内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析

内控管理在众泰电厂实施案例分析摘要：众泰电厂是一家以发电、供热为主的能源企业，近年来，随着我国市场经济的快速发展，现代企业制度的逐步建立，发电企业作为国家垄断性能源企业在我国国民经济中的地位和作用也越来越突出。

然而面对激烈的市场竞争，电力体制改革等政策的影响，发电企业的经营发展面临越来越多的市场压力与新的发展要求。

本文结合众泰电厂自身的特点深入分析其内部控制存在的问题并得出了完善其内部控制的几点对策与建议，其目的在于改善我国发电企业内部控制存在的些许问题，并以此来促进我国发电企业更好更快地向前发展。

关键词：内部控制；问题；风险1背景描述1.1众泰电厂基本情况华能山东发电有限公司众泰电厂（以下简称“众泰电厂”）位于山东省泰安市新泰市，是一家以发电、供热为主营业务的国有企业。

有2台150MW发电机组，员工约280人。

现有供热面积450万平米，承担着新泰市主城区70%的供热任务，新泰市冬季供热的主要热源单位。

众泰电厂认真履行国有企业肩负的经济责任、政治责任和社会责任，为保障电力、热力生产稳定、为国民经济发展做出了积极贡献。

1.2众泰电厂内控管理实施背景发电企业作为国家垄断性能源企业之一，其产品单一，销售环节较为简单，在内部管理中往往重视安全生产而忽视企业内部的经营管理，对市场等外部环境反映缓慢。

同时，发电企业大多数对内部控制认识不全面，认为企业的内部控制仅仅是企业的内部控制制度，只要制定严格的管理制度并照章执行，企业的内部控制就会发挥很大的效果。

但是，这些错误的思想误区，使企业面临外部复杂的社会环境及市场竞争时面临越来越的风险与挑战，因此建立科学有效的内部控制对于企业及时规避风险，促进及更好更快的发展起到了极大的推动作用。

1.3众泰电厂内部控制存在的问题1.3.1 企业的内部控制环境不理想企业管理者及员工内部控制意识淡薄，一些管理者缺乏对企业的长远规划，他们更加关注企业带来的短期经济效益的增长，同时管理者内部控制意识淡薄，使得他们对企业内部控制制度的建立和完善所花的时间和精力少之又少，因此公司的内部控制制度存在着些许弊病。

内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析完善的内部控制由五个相互关联的要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施。

其中,控制环境是内部控制体系的基础和核心，决定着其他控制要素能否发挥作用。

但良好的内部环境离不开优秀的企业文化。

企业文化作为内部环境中的重要组成部分，是企业长远持续发展的不竭动力和有力保证。

海尔集团的发展历程则鲜明地阐明了企业文化的重要性,以海尔为例进行内部控制中企业文化的分析:案例：海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的,曾一度亏损1４7万元,濒临破产倒闭,１98４年１2月张瑞敏临危受命，担任厂长,那时,厂里生产混乱且缺乏秩序，19８５年,海尔出现工人工资发不出的局面，同时,生产的一些冰箱发生质量问题,引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。

经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从１98４年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的9６大门类１５10０多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。

其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度,正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化,其才能持续发展。

１、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循,使员工感觉被督促做正确事的压力,并且完全执行。

１985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时,做出了有悖“常理”的决定:由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。

通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广;且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

企业内部控制及风险管理案例分析摘要：本文以中国铁建股份有限公司承揽的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目为例，对施工企业工程项目实施中的重要环节的内部控制与风险管理过程进行分析。

关键词：企业，内部控制，风险管理一、案例背景资料2009年2月10口，在中国和沙特两国领导人的见证下，中国铁建股份有限公司与沙特阿拉伯城乡事业部签订了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目合同》，该合同总金额为66. 5亿沙特里亚尔，折合美元约为17. 7亿元，合同中规定该项目全长18. 25公里，其中高架铁路14. 3公里，该项目的工期要求是2010年11月13口开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有运营调试，达到100%运能。

