价格政策制定及价格体系建立
吴勇
弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间，价格政策较为灵活多变，只要管理者认为毛利足够即可，一个客户一张价格表成为常事，甚至可以每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期，已树立一定品牌，形成一定规模时，灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境：一是获利能力如何提高，部分客户虽然有一定毛利空间，但与平均毛利相去甚远，从整体上看并不划算，限制了企业的整体赢利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升，经常将客户价格弄错；三是客户抱怨急剧上升，不满其他客户的价格优惠。
如果要想将企业做大、做强，重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。
一、影响客户定价的因素
（一）区域
1、覆盖能力
受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响，企业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散，而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势，与客户议价占据主动位置，应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置，而覆盖能力弱的区域，定价话语权在客户端，如果没有价格倾斜自然难以寻求理想的客户。
2、市场容量与竞争状况
市场容量越大的区域竞争越成熟，客户议价能力也越强，各厂家价格较为透明，也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入，市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额，而低价政策又不可能长期坚持，因为毛利空间有限，通过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市，确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况，虽然并不成熟，由于少数寡头客户竞争秩序不稳定，为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战，企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。
3、品牌知名度
弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业，但在局部区域可以通过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应，销量上升空间有限时，应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格，不仅自身利益受到损失，还会殃及其他同业厂家。
（二）客户销售规模
客户销售企业的产品越多，对企业的贡献也就越大，在企业的客户群中也处于更为重要的地位，所以理应针对大客户制定不同的价格倾斜政策。
（三）自身品牌
有的企业为了避免渠道冲突会采用多品牌战略，由核心客户经营主品牌，衍生客户经营第二、第三等辅助品牌，此时为保障核心客户利益，主品牌产品价格应有相应倾斜。我个人并不赞同将辅助品牌作为增加边际贡献的手段而将其价格定低，那样会引起经营主品牌的核心客户产生不满，甚至导致主品牌产品销量萎缩低于辅助品牌。
（四）与企业合作的态度
引导客户专营本企业产品是销售人员努力的方向，但是弱势企业要想达到这一目的并非易事，多数客户将以兼营形式存在。为使客户由兼营向主营、专营方向转变，应设立适度的专营折扣予以鼓励。
（五）竞争关系
实行独家经营往往会让企业产品销售不能达到理想的市场占有率，有条件的情况下可以采用多品牌战略进行交叉渗透。但是多品牌战略也绝非灵丹妙药，一方面不可能将渠道冲突全部避免，另一方面增加了相应生产、管理成本。渠道冲突也并非一无是处，当市场空间足够时，人为的渠道冲突还可以起到快速填充的作用。当处于多渠道竞争局面时，分清主次，通过价格折扣对主渠道实施保护。（六）历史隶属关系
批发商开发出来的二级经销商或用户，随着时间的推移会逐渐发展壮大，当他具备独立与生产厂家合作的能力时，将面临两难选择：批发商不愿失去既得利益而任由其升级为一级商，而厂家则不愿其跳槽成为其他公司的客户。此时可以通过价格政策兼顾双方利益：一是批发商享有部分价格差额或全部价格差额，由公司与其直接合作，批发商参与市场管理；二是给予批发商一定折扣补贴，通过自身销售来体现，批发商可以部分参与市场管理；三是实行买断经营权，一次性给予批发商一定补贴，将该客户或区域从批发商的经营范围中分离出来。（七）经营级别
将客户分为批发商、零售商、用户三个级别，不同级别之间制定合理价差。在成熟区域这三种形式的客户会同时共存，没有合理的价差其中的一方或两方必然受到损伤，甚至引起市场混乱。
（八）经营年限
忠诚的价值不可低估，所以新客户的发展不能以流失老客户作为代价。忠诚度的培育非一朝一夕即能速成，在年终折扣中适度设置相应项目须经多年沉积方成正果。
（九）客户影响力
客户在当地同行业内的影响力巨大，如果能够充分利用将是企业产品销售最有效的载体，同时也是客户议价最有力的资本。
（十）垫款额度
垫款增加企业财务成本（机会成本、管理成本和坏账成本），根据客户占用资金所产生的毛利及销售额确定不同价差。
二、价格政策与推广政策和促销政策之间的关系
价格政策与推广政策和促销政策是三个完全不同属性的独立政策，将推广政策和促销政策与价格政策相互混淆极易引起管理混乱。价格政策与二者之间的本质区别是价格政策是一个长期政策，而推广政策和促销政策仅仅作为短期手段使用。
（一）推广政策
受多种因素影响企业在不同区域的推广并不均衡，为了使推广不力的区域能尽快达到理想的境地，采用价格手段给予刺激本无可厚非，但如果没有一个明确的时间界定必然会打破价格体系的平衡。还有不同区域对推广要求的迫切性不一，盲目采用价格手段的结果将扰乱营销规划的实施，最终导致赢利目标难以实现。
（二）促销政策
促销政策具有典型的季节性、区域性特征，将价格政策体现在促销政策中，促销季节一过得花九牛二虎之力才能将价格恢复到原位。
三、价格体系
价格体系的建立应围绕毛利目标来实施，其最终结果是整体毛利达到规划目标，其中不同区域类别创造合理的毛利比例、不同产品类别创造合理的毛利比例、不同客户类别创造合理的毛利比例。
企业面临五个方面的竞争力：新投资者、替代品、同业竞争者、供应商和客户。这五个方面对价格政策都有一定影响，作为价格体系的建立则主要考虑来自于同业竞争者和客户产生的竞争力。
