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麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗

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解决问题的方法论七步成诗

解决问题的方法论七步成诗
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门

麦肯锡分析解决问题的七个步骤：———七步成诗

麦肯锡分析解决问题的七个步骤：———七步成诗
20
HKTR980306TP-AC
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
21
HKTR98
22
HKTR980306TP-AC
对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
23
HKTR980306TP-AC
寻找明显事 物
24
HKTR980306TP-AC
一定要充分利用 其他人的经验…
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
、蓝图
•张三
8/31
•分析使用情况
，进出馆的模式 ，走动的距离， 所用路途
•发行量记录 •进出馆人次
•李四
9/6
•分析顾客抱怨
的根本原因
•抱怨图书馆记
录 •图书馆的步行 路程 •重点客户群
•王二
9/2
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•必须在6个月内进行改善，所以必须
在2月内解决问题
•对所需变革种类的强有力的指导比细
节的精确度更为重要 •但不能超出预算
7
HKTR980306TP-AC
关心听众所急
8
HKTR980306TP-AC
一定要考虑到决策 者的主要标准
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”
…
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用 一点(或「叶」) 以解决问题的方 开始 式之说明，包括 • 「重要议题」和 回答是或否的原 「未解决议题」 因 定义不同。要明 确界定才能回答 是或否，而能提 出具体行动
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用 尽量具体明确 –前线想法 • 必要时进一步细 –自我想法 分 –同事间想法 • 小组组员之间讨 论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先後 顺序

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗

对问题的表现形式进行详细识 别
对问题的类型和特点进行全面 梳理
问题相关信息的收集和分析
收集与问题相关的各种信息 对信息进行分类、整理和分析
通过数据分析找到问题的可能原因和解决方案
03
问题的分解和细化
问题结构的拆分
了解问题的来源和背景
明确问题产生的原因、相关方和背景信息。
将问题结构化
将问题分解为不同的组成部分或要素，以便更好地理解其关系和影响。
06
问题的解决效果评估
实施效果的数据收集和分析
收集实施过程中的关键绩效指标（KPIs），如项目进度、成 本、质量等。
实施定期的数据分析和审查，以便及时发现问题并进行调整 。
实施效果的评估和反馈
通过定期的评估和反馈，及时了解项目或计划的实施效果 。
将评估结果及时向上级或相关人员进行汇报，以便得到支 持和资源。
识别核心问题和次要问题
将问题的主次和轻重缓急程度划分清楚，有助于后续的优先级排序和解决方案的制定。
关键因素和次要因素的划分
1
通过分析问题结构，找出影响问题的关键因素 和次要因素。
2
关键因素对解决问题起到决定性作用，需要重 点考虑和解决。
3
次要因素对问题的影响较小，可以稍后处理或 附带解决。
问题细化及优先级排序
明确问题的范围
确定问题的边界和特定领域，以便限定解决问题的范围。
了解问题的限制
了解解决问题的资源、时间、预算等方面的限制，以便在解决问题时充分考 虑。
02
问题的分析和理解
问题背景的掌握
了解问题出现的环 境和场景
分析问题的发展过 程和历史
理解问题的重要性 和影响范围
问题本质的深入理解

麦肯锡七步成诗(完整版)

麦肯锡七步成诗(完整版)

为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
3
• 集中精力，更
有效地利用现
有资源
19
如何进行优先排序
• 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度
• 客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和
见解
• 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，
+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握 即已可以，只需要进行简单迅速的计算
163
163
3 增加其他收入
21
60
4 减少编辑成本
57
57
5 减少印刷前的成本
78
78
6a 减少印刷成本
10
47
6b 减少纸张成本
71
71
7 减少分销成本
60
90
8 减少管理费用
8
20
9 合理化改革印刷厂
30
30
总计
661
826
26
传统的解决方案 – 提高甲公司投资资本回报率的
机会
项目 改进措施
第七步 交流沟通
第四步 分析议题
?? ??? ???
...
...
..
..
.
.
循环反复， 重头再来
?. …
?....
1
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
2
解决问题的基本步骤
1 3年内的前景 长期的前景
对经济效益影响的粗略估计
(2000年，百万元/年)
长期的
易8
1

