略目标的定位，选择适应内外部环境变化的财务战略，实现多元化战略和专业化战略在集团架构下的协调统一。

关键词：企业集团；财务战略；选择；体系一、财务战略管理概述所谓财务战略管理，就是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。

它不仅体现了财务战略的“战略”共性。

而且勾画了财务战略的“财务”个性。

许多学者对实施财务战略管理的企业和未实施的企业进行长期观察和分析后发现，实施财务战略管理的企业在收入、利润、每股权益和企业财务竞争力等方面，较之没有实施财务战略管理的企业更具优势。

比如：美国企业家艾科卡，他在1979年入主克莱斯勒汽车公司时，该公司正面临破产倒闭的危机。

在1979—1983年的危机期间，艾科卡成功地实施了扭亏为盈财务战略，从此克莱斯勒汽车公司摆脱了危机。

由此可见，企业财务战略管理的巨大效力。

财务战略管理主要由3个阶段组成。

第一，财务战略的制定。

企业集团首先要考察企业的内部和外部环境，分析企业所处环境，根据企业集团的财务战略总目标。

来确定财务战略的具体目标，制定、评价和选择企业集团财务战略的具体实施方案。

第二，财务战略实施阶段。

战略管理过程中经常会出现的情况是，制定的战略没有得到有效的实施，致使该战略成为“花瓶”或是“空壳”。

为此，一定要将“战略策划”转换为“战略行动”，尤其是在实施中制定政策、资源配置方式、年度目标，促使集团进行流程重组和结构改组，制定和调整奖励与激励计划等。

实施财务战略管理不是一个部门的事情，而是整个企业集团的事情，它需要企业集团高层主管、总部财务部门、事业财务部门以及各子公司的协力配合，因此，要充分实施财务战略并达到预期效果。

就必须与集团内各部门进行充分的沟通和协调，并获得它们的全力支持。

第三，财务战略评价阶段。

这是一个至关重要的阶段。