（一）价格体系的建立应遵循的几个原则：
1、产品类别
应根据终端客户对产品需求的关联性进行分类，比如说不同的产品可以满足相同需求为一类、不同产品可以满足一系列需求为一类等，要求同类产品毛利水平相近。同一类别的产品按一种方式定价，尽量避免同一类别产品还要采用不同方式定价。
2、价格分级
依据产品类别不同将所有产品价格分成若干级别，最好确定为三至四级为宜。
3、价格落差
依据产品类别不同确定各级别之间的合理落差，同类产品间价格落差一致。
4、区域类别
不同区域类别对不同产品类别的需求状况不一，应将不同类别产品原价格级别与不同类别区域合理对位。
5、客户类别
根据不同类别客户自身特性与竞争环境进行分类，再结合所处不同区域特性确定不同产品类别价格级别。
（二）不同价格的体现方式
客户价格有付款价与折后价两种，主要的价格差异应体现在付款价格上，一些细微价格差异则用折扣来体现。
1、付款价格
同一产品的付款价格确定为三至四个级别，同类产品确定相同落差，主要用于区分不同区域、客户销售规模、竞争关系、历史隶属关系、经营级别、客户影响力、垫款差异等等。
2、折扣
折扣可以以多种名目形式存在，其共通的地方表现为结算的阶段性、契约性和阶梯性。
（1）阶段性
折扣结算具有一定阶段性，如月结、季度结、半年结或年结，经营周期性产品的客户还可以依一个周期的截止日期作为结算时间等等。
（2）契约性
折扣结算要以双方签订的相应契约为凭，便于财务部门统一结算及核算，同时避免产生不必要的纠纷。
（3）阶梯性
折扣额度具有阶梯性，与客户属性及销量挂钩。
折扣额度的上限确定应控制在一定范围，折扣额度过高，对企业而言将影响财务部门预提折扣金额的准确性，进而影响每月财务报表的真实性，对客户而言，企业占用其资金的额度将被扩大，影响其正常经营；折扣额度过低又不能起到区分客户价格、激励客户以及约束客户的作用。
折扣主要用于销量差异（指同一经营规模级别内的差异）、与企业合作的态度、经营年限等方面的区别。
（三）特殊价格处理
局部区域具有一定的特殊性，常规价格政策难以涵盖，企业应积极采取变通方式予以弥补。比如特定区域对某一特定类型产品形成低价竞争态势，同时对关联产品销售有极强连带作用，企业如果不参与该类产品的竞争将丧失该区域的整体竞争力，又如边缘区域的价格仍然低于已确定的最低档次价格，经核算能产生边际贡献等等。
特殊价格的处理方式有两种：一是针对特定类型产品制定阶段性折扣方式，最好以一个季度确定一次为宜，如若签订期限过长，当客户将其它获利产品的销售比例下降再转向经营其它企业同类产品时，应留下空间以利于及时调整。二是即时议价方式，边缘区域交易具有时间间隔较长的特性，发生交易前根据客户计划再确定各产品价格，以保证获取的毛利能带来足够的边际贡献。
四、价格误区实例
本人从事饲料销售工作十七年，所服务的企业共七家，从强势到弱势都有经历。在一家强势企业工作期间由于企业处于近乎垄断的地位，基本上不存在付款价格差异情况，仅仅通过折扣形式区分不同客户差异，折扣率最高为 4.5%，凡是与公司签订合同的客户享有3%的最低折扣，一个季度结算一次折扣。另外两家中上游企业可以做到95%以上的客户付款价格一致，只有少部分边缘区域实行特殊价格，但是折扣差额较大，折扣率为8-10%，现款客户一个月或一个季度结算大部分折扣，留有少部分折扣作为约束于年底结算，垫款客户则要求大部分到年终结算。其它四家中下游企业都是采用一个客户一张价格表来进行操作，从这四家的情况来看，其中的两家基本上是迫于无可奈何，因为企业规模有限，在市场的空隙寻求生存、发展的空间，虽有销售部经理，实际上是总经理在负责销售工作，价格政策参差不齐，由于市场占有率低，客户数量有限，局势较容易掌控。而另外两家则初具规模，有专门的销售主管，赢利产品在市场具有一定品牌，价格政策较为混乱，一方面行业盈利空间宽松，另一方面核心产品具有一定竞争力，虽然价格政策控制无力，也不致沦落到亏损境地。
从以上几家企业情况来看，强势企业价格政策已基本成型，整体上呈良性，只是局部区域存在不合理现象。靠后的两家也不存在太大问题，企业规模有限，利用灵活多变的价格政策能最大限度地获取利润。处于中间水平的两家则面临两
难境地，如果行业竞争趋于恶化，自身生存将面临危机，如何调整价格政策是解决生存及发展的当务之急。本文根据该类企业自身存在的不足再结合强势企业已经取得的经验将一些常见的价格政策误区作相应叙述，以此引以为戒。
（一）是赚了还是亏了？
在企业的覆盖区域内，当产品市场占有率趋于稳定，已经没有更多的上升空间，也不会受到太大打压时，同行业在该类区域的平均赢利水平将是一个重要参照标准。平均毛利率是15%，本企业在业内排名处于中游，毛利率13%就不能说是赚了，实际上是亏了2%。
（二）是创造边际贡献吗？
某企业在A市场已有一定客户群体经营主品牌产品，但是仍有部分客户有意向经营本企业产品，于是向其推出第二品牌，为了贪图销量，获取所谓的边际贡献，价格定位低于主品牌产品。
结果我不想赘述，凡是做上三两年销售的人士都能料知一二。
多品牌战略最主要的一个目的是避免渠道冲突，因为在产品定位上并没有涉及新的终端需求，只是将原有品牌中的一部分产品重新注册成新的商标，命名为新的商品名，更换了新的包装物而已。首先从生产成本上讲，因满足安全库存而引起的一系列费用及为弥补计划不周而采用翻包手段所引起的费用往往被忽视或缩小，甚至还有因规模效应降低生产成本的谬论。实际上将新品牌产品割离开来核算，其成本应远远高于原有品牌，所以定价应相应提高才对。其次，经营主品牌产品的客户在那个时间段才是企业的核心客户，因为有了他们一段时间的努力，才使企业品牌在该区域形成一定影响力，从而吸引其他客户对本企业产生兴趣，这些客户要想最终成为企业的核心客户还有一个漫长的过程，一开始就将他们的价格定位确定在更低的位置岂不本末倒置。第三，如果该区域市场容量足够大，除原有客户已有的份额外，仍然还有很大空间需要占领，可以人为的通过渠道冲突迅速进行填充，此时采用原有品牌挑起战端更为有效。第四，新发展的客户群体如果与原有客户存在竞争关系，他会运用价格上的优势去争抢原有客户的顾客，若再让原有客户知道其中原委，更会让原有客户寒心，从而失去积极与企业合作的信念转向同业竞争厂家，丢失老客户的代价不是新客户很快就能弥补的，切记忠诚无价。第五，就算老客户不流失，由于竞争关系的存在，从老客户
处转向新客户的销量对企业而言是亏了，同时老客户的经营积极性受到打击后，销量会受到影响，给企业带来的利益也就随之被影响，这两部分利益能通过新客户的销售增量来弥补吗？第六，如果没有竞争关系，属于新的市场区隔，面对不同区隔完全没有必要采用新的品牌，一个品牌就行了。如果非要采用不同品牌来划分，那么就涉及不同市场区隔间的主次关系，如果是一个从属区隔，价格理应高于主导区隔（这是一种常态，也有例外如该区隔竞争状况存在特殊差异等等）。相反如果是主导区隔，此时的任务是如何将主品牌导入该区隔，这需要一个长远的规划，可能会面临短期阵痛，但为了长期利益不得不作适当的牺牲。
