领导与管理实务

领导与管理

在现实生活中，要维持企业或者一个组织正常的运转，领导与管理的存在可以说是至关重要，而且无处不在的。因为管理的实施都与领导分不开，所以经常让人们感到领导与管理是一回事，是同一个概念。实际上，领导与管理是两个不同的概念，两者既联系紧密却又截然不同。

我们可以从以下几个方面来进行探讨。

第一、领导是从管理中分化出来的。

近年来有一种观点，把传统的对管理职能的解释，即计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，改变为：计划、组织、领导、控制四个方面。在这种观点中，领导是管理的一项职能。并且解释领导的含义是：1、促使其他人完成他们的工作；2、维持组织成员的士气；3、激励下属。领导的目的是在于使大家为实现组织或群体的目标而努力。我理解，这是在面对一个项目或工程情况下，对领导含义的狭义的解释。实际上从广义上理解，为了提高群体活动效率的需要，人们产生了对管理的需要。而管理的实现就产生了对领导的需要。比如几个人一同搬一个石头，需要有人喊一声一、二、三！一个乐队需要一个指挥喊预备起！。这样在管理中一个具有特殊的地位的人和特殊地位的工作就产生了，领导也就从管理中分化了出来。

汉语的领导一词实际是英文Lead或leader的音译，本来有两种含义。一是动词的含义，是指带领、倡导、指导、督导等这样一种领导的行为。另一种含义是名词，是指领导者的意思。汉语的领导一词，不仅包含了英文原来的管理、管理者的含义，而且充实了导向方面的含义。体现出在管理的实践中，领导者与管理者，可能是一个主体，但领导与管理的客体不同。

第二、领导与管理的客体不同

领导重在决策，管理重在执行

领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进，而管理就是负责某项工作使它顺利进行。对于一个企业来说，对领导的要求体现在企业的定位、发展方向、风险的规避、管理的理念等方面；而对管理的要求着重于充分利用企业的各种资源，实现企业的正常、有效地运转。所以领导的客体主要是人，而管理的客体主要是事。即使以人为本的管理理念，也只是把人看做企业的资源，或者最重要的资源来管理。而不具有带领和导向方面的含义。

领导与管理

当杰克韦尔奇对全球经理人呐喊——“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”，曾令很多中国企业家“一头雾水”，迷惑不解。著名领导力大师沃伦.本尼斯也忠告说——“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”。美国前国家安全顾问布热津斯基更是在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，两人都从不同的角度、不约而同的强调了领导的重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底领导和管理有何区别？为什么维尔奇和布热津斯基都那么强调领导的重要性呢？通常，人们都习惯把领导和管理当作同义语来用，似乎领导者就是管理者，领导过程就是管理过程，而实际上，领导者和管理者是两个不同的概念。从一般意义上说，关于“领导”与“管理”的历史渊源关系，可以这样来看：“领导”是人类社会普遍存在的导向行为，“领导学”实际上是一门很古老的学问，其学术源头最早可以追溯到2500多年前的老子时代，自从有了组织，领导就产生了。而“管理”、“管理学”作为一种典型的组织控制行为和专门的学术研究领域，则显得相当“年轻”，它主要是工业化社会，特别是20实际工业组织规模化运作的思想产物。因此，本人认为，“管理”起源于“领导”，而又包含“领导”，即管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，比如，当前的管理理论中，领导是作为管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一而存在的。但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激励”等作用，在这样的背景和情势下，自然就提出了一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的领导者角色上。所以，“领导”与“管理”并没有本质的区别，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。正如德鲁克所言，如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职能“领导”，因而，“领导”重新被重视起来，随着管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说，这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰.科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导者与管理者之间的辩证关系：管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。如果要再深入一点，“领导者”实质就是一个组织的“头儿（boss）”，而“管理者”就是一个组织的“经理人（managers）”。他们分工明确，职责分明。比如，领导者：务虚者，决策者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革，举重若轻（身份好比中共党委书记）；管理者：务实者，执行者，执行领导者的战略布署，目的是完成领导者的战略任务，举轻若重（身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长）。他们的主要区别在于：①领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权；②领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照；③领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制；④领导者给出方向（做正确的事），管理者寻找方法（正确地做事）。