由中国铁建公司负责该项目从2010年11月13口起3年的运营和维护，该项目是迄今为止世界范围内设计运营功能最大、工程施工环境最为复杂和恶劣，同类工程建设工期最短的轻轨项目。

2010年10月25口中国铁建对外发布的公告称，公司承揽的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目因实际工作量比预计工作量大幅增加，在施工过程中地下管网和征地拆迁进度严重滞后等诸多原因，预计该项目将发生重大亏损，按2010年9月30口的汇率折算，总亏损额预计约为人民币41. 53亿元。

消息一出，令建筑行业业内人士哗然。

为了尽量减少亏损，2011年1月，中国铁建与其母公司中国铁道建筑总公司签署《关于沙特麦加轻轨项目相关事项安排的协议》，由此中国铁建将合同项下的所有权利和义务都转移给了其母公司，而最终由国家为该项重大失误买单。

沙特麦加轻轨项目采用的是EPC (Engineer, Procure, Construct)和0&M(Original Design Manufacturer)相结合的工程项目总承包模式，即由总承包商向业主提供设计、采购、施工、安装、调试、竣工验收等全套服务，有时还包括融资管理。

虽然该项目施工过程中存在着业主不断要求增加功能同时缩短工期等客观因素，但仍然可以清晰地判断出，该项目巨额亏损的背后是企业内部控制和风险管理失控的体现。

企业内部控制和风险管理案例咱来聊聊一家曾经很牛的连锁餐饮企业，就叫它“大嘴美食”吧。

一、企业概况。

“大嘴美食”在当地可是小有名气，主打特色家常菜，以实惠的价格和独特的口味吸引了一大批忠实顾客。

它从一家小小的街边店，逐渐发展到有十几家连锁店，那生意可谓是红红火火。

二、内部控制漏洞。

# （一）盲目扩张。

1. 开店决策。

老板呢，被成功冲昏了头脑，觉得这餐饮市场就像自家的后花园，想咋开拓就咋开拓。

没有进行充分的市场调研就决定疯狂开店。

比如说，有个新的商业广场邀请他入驻，他一听人流量大，二话不说就签了租赁合同，也不管这个商业广场周边的消费水平、竞争对手情况，以及交通是否便利等因素。

2. 资金管理混乱。

为了开这些新店铺，资金就像流水一样哗哗地往外流。

他没有一个严格的预算控制系统，钱从各个渠道筹集，银行贷款、找亲戚朋友借，也不考虑还款压力。

甚至在一些店铺装修上，超支严重，因为他没有规定一个合理的装修成本上限，装修工人说啥就是啥，今天加个高档吊灯，明天换个进口地砖，反正就是“不差钱”的架势。

# （二）人员管理失控。

1. 招聘乱象。

随着店铺增多，员工需求大增。

招聘就变得特别随意，只要是个人，看起来能干活就行。

没有正规的面试流程，也不做背景调查。

结果招进来一些有不良习惯的员工，比如有个员工之前在其他餐饮企业就因为偷拿食材被开除，进了“大嘴美食”后，旧病复发，偷店里的高档酒出去卖，这可给企业带来了不少损失。