边际贡献被错误理解和运用，其中最主要的一个因素是该区域（或市场区隔）是否属于企业的覆盖范围没有弄清楚，以及非覆盖区域是否属于边缘区域没有界定清楚。企业对覆盖区域所投入的各种行为含有较大比例的费用成本，要有足够的毛利空间才能与之匹配。非覆盖区域又分衍生区域和边缘区域，衍生区域虽然企业不会作过多的投入，但是覆盖区域所产生的品牌效应会带动衍生区域，所以价格定位应高于覆盖区域。只有边缘区域或边缘市场区隔才符合创造边际贡献的条件，他们与覆盖区域之间不存在竞争关系，由来自当地的或逆向的竞争厂家主导该区域的市场行为，本企业所处位置内的所有同业厂家均无力干预该区域的市场行为。边缘区域的售价只要高于原料成本、包装物成本、生产成本、财务成本的部分都可以视为边际贡献。当然，企业是否需要边际贡献还受自身生产能力影响，没有剩余的生产能力首先放弃的就是边缘市场。
有一部分区域的界定存在变数，由于本企业的现状不具备对某些区域马上进行投入，但是随着时间的推移将肯定会被纳入覆盖区域。此类区域的运作应视企业对边际贡献需求的迫切性而定，当面临亏损危机威胁时，边际贡献能缓解燃眉之急，反之则没有必要将价格做烂，以后想进入时又得费尽心血扭转低价态势，这种行为还会因对行业的破坏性招致竞争对手的报复。另外规模效应也是一个重要的参考因素，在规模效应对降低各项成本有较为明显作用的行业，也应充分利用边缘区域产生的销量让企业达到经营规模的均衡状态。边缘市场的销量还对现金流水平起到平衡作用，因为该类区域由于控制能力有限，现款交易成为必然的选择。
现在不妨看看教科书中是如何描述边际贡献的：有一富翁想到月球旅游，遂
与航空公司洽谈，经核算成本为8亿美元，加上合理利润应支付10亿美元才能成交，富翁也能接受该价格。后经再次核算，航空公司认为一次可以运送两人更为适合，只须额外增加2亿成本。按理只要能再寻找到愿意支付2.5亿美元的客户就能获取满意的回报，事实并非如此，支付10亿美元的富翁会认为被别人占了便宜，他不会同意。比较合理的处理方式是寻找能支付4.5-5亿美元的客户，然后将富翁的价格定在8-7.5亿美元，这样即可兼顾三方利益。
（三）市场管理费
成熟市场的客户群体结构多样化，从处于商业中心的批发商开始，逐步下沉到周边区域的零售商，再到终端顾客的直销，各种类型的客户占有合理的比例，第一可以最大限度地发挥产品渗透作用，第二可以有效避免竞争对手攻击，第三还可以最大限度地获取利润。
多元化的客户结构面临的难题是如何降低客户间的相互冲突，激励各客户发挥其经营潜能以体现在本企业的产品销售上来。企业有明确合理的价格政策，可以充分运用价格手段的杠杆作用达到激发与抑制的目的。
市场管理费是价格手段中的一种形式，其来源主要是被管理客户价格与管理客户价格之间的差额部分，管理客户可以全部提取也可以与企业共同分享。运用市场管理费的关键是管理客户在该区域内的地位及管理能力。
市场管理费的形成大致有两种形式：
1、隶属客户升级后的处理及由此涉及到的其他客户管理
隶属客户升级后与原客户之间仍然存在竞争关系，为了兼顾二者利益，将二者价格差额作为管理费由原客户提取。由于可以提取管理费，升级客户的销售好坏对提取者的利益有影响，所以他也会尽力维护升级客户的地位。另一种情况是管理客户自身经营积极性出现问题，销量呈下滑趋势，与其管理者的身份不相匹配，被管理客户也提出异议时，可以将管理费变通为管理客户的激励折扣，通过自身销量来体现该部分利益。当他的销售回升到一定规模与管理者的地位相衬时，再恢复为管理费。如果经激励折扣刺激效果不明显，仍然向更糟糕的方向发展时，可以考虑将该区域的管理权从其手中剥离出来，如果该客户愿意继续诚心与企业合作，企业一次性或分批次给予一定补贴相当于买断经营权，大家以后相安无事。比较强硬的做法是不给予任何补贴，强行要求其退出管理者的身份，
前提是他不愿诚心合作或企业具有强势地位，不惧怕客户流失。
隶属客户是管理客户一手发展起来的，升级后他提取全部差额理所应当，但是在其辐射范围内由企业自己发展起来的或共同发展起来的下一级客户要全额提取则有待商榷。如果双方竞争关系不明显，完全没有必要提取管理费，反之应视管理客户的能力和作用确定一定比例的费用作为补贴。
2、网络下沉后所带来的管理局限需要当地批发客户参与
有的企业一开始进入成熟市场并不是从批发商入手，而是实施网络下沉直接开发零售商，并兼顾终端顾客直销。随着网点增加，客户群体的逐渐壮大，厂家管理呈现力不从心，再加上赊销风险难以驾驭，这块肥肉也需要借助其他载体才能介入，此时当地已经成为行业领袖的批发客户将是企业首先谋求的对象。
不过非常抱歉，由于本人并没有经历亲自操作的过程，所以只能做一些推理，将我认为需要请注意的地方提出来供参考：
（1）首先由于客户群体的壮大，需要他们的成功经验参与管理，那么有了投入自然应有相应回报，这部分回报一方面视所取得的成效由企业另外支出，另一方面也可以是企业将管理职能转移而省下的费用。
（2）其次如果还有更大的市场空间需要拓展，需要他们作为载体或者需要他们的能力才能实施，其中不乏将他们的客户转换到本企业，这样就涉及到对
他们经营产品的定价。此时应充分考虑与原有客户群之间的竞争关系，不
能因此损及既得利益。为了不使管理费打破原有价格政策的平衡，将二者
隔离开来处理更为适合。
接下来我们看一些市场管理费运用不当的实例：
1、e乡镇是A县的行政管辖区域，由于交通上的差异，与甲企业所在地之间不
是一条线路，形成A县行政中心a并非e的商业中心。在市场管理过程中，甲企业套用行政区域划分，将e区域的客户交给a的批发客户管理并提取管理费。造成如此结果的原因可能是才开始的时候e区域的销售潜力并不被看好，就随意划分区域，或者是为了获得a区域较重要的客户，而将e 区域作为附属条件划归其管理。
2、A县客户a自身经营实力有限，由于地处该县商业中心，而将b、c等客户管
理，但并没有起到应有管理作用，引起被管理客户不满。
价格政策制定及价格体系建立 1
价格政策制定及价格体系建立 吴勇 弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间,价格政策较为灵活多变,只要管理者认为毛利足够即可,一个客户一张价格表成为常事,甚至能够每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期,已树立一定品牌,形成一定规模时,灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境:一是获利能力如何提高,部分客户虽然有一定毛利空间,但与平均毛利相去甚远,从整体上看并不划算,限制了企业的整体赢利水平;二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升,经常将客户价格弄错;三是客户抱怨急剧上升,不满其它客户的价格优惠。 如果要想将企业做大、做强,重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。 一、影响客户定价的因素 （一）区域 1、覆盖能力 受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响,企业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散,而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势,与客户议价占据主动位置,应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置,而覆盖能力弱的区域,定价话语权在客户端,如果没有价格倾 2
