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麦肯锡内部培训 咨询顾问必备宝典-七步成诗(PPT 24页)

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麦肯锡分析解决问题的七个步骤：———七步成诗

麦肯锡分析解决问题的七个步骤：———七步成诗
20
HKTR980306TP-AC
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
21
HKTR98
22
HKTR980306TP-AC
对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
23
HKTR980306TP-AC
寻找明显事 物
24
HKTR980306TP-AC
一定要充分利用 其他人的经验…
•为什么业绩下 •新图书馆大楼
降？ 重新安排了图书 馆藏书的位置
•搬家前后图书
馆的平面图例
•图书馆平面图
、蓝图
•张三
8/31
•分析使用情况
，进出馆的模式 ，走动的距离， 所用路途
•发行量记录 •进出馆人次
•李四
9/6
•分析顾客抱怨
的根本原因
•抱怨图书馆记
录 •图书馆的步行 路程 •重点客户群
•王二
9/2
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•必须在6个月内进行改善，所以必须
在2月内解决问题
•对所需变革种类的强有力的指导比细
节的精确度更为重要 •但不能超出预算
7
HKTR980306TP-AC
关心听众所急
8
HKTR980306TP-AC
一定要考虑到决策 者的主要标准
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”
…
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用 一点(或「叶」) 以解决问题的方 开始 式之说明，包括 • 「重要议题」和 回答是或否的原 「未解决议题」 因 定义不同。要明 确界定才能回答 是或否，而能提 出具体行动
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用 尽量具体明确 –前线想法 • 必要时进一步细 –自我想法 分 –同事间想法 • 小组组员之间讨 论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先後 顺序

麦肯锡七步成诗(完整版)

麦肯锡七步成诗(完整版)

为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
3
• 集中精力，更
有效地利用现
有资源
19
如何进行优先排序
• 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度
• 客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和
见解
• 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，
+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握 即已可以，只需要进行简单迅速的计算
163
163
3 增加其他收入
21
60
4 减少编辑成本
57
57
5 减少印刷前的成本
78
78
6a 减少印刷成本
10
47
6b 减少纸张成本
71
71
7 减少分销成本
60
90
8 减少管理费用
8
20
9 合理化改革印刷厂
30
30
总计
661
826
26
传统的解决方案 – 提高甲公司投资资本回报率的
机会
项目 改进措施
第七步 交流沟通
第四步 分析议题
?? ??? ???
...
...
..
..
.
.
循环反复， 重头再来
?. …
?....
1
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
2
解决问题的基本步骤
1 3年内的前景 长期的前景
对经济效益影响的粗略估计
(2000年，百万元/年)
长期的
易8
1

七步成诗-麦肯锡

七步成诗-麦肯锡
• 户均/件均保费及费用 分析
• 业务员人均保费及费 用分析
• 全系统 • 石家庄、合
肥、长沙
• 封群
• 数据采集表 • 曲线汇总状
分析
• 公司对业务 员没有明确 的角色定位
• 收集公司内部各层级 对业务员角色定位的 有关规定及态度认知
• 业务员自身的角色定 位及情况分析
• 典范公司的作法 • 业务员合约书的分析 • 不同区域业务员人均
？
清晰地陈述要 解决的问题
清晰陈述问题的特点
•一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设 •具 体 ， 不 笼 统 •有 内 容 的 ( 而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种
无可争议的主张)
•可 行 动 的 •以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点
5
TRPA000615TP-RC(97)
即可解决整个问题
•所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相
同 ， 而 且 包 括 了 各 个 方 面 (即 没有重叠没有遗漏)
3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问题的框架
4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理论
15
逻辑树的三种类型
TRPA000615TP-RC(97)
报告军长： 天太黑，我无法 一个一个地去清 点人数
TRPA000615TP-RC(97)
有多少敌人呢？
根据不同的 需求确定量 化的准确度
14
步骤2-分解问题
TRPA000615TP-RC(97)
逻辑树
问题陈述
问 题 /假 设 1 问 题 /假 设 2 问 题 /假 设 3
分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题