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领导是影响他人行为的一种过程，它是通过与部属于起努力去实现员工个人和团队的整体目标。

“情境领导”的创始人为保罗.赫塞博士与肯尼思.布兰查德博士。它是指在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理方式。

一、情境领导的三项技巧：

（一） 对下属进行诊断，准确判断下属当前处理何种阶段。

（二） 灵活使用有弹性的领导形态。

（三） 与下属建立伙伴关系，达成共识。

二、 业发展中能力与意愿的关系：

D4 D3 D2 D1

会干阶段 不会干阶段

（可以让员工单独做） （不能让员工单独做）

D1阶段：高意愿、低能力阶段，即没信心、没能力阶段。

这一阶段的需求：培训、关心、指导

1、 肯定其工作热情和可转移技能。 热情 技能上升

热情下降

技能 热情

技能 技能上升

热情上升

能力 意愿

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3、 个人表现的绩效是怎样收集和反馈。

4、 在这工作的不成文规定。

5、 工作任务和组织的相关情况。

这一阶段的对策：

1、 动手能力训练。

2、 制定行动计划，说明工作怎样做、何时及跟谁一起做。

3、 制定完成任务的时间计划。

4、 告知工作任务的优先顺序、主次与轻重缓急。

5、 明确工作范围、权限责任。

6、 经常得到工作结果的反馈。

D2阶段：低意愿、中能力阶段，即有信心、没能力阶段。这一阶段员工需要多关怀，要关注培养，这时候员工跳槽的可能性最大。

管理实务的概念

管理实务是指在组织中运用管理知识和技巧来实现组织目标的实际操作过程。它是管理学理论与实际应用相结合的体现，旨在通过合理运用管理原理和方法，进行决策、规划、组织、领导、控制等管理活动，以实现组织的效益最大化。

管理实务需要掌握一系列管理知识和技巧，包括战略管理、组织管理、人力资源管理、营销管理、财务管理等。在管理实务中，管理者需要进行各种决策，比如定制组织的发展战略、制定项目计划和预算等。这些决策需要依据管理科学的原理和方法，同时也需要结合实际情况进行判断和分析。在确定决策后，管理者还需要将其落实到实际操作中，确保决策的有效实施。

在管理实务中，规划是一个重要的环节。管理者需要通过分析环境和内外因素，确定组织的目标和战略。然后，根据目标和战略制定相应的计划，并将计划分解为可操作的任务和活动，进行资源配置和任务指派。同时，管理者还需要制定明确的绩效指标和考核体系，以评估和监控计划的执行情况，及时进行调整和改进。

对于管理实务来说，组织是一个关键的问题。管理者需要设计和建立合理的组织结构，明确各个职能部门的职责和权限，确保信息流畅和协同工作。同时，管理者还需要合理安排和调配组织的资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等，以支持组织的运作和发展。

另外，人力资源管理也是管理实务中的重要内容。管理者需要合理招聘和选拔人才，确保组织拥有具备必要技能和经验的员工。同时，管理者还需要制定有效的员工培训计划和绩效管理体系，激励员工发挥最佳水平，提高组织的整体绩效。

在市场经济中，营销管理是管理实务的一个重要方面。管理者需要通过市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争对手的情况，制定适应市场变化的营销策略。同时，管理者还需要进行产品开发和创新，建立和维护与顾客的良好关系，提高产品的市场份额和品牌价值。

财务管理也是管理实务中不可忽视的一点。管理者需要进行财务预算和资金规划，确保组织有足够的资金支持经营活动。同时，管理者还需要进行财务分析和风险评估，合理控制成本和风险，提高财务绩效和盈利能力。