斜自然难以寻求理想的客户。 2、市场容量与竞争状况 市场容量越大的区域竞争越成熟,客户议价能力也越强,各厂家价格较为透明,也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入,市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额,而低价政策又不可能长期坚持,因为毛利空间有限,经过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市,确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况,虽然并不成熟,由于少数寡头客户竞争秩序不稳定,为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战,企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。 3、品牌知名度 弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业,但在局部区域能够经过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应,销量上升空间有限时,应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格,不但自身利益受到损失,还会殃及其它同业厂家。 （二）客户销售规模 客户销售企业的产品越多,对企业的贡献也就越大,在企业的客户群中也处于更为重要的地位,因此理应针对大客户制定不同的价格倾斜政策。 3
如何做好价格体系管控 如何制定价格政策、如何设计价格体系、如何稳定市场价格、如何调整价格体系、建立一套科学、适应性强、可操作性的价格体系，是企业维护自身利益、调动经销商积极性、吸引顾客、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。 市场价格混乱表现 虽然价格在市场中起着至关重要的作用，大多数企业的也投入相当多的时间、人力、财力去管理，但结果不是很理想，经常出现这样那样的问题，主要表现在： 一是流通价格倒挂。按照市场规律，产品价格随着流通环节的增加，销售费用增加，产品销售价格也在增长。但是由于种种原因，产品沿着分销渠道流通，价格不是按递增的走势递增，而是出现二批价低于一批价，零售价低于批发价的倒挂状况。严重的造成分销商的利润损失。 二是冲流货，也就是通常所说的窜货，主要原因是低价---低于被冲区域的市场价。企业为了增加市场铺货率，抢占空白市场，往往要选择代理商、经销商或自建分公司的销售模式。代理商、经销商或分公司是按照区域来选择和建立，并规定在指定区域销售产品。但由于销售任务、年终返利、渠道政策等利益驱使，分销商、分公司或办事处，没有按照公司规定，而是将产品以低于其他区域的市场价格，销往该的区域，造成该区域市场产品销售价格的不平衡，形成窜货现象。根据我们为企业长期服务中发现，大多数企业，特别是产品品种比较单一、销售模式简单、产品价格处于中游的中小企业经常会发生这种状况。可惜的是，企业又不知道如何处理，只好抓一个罚一个，非但没有从根本上解决问题，反而引起分销商的不满，给企业管理带来麻烦。我们认为冲流货的发生有多种原因，单靠事后惩罚是不能根本解决问题的。 三是直销带来的市场价格不平等，造成市场混乱。随着市场竞争的加剧，领导品牌靠规模、品牌、管理形成对二线品牌、地方品牌的冲击；地方区域品牌靠地区优势对非地方品牌的反击，使的企业特别是中小型企业市场难做。原有将产品分销给分销商，让其靠自身的网络辐射能力，自然销售的时代日显老化，“坐商”让市场更加难做。 企业为了打击竞争对手，站稳市场，不得不开展深度分销，K/A管理等更接近市场的积极地销售运作方法。通过在重点区域设立销售分支机构，开展直销业务。这时直销价由于是从厂家直接到终端，没有或减少了流通环节，流通费用减少，产品市场零售价格较低，最终形成直销零售价格低于通过流通渠道的零售价格（产品由厂家沿着渠道分销到终端的价格），出现一个市场，两种价格的状况，造成价格混乱。这种形式，主要是由企业设在各地的直销经营部、分公司与当地经销商之间销售区域、终端或产品没有界定清晰，造成企业内部的冲突。主要原因是公司管理工作混乱造成。
如何设计合理的价格体系？ 做过销售的同仁都知道，企业在规划渠道结构时，最先想到的是渠道基本成员有哪些，应该将渠道成员分成几级，这几级从零级(企业直销)到四级(企业、经销商、二批商、三批商、终端商等)不等。由于我们将渠道进行了分级，每级成员的销售功能还存在一定的差异性，所以，针对性地设计合理的价格体系就成了必要。但是，现实的渠道情况是很不尽人意，窜货、砸价、企业与渠道间的价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着经营的规范化愈演愈烈。很显然，很多企业在渠道设计之初并没有对产品的价格体系进行设计，或者设计得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去设计，还有的，即使发现了渠道价差体系的问题，又不知如何改起，甚至生怕调整价格体系又触动了渠道成员，触犯了众怒。 价格体系不只仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利润问题，其实更多地反映的是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价差体系设计得好，是企业对产品通往消费者的最重要通道的真正了解并能熟练运用的体现，是企业核心竞争力建立的重要指标。 那么，企业应该掌握哪些要点，从而能够驾轻就熟地对渠道进行价格体系设计呢? 一、认同价值链原理，也就是说各个环节不是独立的，是与上下游紧密相关的。 原来大家对渠道的理解主要是渠道的物流功能方面，而对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。 其实，企业只关注到一级经销商，而不管下游的分销及终端商，对企业来讲，这就是价值链没有完全建立起来的表现，对经销商来讲，价值链只到他们这一层级会给他们造成很大的压力。在这个时候，经销商就要将价值链接起来，将其下线客户或终端服务好，否则，就会出现分销零售商被拔除在价值链之外，从而分销零售商将价格体系打乱，最终产品崩盘的现象。价值链不健全，这会给价差体系的建立带来很大的制肘。 所以，很多只做经销商一个层级的企业他们制定价格体系时会遇到很多困难。经销商如果开发自己的下线客户的理念不强的话，他们往往就会只找企业要更多的渠道开拓、促销政策，政策的任意给予与不平均的状态使价差体系的合理存在成为了不可能。原来的健力宝公司就是由于渠道设计只到经销商这一层级，有些经销商不想将这条价值链接起来而只想到找公司要条件，从而产品价格严重失衡，最终崩盘。