麦肯锡七步成诗法ppt课件.ppt

麦肯锡七步成诗法ppt课件.ppt

关键步骤
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
*
工作计划的最佳做法
不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
3.范围／限制 哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度 需要多高的准确度？
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
9:30 – 9:35 9:35 – 9:45 9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00 15:00 – 15:45 15:45 – 16:15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
职责分明， 谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排
最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字
问题
分析工作
资料来源
负责人／时间
最终成果
一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急

麦肯锡培训资料---解决问题的基本方法七步成诗1

麦肯锡培训资料---解决问题的基本方法七步成诗1
有 技 能 的 劳 力
好 天 气
15
TRPA000615TP-RC(97)
推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆
为 绩 不 动 变 延 时 有 改 ？ 通 地 籍 否 绩 使 有 方 改 ？ 什 变 采 能 ？ 长 间 重 善 么 差 取 否 开 能 要 机 业 ？ 行 改 馆 否 的 会 图 改 图 图 图 书 变 书 书 书 馆 吗 馆 馆 馆 书 ？ 员 的 的 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 工 有 改 变 吗 ？ 布 置 改 变 了 吗 ？ 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？
其 他 方 面 ： 问 题 的 背 景 情 况
1.决 1.决 策 者
•哪 些 是 你 的 听 众 ？
4.成 4.成 功 的 标 准
•决 策 者 如 何 判 断 是 否 成
功 地 解 决 了 问 题 ？ •他 /她 所 关 心 的 是 什 么 ？
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 2.影
•哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题
？ •你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题 ？
5.主 要 衡 量 标 准 5.主
•哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要
变 数 ？
3.解 3.解 决 问 题 的 时 间
•多 快 需 要 找 出 解 答 ？
6.所 6.所 需 的 准 确 度
•需 要 何 种 准 确 度 ？
8
TRPA000615TP-RC(97)
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来
一 周 解 答 然 后 再 来
10
20
30
40
50
4

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗

【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗

步骤3
去掉所有非关 键 问 题(漏 斗 法 )
步骤4 制定详细的
工 作计 划
…… …
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤7
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答 然后再来
10 20 30 40 50
ppt课件 4
第 一 步 ?陈 述 问 题
TRPA000615TP-RC(97)
首要之务是对 问题的准确了解
ppt课件 6
陈述问题的实例-公共图书馆
TRPA000615TP-RC(97)
问题
公共图书馆面临着大家抱怨它 不能提供信息服务的问题
图 书 馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员 的服务？
能否采取不同的图书馆管理方 法以改善对会员的服务？
评价
事实的陈述
无可争议 太空泛
并有所显现
•因 为 图 书 馆 的 工 作 人 员 是 主 要 的 改
革实施者，所以他们必须支持改革
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 5.主 要 衡 量 标 准
图书馆馆长
• 12 个 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并
由理事会批准
•已任职7 年的市长 •将在9 个月后重新选举，并
面临着需增加赋税但没有提
比细节的精确度更为重要
•但 不 能 超 出 预 算
ppt课件
9
TRPA000615TP-RC(97)
关心听众所急
ppt课件 10
TRPA000615TP-RC(97)
一定要考虑到决 策者的主要标准
“杰瑞，我根据一个人所
穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评pp判t课件。

解决问题的基本方法—「七步成诗」

解决问题的基本方法—「七步成诗」

13
HKTR980306TP-AC
切勿低估协作与团队 合作对解决问题的价 值
14
HKTR980306TP-AC
步骤3 步骤3-淘汰非关键的问题
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
问题1 问题1 一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•必须在6个月内进行改善，所以必须
在2月内解决问题
•对所需变革种类的强有力的指导比细
节的精确度更为重要 •但不能超出预算
7
HKTR980306TP-AC
关心听众所急
8
HKTR980306TP-AC
一定要考虑到决策 者的主要标准
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”
分支问题 问题陈述 问题/假设2 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 问题/假设3 分支问题
4.协助重点使用组织框架及理论 4.协助重点使用组织框架及理论
11
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
HKTR980306TP-AC
逻辑树的三种类型
类型 描述 推论的成份
•首先定义问题， •行动、主
推论 再将问题分成不 同的部分 张、标准、 问题、话题
…
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用 一点(或「叶」) 以解决问题的方 开始 式之说明，包括 • 「重要议题」和 回答是或否的原 「未解决议题」 因 定义不同。要明 确界定才能回答 是或否，而能提 出具体行动
• 说明诊断後 的结果