2. 培训缺失。

新员工入职后，几乎没有像样的培训。

直接就被扔到工作岗位上，导致服务质量参差不齐。

有的服务员态度恶劣，顾客问个菜都不耐烦，有的连基本的菜品知识都不知道，顾客问这道菜有啥特色，回答是“不知道，就那样呗”。

这可让顾客的体验感极差，很多老顾客都开始流失。

三、风险管理缺失。

# （一）供应商管理风险。

1. 单一供应商依赖。

“大嘴美食”在食材采购上，长期依赖一家供应商。

这供应商开始的时候还挺靠谱，供应的食材新鲜又便宜。

企业内部控制案例分析案例背景：公司成立于2005年，是一家以制造和销售高端电子产品为主的企业。

公司在市场上发展迅速，收入不断增长。

然而，随着公司规模的扩大，内部控制问题逐渐暴露出来。

经分析发现，主要存在以下内部控制问题：1.会计核算问题：公司的财务部门缺乏专业人员，会计核算工作不规范。

公司的账目经常有错漏，影响到财务信息的准确性。

同时，公司的存货盘点工作不及时，导致存货损益无法准确计算。

2.资产保护问题：公司的办公室没有安装监控设备，容易发生财产丢失的情况。

公司没有建立完善的固定资产管理制度，导致固定资产登记不规范，损失难以追溯。

3.内部控制流程问题：公司的采购流程不够规范，导致供应商未经审批就可以直接向公司销售产品，存在财务风险。

此外，公司的财务流程没有明确的权限分配，容易造成内部人员的滥用权力。

4.合法合规问题：公司在与供应商签订合同时，未进行严格的合同审核，存在风险。

公司的员工在进行市场竞争时，缺乏竞争法律常识，容易触犯法律。

对于以上问题，公司可以采取以下措施进行内部控制改进：1.雇佣专业人员：加强财务部门的人员配备，确保会计核算工作的规范和准确性。

同时，设立内部审计岗位，对公司的财务活动进行审核和监督。

2.加强资产保护：安装监控设备，保护办公场所的财产安全。

建立固定资产管理制度，明确资产的登记、归还和报废流程，确保固定资产的有效保护和使用。

3.规范内部流程：完善采购流程，加强供应商的评估和审批。

建立明确的财务权限制度，确保各岗位的职责分工和权限控制，防止内部人员滥用职权。

4.加强合法合规意识：定期组织员工培训，提高员工的竞争法律常识和合规意识，确保公司在市场竞争中合法合规。

通过以上措施的实施，可以有效地解决公司内部控制问题，提高公司的风险管理能力和财务信息的可靠性。

同时，公司还应不断完善内部控制制度，定期进行内部审计，及时发现并纠正问题，确保内部控制的持续有效性。

内部控制与风险管理论文案例分析对于企业管理者来说，企业内部控制与风险管理二者互为前提，相辅相成。

下面是店铺为大家整理的内部控制与风险管理论文案例分析，供大家参考。

内部控制与风险管理论文篇一《企业风险管理与内部控制浅论》【摘要】企业在经营活动中不可避免的会遇到不同的风险，除了客观存在的不可控的风险外，大部分的企业风险是可控的，可以通过加强内控制度、规范操作流程来建立较为科学的风险控制体系，同时内部监督的强化也可以规避风险，使风险降低到可承受的程度。

【关键词】企业管理风险管理内部控制一、内部控制与风险管理的定义企业内部控制是现代企业管理的重要手段，是由企业董事会、管理层及其员工共同实施的，旨在合理保证实现企业战略、经营效果、财务报告、资产评估等基本目标的控制活动，究其本质是保证企业在合理的范围内保证企业基本目标的实现。

企业风险管理是一个过程，是由企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。

《内部控制——整体框架》一书中，提出风险管理的控制要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督等。