如何建立合理价格体系 在新品上市过程中，很多初创小企业并不重视产品价格体系的控制。因为他们认为价格既然已经由企业统一制定，不会出现任何问题。但实际上，受市场影响，小企业的价格体系往往会变得十分混乱，最后将企业“拖”死。 新品上市的价格体系控制真的那么困难吗？初创小企业如何学会利用自身能力有效控制价格体系呢？下面这个案例或许能给小企业老板们一些警示。 失败案例 2005年2月份内蒙的S 休闲食品企业推出了一种新的奶制休闲食品。该产品的口味甘甜，滑而不腻，适合儿童食用。 因为食品档次不是很高，所以企业计划在地级市进行推广，并选择佛山作为样板市场。2005年4月份S 企业顺利建成样板市场，随后S 企业向全国招代理商。 为了保证全国市场的稳定，S 企业制定了全国统一销售价格同时企业制定了代理商进贷量越大，享受折扣越多的激励方案。2005年6月份，S 企业成功招到了近百名地级代理商。老板十分得意，然而到了9月份，风云突变，代理商之一M 进贷量加大了数倍，有50多家代理商连续两个月不从总部进贷。而这50多家代理商仍然在市场中销售S 企业的产品。经调查发现，原来很多代理商一次进贷量不大，根本无法享受企业优惠政策，加之S 企业统一了市场价格，他们利润空间十分低。而M 代理商实力雄厚，单批进贷量很大，能享受到企业优惠政策，他告诉其他代理商如果从他那里进贷可以享受8折优惠。。结果很多小的代理商都不从S 企业那里进货，转向从M 代理商进货。无奈之下，S 企业取消了M 代理商的资格。为了稳住其他代理商，采取不同区域进货价不同、一定进货量下可以赊账和降低享受折扣进贷量的招商等政策。结果代理商之间“窜贷”现象没有了。但更为严重的事出现了，S 企业在河南的竞争对手推出炒面似休闲食品，而且价格比S 企业低15%。S 企业的代理商为了保证自己利润，擅自改变销售价格。
价格政策制定及价格体系建立 吴勇 弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间，价格政策较为灵活多变，只要管理者认为毛利足够即可，一个客户一张价格表成为常事，甚至可以每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期，已树立一定品牌，形成一定规模时，灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境：一是获利能力如何提高，部分客户虽然有一定毛利空间，但与平均毛利相去甚远，从整体上看并不划算，限制了企业的整体赢利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升，经常将客户价格弄错；三是客户抱怨急剧上升，不满其他客户的价格优惠。 如果要想将企业做大、做强，重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。 一、影响客户定价的因素 （一）区域 1、覆盖能力 受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响，企业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散，而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势，与客户议价占据主动位置，应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置，而覆盖能力弱的区域，定价话语权在客户端，如果没有价格倾斜自然难以寻求理想的客户。 2、市场容量与竞争状况 市场容量越大的区域竞争越成熟，客户议价能力也越强，各厂家价格较为透明，也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入，市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额，而低价政策又不可能长期坚持，因为毛利空间有
限，通过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市，确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况，虽然并不成熟，由于少数寡头客户竞争秩序不稳定，为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战，企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。 3、品牌知名度 弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业，但在局部区域可以通过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应，销量上升空间有限时，应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格，不仅自身利益受到损失，还会殃及其他同业厂家。 （二）客户销售规模 客户销售企业的产品越多，对企业的贡献也就越大，在企业的客户群中也处于更为重要的地位，所以理应针对大客户制定不同的价格倾斜政策。 （三）自身品牌 有的企业为了避免渠道冲突会采用多品牌战略，由核心客户经营主品牌，衍生客户经营第二、第三等辅助品牌，此时为保障核心客户利益，主品牌产品价格应有相应倾斜。我个人并不赞同将辅助品牌作为增加边际贡献的手段而将其价格定低，那样会引起经营主品牌的核心客户产生不满，甚至导致主品牌产品销量萎缩低于辅助品牌。 （四）与企业合作的态度 引导客户专营本企业产品是销售人员努力的方向，但是弱势企业要想达到这一目的并非易事，多数客户将以兼营形式存在。为使客户由兼营向主营、专营方向转变，应设立适度的专营折扣予以鼓励。 （五）竞争关系