内部培训七步成诗课件

内部培训七步成诗课件

如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
供项目小组讨论和修改的-公共图书馆
尽管图书馆在社区中的地 位不错，但是越来越多的 人抱怨不能从图书馆得到 所需资料
尽管图书馆以往同社 区有着良好的关系， 但人们对它的抱怨已 有很多
图书馆应立即采取行 动，但苦于经费不足
应采取减少抱怨的三 种行动
同以往相 比，现在 的抱怨是 以前的四 倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 奇方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化
后两年没 有资金预 算
将常用的 资料搬到 图书馆的 前面
给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
解决问题的基本方法-[七步成诗]
Step 1 陈述问题
Step 2 分解问题 （树图）
目的
•以事实为依据 •以假设为驱动
作法
•偏爱数据及其分析，轻视观点和 印象 •尽量利用巳知事实和经验
效果
•破除保守观念，产生新思 想，结论更有说服力 •节省时间
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
时间
引言 标题` 所用的单位

麦肯锡 解决问题的基本方法-七步成诗

麦肯锡 解决问题的基本方法-七步成诗

考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什 么？
？客户的 问题
1. 界定 问题
分解和假设问题： 解决问题的关键 因素有哪些？
2. 分解 3. 优先 4. 分析 5. 关键 6. 归纳 问题 排序 议题 分析 建议
交流沟通
32
电梯实验
主要观点
你有30秒的时间 与CEO乘同一部 电梯，在这段时间 里你如何向他/她 介绍工作进程与情 况？
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年)
163 163
21 57 78 10 71 60
8 30 661
21
解决方案 – 优先排序
易8
实3施ຫໍສະໝຸດ 9难易程
6a
度
容易实施
2 6b
1
重要但实施有困难
7
难 低
4 5
高
经济效益影响* (3年内)
未来工作的重点
优先排序
2
增加发行收入
1
增加广告收入
6b
减少纸张成本
概括 对事实的浓缩及 重复
归纳 事实与研究成果 说明了什么 (然后 呢？)
更深层次的思考
36
概括与归纳的区别(续)
事实 •我不记得把钥匙放在哪儿了 •我的护照找不到了 •我的报税表已经晚交两个月
概括 我丢了钥匙和护照， 还没按时交报税表
归纳 我这个人很马虎
37
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
机密
解决问题的基本方法 – “七 步成诗”
培训课程
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。

七步成诗一步成功之解决问题的技巧培训课程讲座PPT模板

七步成诗一步成功之解决问题的技巧培训课程讲座PPT模板

Step 5 进行关键分析
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Step 6
综合结果并建 立结构化的结 论
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
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4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解 决了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
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步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的 第一步
-假设/理论及数据之间 的联系
-使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的 问题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘 了什么
•进行一项较难的研究分 析时淘汰不重要问题是 掌握合理的工作风格的 关键
问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
Step 2 分解问题 （树图）
胆道疾病病人护理化工企业本质安全 理论实 践及方 法内科 护理学 呼吸系 统总论 概论脾 胃病常 见症状 及治疗 经验偏 瘫截瘫 康复训 练手册 偏执性 精神障 碍品管 圈实践
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如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
具体，行动性强
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 •哪些是你的听众？
4.成功努力的标准 •改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
பைடு நூலகம்经营工厂成本？
总公司成本？
能降低开发时 间吗？
能降低开发成 本吗？
能否并行开展行动？
能否减少单独行动？
收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
能
没有新的经 费能否改善
半年后图书馆 能否改善读者 服务？
不能
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
？
原因
是
？
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•行动，标准问 题话题
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
•画鬼图 •写故事
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 •解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3框.使架项目小组共同了解解决问题的 4.协助重点使用组织框架及理论
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
2.影响决策者的主要因素 •哪些是他们对决策比较关心的问 题 •你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解决 了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
第一步-阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
•一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
-使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的问 题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么
•进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
步骤4-制定详细的工作计划
…. …. …. ….
问题
假设
分析 工作
来源
定
•从逻辑树的末端 开始
义 •要点的定义从
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
意义
开始改善；衡 量改善结果
能 不能
调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决