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗

02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排

46_某咨询培训资料解决问题的基本方法七步成诗

46_某咨询培训资料解决问题的基本方法七步成诗

深度
料
–简 单 案 • 决 定 用 何种
例
种 分 析方
–复 杂 的 法
说明
•决 定 搜 • 画 「 草 」图
集资 料 与做 图
做 分 析 • 写 出 诊 断的
的人
的 前 因後
•决 定 时 果
间表 、 工作
作段落
19
详 细 的 工作 计 划?公 共 图书 馆 实例
TRPA000615TP-RC(97)
• 确 定 每 个议 题 都尽 量 具 体明 确
• 必 要 时 进一 步 细分
• 列 举 假 设可 用 –前 线 想 法 –自 我 想 法
–同 事 间 想法
法 • 小 组 组 员之
间 讨论 –琢 磨 假 设
–重决 定 决 策过
程
• 寻 求 可 用的
• 决 定 分 析深 的 既 有资
准 备 更 多的 当 代小 说 ？ 不 同 的 专题 ？ 更 多 的 精装 而 非平 装 书 ？
使 借 阅现 有材 材 料 更方 便能 能 否 改善 业绩 绩？
目 前 图 书馆 的 布置 是 否 最理 想 ？ 读 者 是 否非 常 了解 如 何 借阅 资 料？ 是 否 备 有回 答 问题 的 服 务？
7
其 他方面 ：问题 的背景 情况
TRPA000615TP-RC(97)
1.决策者
•哪 些是你 的听众 ？
2.影响决 策者的 主要因 素
•哪 些是他 们比较 关心的 问题？ •你 如何解 决互相 冲突的 问题？
3.解决问 题的时 间
•多 快需要 找出解 答？
4.成功的 标准
•决 策者如 何判断 是否成 功地解
–使 用 80/20 的 思考 方 式

麦肯锡七步成诗法ppt课件.ppt


关键步骤
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
*
工作计划的最佳做法
不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
3.范围／限制 哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度 需要多高的准确度？
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
9:30 – 9:35 9:35 – 9:45 9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00 15:00 – 15:45 15:45 – 16:15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
职责分明， 谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排
最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字
问题
分析工作
资料来源
负责人／时间
最终成果
一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急

麦肯锡培训资料---解决问题的基本方法七步成诗1

有 技 能 的 劳 力
好 天 气
15
TRPA000615TP-RC(97)
推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆
为 绩 不 动 变 延 时 有 改 ？ 通 地 籍 否 绩 使 有 方 改 ？ 什 变 采 能 ？ 长 间 重 善 么 差 取 否 开 能 要 机 业 ？ 行 改 馆 否 的 会 图 改 图 图 图 书 变 书 书 书 馆 吗 馆 馆 馆 书 ？ 员 的 的 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 工 有 改 变 吗 ？ 布 置 改 变 了 吗 ？ 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？
其 他 方 面 ： 问 题 的 背 景 情 况
1.决 1.决 策 者
•哪 些 是 你 的 听 众 ？
4.成 4.成 功 的 标 准
•决 策 者 如 何 判 断 是 否 成
功 地 解 决 了 问 题 ？ •他 /她 所 关 心 的 是 什 么 ？
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 2.影
•哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题
？ •你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题 ？
5.主 要 衡 量 标 准 5.主
•哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要
变 数 ？
3.解 3.解 决 问 题 的 时 间
•多 快 需 要 找 出 解 答 ？
6.所 6.所 需 的 准 确 度
•需 要 何 种 准 确 度 ？
8
TRPA000615TP-RC(97)
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来
一 周 解 答 然 后 再 来
10
20
30
40
50
4