品牌是什么？品牌代表一个企业文化，企业特色，我们也是文化特色的一部分。未来消费是升级还是降级，这是个颇有争议的话题。其中，一个认为消费必定降级、看似底气十足的理由是：全球经济不景气，中国的经济也在下行，所以公众的消费意愿自然下降，在这种经济状况下，除了选择消费降级，还能有什么其他选择？ 一、促进品牌的长远发展 品牌维护对于企业来说一直是一项重要的工作，尤其当企业有了知名度、品牌、规模、有了一定的客户、市场的时候，品牌维护工作尤为重要。 品牌维护可以体现为严格的产品经销渠道管理、整体价格体系的管控、对经销商的培训维护，等等。对于线上销售，管理好价格水平很大程度上就等于管理好了经销渠道，抑制了窜货，保证了大多数正规经销商的利益。虽说产品好不怕没有人买，但是经销商于企业而言也是不可或缺的，保证充足的经销商数量并能够合理管理，保证一个健康稳定的经销环境，于企业而言是重而又重的工作。 二、影响经销商利益
毫无疑问，品牌知名度有了，也就会有更多的客户做厂商的产品。但是，如果线上拼低价的多了，正规经销商的利润空间便越来越少。很多人冲着现在品牌的知名度，想去做个品牌，但是了解到品牌线上的低价乱价情况后，会怀疑自己的利润空间是否足够，便可能会放弃代理该品牌。久而久之，可能就变成现有经销商利润空间在不断缩小，意向经销客户眼看日益减少的利润空间，从而放弃代理该品牌的局面。 三、过大的价格差距会影响消费者对品牌的信赖以及品牌价值 价格差距背后是售后服务等方面的服务差距，影响的是消费者的消费体验、使用体验等方面。诸多低价店铺不能保证产品的质量及售后服务，会严重影响消费者对品牌的评分和对品牌的信任。对品牌不信任，久而久之会认为品牌的价值就是值线上的低价。长此以往，品牌价值在消费者心里越来越低，品牌将有可能失去市场。 笔者认为，品牌有知名度、有客户规模，有健康完善的经销渠道、有平稳的价格体系，自然不愁找不到优秀的经销商。从经销商的角度来说，拼营销力而不用打价格战，这样一个健康活力的品牌也是有着闪闪发光的
如何建立采购价格体系 对于原材料引起的涨价，个人认为供应商至少应该提供原材料的涨价依据。比如：做PCB的至少要提供基材、PP、铜箔、油墨供应商的涨价单（以此类推：主要原材料的涨价单）。即使这样还要考虑：原材料的涨价幅度是否真的已经让供应商吃不消？类似的其他供应商也多次提出涨价要求？同行竞争对手的供应商也在涨价？自己公司能吸收这次合理的涨价？简单地说：涨价绝对是要有理有据的、合理的、对自己产品的售价和利润不会造成较大影响。按照我的经验，对于一般的加工产品（贵重金属、有色金属为主要原料除外），原材料涨价低于20％，供应商要想涨价的可能性是很小的。 下面重点来说：建立参考价格的问题。 建立参考价格不是一朝一夕的工作，这是一项长期、系统的工作，需要采购员不断更新、不断维护。但对于每个公司来说，最重要的还是先建立一个体系。正所谓：无规矩，不成方圆。 1、定位。 （1）定位自己：一个企业的采购经理，首先要定位好企业，只有定位好自己，才知道自己需要什么？能达到的目标又是什么？企业是技术创新型企业？来料加工企业？在行业内属于大型，中型，还是小型企业 （2）定位供应商：定位好了自己，才知道选择什么样的供应商（都说合适的，才是最好的。供应商的选择同样需要“门当户对”）。 对供应商进行分类： 战略合作供应商：价值高的、对产品影响大的是关键原材料，这类供应商重点发展为战略合作供应商（前期重点考核、不轻易更换）。约占供应商数量的10％－20％。) 重要供应商：采购金额大，但产品技术含量不太高、材料的可替代性强。这类供应商数量应该比较大，适合公司定期的招标、议价、供货需求。这类供应商的数量不仅要满足每大类物料有多家供应商，甚至每一个物料编号的物料都有多家供应商可以供货（当然这与所在公司的规模、采购金额也有关系）。这类供应商的数量应该最多，约占60％－80％。 一般性供应商：辅料、小配件等低值易耗品的供应商。这类产品种类特别多，单件采购金额小，整体采购金额也不大。类似于配套公司的小商店：经营灵活、响应及时。这类公司约占10％－20％.- （3）定位原材料哪些材料是重要的原材料？哪些是价值高的原材料？这个需要和公司研发部门的领导、公司高层一起商议、确定。 2、制定策略和办法 （1）集成电路IC、核心模块根据前面对公司自身的定位，确定应该选择总代理、一级代理、经销商、
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8412392118.html, 完善价格体系建立,提高企业运营质量 作者：魏振英 来源：《财经界·学术版》2010年第07期 [摘要]2008年席卷全球的金融危机充分暴露出一个社会必须面对的问题,即当前世界范围内的市场经济秩序及其混乱,具体表现之一就是商品价格的严重恶性波动。尽管当前全球经济 已经步入缓慢的复苏期,但是如果不能建立有效且稳定的市场价格体系,经济的复苏只能是暂时且是脆弱的,随时都有可能出现崩盘的迹象。 [关键词]价格体系运营质量企业经营 建立健康有序的价格体系是我国经济体制改革的重要组成部分,也是社会大众需要慎重对 待的一大难题。市场是调节经济最有效的手段,而价格显然就是市场反映的信号灯。所谓价格 体系是指一个国家或地区内各种商品、服务和生产要素的价格相互关系的有机整体,它体现了 各种价格之间联系、相互制约的内在关系。 一、我国现行市场价格体系失衡的具体表现 (一)企业产品的市场价格形成机制不合理 目前,产品价格的测算方法有:基于马克思劳动价值论的定价方法;基于市场经济价格理论的定价方法(包括影子价格模型、均衡价格模型、边际机会成本模型、效益换算定价模型);其他定价方法。通过对企业产品价值与价格构成的分析,并综合效用论、劳动价值论和地租论等相关 理论,笔者认为企业产品价格应包括:产品所需资源存量的多寡、劳动开发成本、税负、利润、使用成本、代际补偿成本、外部补偿成本、环境补偿成本。而在我国现行企业产品价格的形成机制并非如此,在我国,有些垄断型的行业目前仍然没有经过市场公开竞争过程,依然沿用旧模式,价格由政府授权确定,市场化程度不高,因此价格不能真实地反映市场供求关系和资源稀缺程度。其次,还有企业产品在其生产过程中给周围环境、土地、水等造成了损害,但是这些潜在的成本并没有计入到产品成本中,而忽视了一些潜在成本。 (二)资源性产品价格长期背离产品价值 随着市场经济不断发展,资源性产品的稀缺性、有限性及使用中产生的外部性逐渐被认识,也进行了价格体系和价格管理体制的改革,调整了价格的差比价关系,放开了价格管理权限。但由于资源性产品与加工工业品的“比价复归”,资源性产品价格仍然偏低,背离产品价值。这不利于控制高耗能、高排污和产能过剩行业的盲目扩张,也不利于转变经济增长方式以及构建节约 型社会。据国家发改委价格司调查显示,2008年8月20日全国36个大中城市居民生活用水(含污水处理费)平均价为2.30元/立方米,有些城市长期在2元/立方米以下,最低为拉萨0.6元/立方
价格政策的制定与价格体系的建立 1
价格政策制定及价格体系建立 吴勇 弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间,价格政策较为灵活多变,只要管理者认为毛利足够即可,一个客户一张价格表成为常事,甚至能够每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期,已树立一定品牌,形成一定规模时,灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境:一是获利能力如何提高,部分客户虽然有一定毛利空间,但与平均毛利相去甚远,从整体上看并不划算,限制了企业的整体赢利水平;二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升,经常将客户价格弄错;三是客户抱怨急剧上升,不满其它客户的价格优惠。 如果要想将企业做大、做强,重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。 一、影响客户定价的因素 （一）区域 1、覆盖能力 受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响,企 2
业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散,而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势,与客户议价占据主动位置,应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置,而覆盖能力弱的区域,定价话语权在客户端,如果没有价格倾斜自然难以寻求理想的客户。 2、市场容量与竞争状况 市场容量越大的区域竞争越成熟,客户议价能力也越强,各厂家价格较为透明,也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入,市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额,而低价政策又不可能长期坚持,因为毛利空间有限,经过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市,确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况,虽然并不成熟,由于少数寡头客户竞争秩序不稳定,为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战,企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。 3、品牌知名度 弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业,但在局部区域能够经过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应,销量上升空间有限时,应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格,不但自身利益受到损失,还会殃及其它同业厂家。 3
品牌如何做好价格体系管控、如何设计价格体系、如何稳定市场价格、如何调整价格体系、建立一套科学、适应性强、可操作性的价格体系，是企业维护自身利益、调动经销商积极性、吸引顾客、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。 品牌市场价格混乱表现： 一是流通价格倒挂。按照市场规律，产品价格随着流通环节的增加，销售费用增加，产品销售价格也在增长。但是由于种种原因，产品沿着分销渠道流通，价格不是按递增的走势递增，而是出现二批价低于一批价，零售价低于批发价的倒挂状况。严重的造成分销商的利润损失。 二是冲流货，也就是通常所说的串货，主要原因是低价---低于被冲区域的市场价。企业为了增加市场铺货率，抢占空白市场，往往要选择代理商、经销商或自建分公司的销售模式。 代理商、经销商或分公司是按照区域来选择和建立，并规定在指定区域销售产品。但由于销售任务、年终返利、渠道政策等利益驱使，分销商、分公司或办事处，没有按照公司规定，而是将产品以低于其地区域的市场价格，销往该的区域，造成该区域市场产品销售价格的不平衡，形成窜货现象。 三是直销带来的市场价格不平等，造成市场混乱。随着市场竞争的加剧，领导的品牌靠规模、品牌、管理形成对二线品牌、地方品牌的冲击:地方区域品牌靠地区优势对非地方品牌的反击，使的企业特别是中小型企业市场难做。原有将
产品分销给分销商，让其靠自身的网络辐射能力，自然销售的时代口显老化，“坐商”让市场更加难做。 这种形式，主要是由企业设在各地的直销经营部、分公司与当地经销商之间销售区域、终端或产品没有界定清晰，造成企业内部的冲突。主要原因是公司管理工作混乱造成。 应做好以下几点： 1. 建立分销网络结构 企业采取什么样的分销网络结构，就须建立什么样的价格体系。 2. 设计销售价格结构 良好的价格结构，能有效推动产品在渠道中的流动。企业也能有效监控市场状况。一般建立价格体系，应详细规定出厂的价、一批价、二批价、零售价；同时也要建立有效的奖罚制度。 3. 制定经销商、二批商、零售商的激励体系 维护分销商的合法利益，是渠道稳定的前提。分销商得满足的同时，也会帮助企业维护市场次序。在制定利益分配制度时，除制定合理的价差空间外，还要给与一定的奖励，有效激励他们的工作。建立激励体系时，关键要考虑“度”的
价格体系的制定 市场如战场，“兵马未动粮草先行”，制定出良好的价格价格体系将是成功的一半。市场运作的关键就是运作价格体系和渠道通路，渠道和价格都是为销售服务。经销商选择好渠道模式后，应该结合市场情况针对各级渠道成员制定好销售政策，如价格、付款、服务、广告等等，要与二批商及零售网点签定协议。一个目标，让大家都来经营，除了厂家产品本身的商品力外，激励的销售政策也是关键，这就需要经销商对二批商及零售商的特征有所了解：二级批发商：所谓二级批发商是指从厂家的直接客户（即各地总经销商）处进货再销售给零售网点的批发商。分为国营二级批发、个体零散批发、个体批发市场三种。其中个体批发市场是整个二级批发市场的主要调控者，成为二级批发市场的越来越重要的部分。不过，在一些城市，个体批发市场还不是很发达，甚至没有，主要以个体零售批发和国营批发为主。 在我国，90%以上的个体二级批发商承担着双重角色，即作为批发商面向零售网点供货，又作为零售网点，面向消费者直接销售。并且目前大部分的二级批发（尤其是个体批发市场）是等待客户（如零售网点、集团购买或个人）上门订货，只有少数国营批发和个体零售批发有销售员去上门拜访其客户。 二级批发商与经销商的合作纯粹是建立在利益基础上，个体二级批发尤其如此。他们奉行的是价格优势，追求"低利润，快周转"。二级批发商一般同时经销多个产品，他们对厂家和总经销商的忠诚度很低，谁的产品利润大，谁的产品好销，谁的支持力度大，他们就经销谁的产品。 零售商：又称为零售终端，直接面对消费者，是渠道成员中最重要的一