麦肯锡经典课程：七步成诗


21
步骤3-淘汰不重要的问题
自然风光 自助 国内
西 藏 张家界 九寨沟 …...
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
旅游计划
22
Step 3 分解问题 （树图）
关键业绩指标的价值树及分类
业务员数量
保费 保费 总收入 保险净 收入
业绩类别 人员招聘 和保留 销售队伍 产能
需衡量的关键业绩指标
依据人选标准的增人率 13个月业务人员流失率 不同业绩级别人员的流失率 保费目标达成率 不同级别业务人员的月均保费 不同级别业务人员的月均收入 活动率 主要销售活动管理率 交叉销售率
?
Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立结构化的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件
•…...
…. ….…. ….
一周结果，
然后再来！
•…...
24
“ 哇 ！不 对 ！出 不 去 了。 ”
Step 4 制定详细 的工作计 划
涂 料
25
步骤4-制定详细的工作计划
问题 假设 分析 工作 来源
x
生产率

+
以前的保费 续期
–
x
续期率
个人 寿险 业务 的净 利润
+
费用 投资净 收入 可投资资本
佣金
业务质量 客户满意 度
13个月及25个月保单继续率 短险赔付率 投诉率 客户满意指数
+
经营成本 经营效率
投资回报率 续期收费达成率 费用预算执行率
x
回报率
23
如图所示的解决问题的七个步骤] Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的 工作计划

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗


制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施计划 ，包括实施时间、人员、资源分配等 。
实施过程中的监控与 调整
在实施过程中，对实施计划进行监控 和调整，确保实施计划符合实际情况 和需求。
资源整合与协调
整合内外部资源，协调各方面的利益 关系，确保解决方案得以顺利实施。
第七步：反馈与评估
实施效果评估
对实施后的效果进行评估，包括实施效果是否达到预期目标、是否满足利益相关者的需求 等。
分析问题的利益相关者
识别问题的利益相关者，包括直接和间接的影响者，并分析他们的需求和期望。
第二步：分析问题
收集信息
01
通过调查、研究和分析相关数据和信息，了解问题的现状和影
响因素。
识别关键因素
02
分析收集到的信息，找出影响问题的关键因素，并确定这些因
素之间的相互关系。
制定分析框架
03
根据问题的特点和需求，制定一个或多个分析框架，帮助对问
根据第四步验证结果，制定相应 的解决方案。
考虑资源投入和效益 产出
在制定解决方案的过程中，应考 虑资源投入和效益产出的平衡， 确保解决方案具有可行性和可持 续性。
解决方案的多样性和 灵活性
在制定解决方案的过程中，应考 虑多种可能的方案和备选方案， 并确保解决方案具有多样性和灵 活性。
第六步：实施解决方案
总结与展望
总结解决问题的基本方法的核心要点与使用技巧
• 核心要点 • 定义问题：明确问题的本质和目标，避免模糊和笼统的定义。 • 分析问题：对问题进行深入的分析，了解问题的各个方面和可能的影响因素。 • 提出假设：根据分析结果，提出解决问题的假设和方案。 • 实施方案：根据假设和方案，制定实施计划并付诸实践。 • 验证结果：对实施结果进行验证和分析，确定是否达到预期目标。 • 总结经验：对整个解决问题的过程进行总结，积累经验和教训。 • 使用技巧 • 逻辑思维：运用逻辑思维和分析方法，对问题进行有条理、有逻辑的思考和解决。 • 系统思维：从整体和系统的角度出发，全面、综合地考虑问题及其影响因素。 • 创新思维：积极寻求新的解决方案和思路，突破传统思维模式和方法。
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•画鬼图 •写故事
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准 •改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 •解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3框.使架项目小组共同了解解决问题的 4.协助重点使用组织框架及理论
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
具体，行动性强
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 •哪些是你的听众？
如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
2.影响决策者的主要因素 •哪些是他们对决策比较关心的问 题 •你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解决 了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
？
原因
是
？
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•行动，标准问 题话题
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
-使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的问 题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么
•进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
步骤4-制定详细的工作计划
…. …. …. ….
问题
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
假设
分析 工作
来源
定
•从逻辑树的末端 开始
义 •要点的定义从
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
经营工厂成本？
总公司成本？
能降低开发时 间吗？
能降低开发成 本吗？
能否并行开展行动？
能否减少单独行动？
收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
能
没有新的经 费能否改善
半年后图书馆 能否改善读者 服务？
不能
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
意义
开始改善；衡 量改善结果
能 不能
调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
第一步-阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
•一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？