环?quot;决胜终端"，"谁做好了终端，谁就占领了市场"都说明了终端环节的重要性。对于净水器来说，销售的终端可以是：商场、超市、购物中心、家用电器店、水暖器材店、五金交电店、水处理设备器材专营店及现在发展迅猛的连锁店等。零售商的特征主要是靠批零差价赚钱，一般其利润较高。 对于零售终端的重要性，波士顿公司认为："在整个供应系统上，零售终端是最重要的一环，因为它与供应各环节都有关系：用户、推销员、采购员、分销商、及宣传推广单位都与零售点相接。在咄咄逼人的竞争对手面前，有效地影响及控制零售网点上的活动对于建立竞争优势极为重要。中外皆然，没有例外。" 大部分消费者是在零售终端做出购买决定的。因此，今后在净水器的推广中，经销商应该根据当地消费者的购买习惯，选择合适的零售终端，着重于终端宣传及终端建设。在区域市场内，经销商想要提高产品销量有三个策略： A.提高产品铺货率，让更多的零售终端销售产品； B.提高店内占有率，让每一个商店能够卖出更多的产品； C.做好大店销售，即一些重要的零售店，其销售量在经销商的产品销售总量中占有很大比重，经销商一定要做好对关键零售商的销售工作。 要做好后两点，就要对终端的建设高度重视。前几年在市场上悄然崛起的"汇仁肾宝"，该公司对终端就坚持"四个一"的建设标准，即产品摆放在一个显眼的位置、有一个展示牌、一个台卡、和与终端一个良好的客情关系。有人总结了做终端的经验，供大家参考： 1.货架陈列。要求：靠消费者流动性强的路线、视线平等的地货架及柜台、临近知名度高的品牌及同类产品、水平陈列或垂直陈列。
新经济常态下房屋租赁模式及定价体系的构建 发表时间：2019-04-24T16:21:14.813Z 来源：《基层建设》2019年第2期作者：成妍 [导读] 摘要：当前，在新经济常态环境下，对房屋租赁行业造成了一定的影响，在租赁模式与定价方面出现了一系列的问题。 中国石化集团中原石油勘探局有限公司房地产管理中心河南濮阳 457001 摘要：当前，在新经济常态环境下，对房屋租赁行业造成了一定的影响，在租赁模式与定价方面出现了一系列的问题。为确保房地产市场的稳定，文章结合当前经济社会发展背景，对目前常见的房屋租赁模式及定价体系进行分析，并从招标方式、竞争性谈判等角度探究房屋租赁模式及定价体系的构建思路，进而分析控制房屋租赁与定价风险的相关措施。 关键词：房屋租赁模式；定价体系；构建 引言 随着我国近两年房屋租赁市场利好政策的出台，房屋租赁市场前景大好。但是由于我国传统租赁模式主要提供信息发布功能，没有将租房与服务相结合，后续房屋的管理无法解决，房东的麻烦并没有减少。新模式基于物联网，以手机微信平台为依托，使房东从看房、维护、保洁中解放出来，使分散的、不规范的租赁市场变得更标准化、流程化和可复制化，从而提高房屋的周转率和使用率，繁荣房屋租赁市场。 1目前房屋租赁市场存在的主要问题 房产市场主要指从事房产、土地买卖或租赁等交易活动的场所或领域，通常按其交易方式的不同划分为房产买卖市场和房产租赁市场。租赁市场作为房产市场重要组成部分其地位在现今日益凸显出来。一方面从市场需求上来看，由于我国地区及城乡之间发展的不平衡带来经济收入上的巨大差距催生了一大批远赴城市和发达地区就业的“外来军”。这些“外来军”由于房价过高以及各种购房条件限制等大多过着租房生活，同时城市中兴起的“90后租房群体”“陪读父母”也纷纷加入到租客这个庞大的群体中，近些年住房自有率总体呈下降趋势。根据发达城市经验来看，城市经济越发达其房价水平越高相应购房压力越大，随之租房将成为居民满足日常居住需求的主要途径，纽约的住房自有率近年来维持在30%～35%的水平，而柏林和日内瓦地区住房自有率仅有15%，租赁住房成为这些区域主要的住房方式。另一方面从市场供给上来看目前存在供给不足现象，2015年住建部调查显示一些城市合租比率高达50%，热点城市部分地区房源数量与租房数量相差悬殊，仅合肥地区租房市场就因为“一房难求，好房更难求”等状况从2016年5月份开始房租均价连涨4个月，租房均价达到了每平米22.09元。 2目前房屋租赁模式及定价体系 2.1传统招租模式 主要通过中介、报纸等渠道发布信息，经过谈判决定租金定价，一些业主单位参考我爱我家等售房网上的租金价格对外招租，相似物业在此价格上下浮动。这种招租模式较为灵活，给招租方留下了较多的自主空间，但规范性有待进一步提高。 2.2网络招租模式 随着互联网技术的发展，网上租房逐渐流行起来，O2O综合服务平台随之应运而生，我爱我家、住房网等网络招租模式越来越受到租房者的青睐。这类招租模式更多的是由一些中介机构将租赁信息挂在网上，定价也存在一些随意性。 2.3直接招标模式 主要是一些行政事业单位的物业在使用，他们通常采取招租人和承租人面对面通过协商谈判确定，定价体系跟传统招租模式相近。但谈判过程仅在部分范围内公开，公开度不够，参与谈判方的自主权较大，存在一定的廉政风险。 上述三种租赁模式，业主单位在定价上存在随意性，没有完整的定价体系，主要是参照上年度价格自主评估。物业招租价格一般是对比该物业上次租赁价格或者参考同年度相近地段相似物业的租金，租金的评估主要依赖招租方主观判断。 3房屋租赁模式及定价体系的构建思路 3.1根据合同要求进行基础价格谈判 基础价格是确保房屋租赁获得预期收益的前提，招租者可以利用专门的资产评估机构，根据房屋的地段、结构、目前房地产市场的行情确定基础价格，以作为合同谈判与博弈中的基础。确定房屋租赁基础价格的因素有很多，如招租者可以通过对市场中各因素的比较确定基础价格，在传统经济环境下，房屋地段、人流量、格局等成为影响价格的主要因素，但是在经济新常态下，电子商务的兴起对实体经济产生了巨大的冲击，承租者在选择过程中对地理位置、交通环境、规模优势等因素的参考比重逐渐降低，而对网络平台、商业综合体的关注度逐渐提升。 3.2承租者资产及信用评估 承租者的资产与信用情况直接影响着其是否能够顺利地履行合同，因此，经济新常态下，招租者或者相关的网络平台，应该严格承租与定价过程中的资信核查。如对承租者近几年的会计报表进行审查，了解其基本的财务状况，根据身份证复印件、税务登记证复印件和工商营业执照复印件等信息核查其信用情况、经营情况等，进而形成资信评估结果，以最大限度地控制承租风险。 3.3利用竞争性谈判推动定价体系完善 竞争性谈判是一种常见的市场采购方式，其主要是指采购人或代理机构通过与不少于3家的供应商进行谈判，最后从中确定中标供应商。在新经济常态下，房屋租赁与定价体系的构建也可以参照这一方式，实现对房屋这种商品的公开竞争，以确保双方能够获得最佳的定价方案。行政事业单位在房屋租赁中就可以采用这样一种方式，以推动供应商（招租者）之间的充分竞争。 3.4完善公开招标的租赁模式及定价体系 承租者可以利用公开招标的方式公布招租信息，而中标人根据市场流程与承租人进行价格谈判，这样的租赁模式更加公开透明，控制了信息不对称的风险。在公开招标过程中，招租者一方面需要利用政府官网、报纸、房屋中介平台等途径公布信息，确保信息的真实可信；另一方面还应该根据最优化原则实现对中标人的筛选，以确保定价符合收益预期。 4新经济常态下房屋租赁风险控制措施 4.1细化日常管理，建立房屋租赁的台账制度 建立房屋租赁台账制度。应加强出租房产的跟踪管理，建立房屋租赁台账，对已出租房产应做专项登记并及时更新相关信息。出租单