由此可知，任何企业所面临的环境都存在较多的不确定因素，气压应该在掌握客观的外部环境的基础上，通过一定的控制方法，制定控制流程和措施，以期能达到实现企业的目标。

二、风险管理与内部控制的内在关系风险管理的目的是要防止风险、及时地发现风险、预测风险可能造成的影响，并设法把不良影响控制在最低程度。

内部控制就是企业内部采取的风险管理，内部控制制度的制定依据主要是由风险甚至完全由风险因素(在某些极端情况下)来决定的。

维护投资者利益、保全企业资产、创造新的价值是内部控制或风险管理的根本作用。

作为企业制度组成部分的企业内部控制的目的就是保证会计信息的准确可靠，防止经济欺诈，保护财产安全，同时保护企业名誉，以免造成经济损失等。

中信泰富事件根源：内控制度的漏洞,中信泰富对风险没有合理估计,对权力没有有效监督,在信息披露上又严重违规,结果导致内部控制系统漏洞百出.控制环境分析：1法人治理机构不健全,董事会职能虚化.有关外汇合同的签订未经过恰当的审批,而且其潜在的风险也未得到正确的评估.2重大决策缺乏科学性,民主性.3内控失败后补救措施有限.风险评估分析：追求杠杆交易的高利润,忽视风险.中信泰富在签订澳元期权合约之前,对澳元外汇走势没有做科学评估,盲目进行交易.泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险,而是为了谋取暴利.控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈.董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管.于财务董事未遵守公司政策,公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生,说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设,对高管人员的约束的制度和力度欠缺.信息和沟通分析：1内部信息不流畅.2对外部信息不敏感,风险控制策略很有问题,管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足.3不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息.4会计信息未得到充分体现.监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实,透明度不足.教训与启示：内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的.1．从企业自身的角度看1必须建立和完善风险控制机制,健全公司治理结构.2内部控制是公司治理的重要体现,也是向投资者,公众和政府等传达管理层管治,经营理念的重要渠道.3加强信息与沟通在内控中的地位,建立良好的信息沟通与披露的平台.4提高管理者的内部控制意识,将风险控制升华为企业文化5借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”,加强自我监督.2．从政府监管部门的角度看1相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管.2相关职能部门要加强对企业信息披露的监管.3形成问责文化,加大对问题企业的管理层的处理力度.新老巨人内部控制对比根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因,而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素.老“巨人”的衰落：战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误,没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目.风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态.同时子公司的财务管理也不同程度地失控,坐支货款、资金流失严重.集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.信息与沟通：没弄清消费者的真正需求,仅依靠广告宣传,但产品效果不佳.缺乏沟通的个性和危机处理能力,老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌.新“巨人”崛起：战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全,第一个项目做成功后,再考虑做第二个项目,一点点往前推进.风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情,就是公司的现金流和时刻保持财务健康.锻造队伍执行力的第一步,就是从管理好现金流量开始的.倡导“有奖必有罚,奖罚必配套”的企业文化.信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求,在此基础上打破陈规,自己琢磨规则、创造规则,特别是盯准中小城市及农村市场,是史玉柱坚持的营销理论.启示与反思：1在公司治理和经营管理中,必须秉承“制度先行,内控优先”的理念,依靠内部控制的保驾护航.2量入为出,专注主业.3成功的企业需要有危机意识,随时防备可能的财务风险与经营风险,而始终保持充沛的现金流,是控制财务风险与经营风险的关键.4确立需求导向,充分关注目标消费者,仔细琢磨并认真满足消费者的需求,打破陈规.法兴业银行事件分析1.交易员使用多种手段逃过监管,伪造银行记录,使用伪造账户,涉嫌计算机系统欺诈.2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍.3.监管不严,缺乏相应的财务危机意识.“只要我能盈利,我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼.”4.内部控制体系脆弱,银行和整个安全系统有着无法推卸的责任.启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案,事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体,如何进行内部控制,如何进行风险管理也依然是一个重要课题,其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”.中航油事件分析根源：积弊已久的国企公司治理问题,即内部控制问题.控制环境分析：1股权结构中,集团公司一股独大,股东会、董事会和管理层三者合一,决策和执行合一,最终发展成由经营者一人独裁统治.2法治观念淡薄,没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息.3管理者素质方面,陈久霖有很多弱点,最明显的就是赌性重,其次是盲目自大.4企业文化方面,国企外部监管不力、内部治理结构不健全,尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权.风险评估分析：1集团公司竟没有阻止其违规行为,也不对风险进行评估,由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设.2控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制,既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构,也没有做好日常的内部监管.控制活动分析：1“事实先于规则”,成为中国航油新加坡在期货交易上的客观写照.2中航油的董事会形同虚设.信息与沟通分析：中航油新加坡通过做假账欺骗上级.监督分析：1中航油新加坡董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事,没有审阅过公司年报.2由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养,监事会的监督功能只能是一句空话.而内部审计平时形同虚设,这种监管等于没有.中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量.我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：1、受计划经济体制的长期影响,国企经营管理的理念并不成熟.2、相关法律法规的不协调、不完善.3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力.4、企业内部治理结构不完善,所有者缺位.5、人员职业道德素质不高.6、监管乏力,国企内部控制制度形同虚设,执行不力.启示和建议：一管理层更应关注企业存在的整体风险,而非一些细节控制二管理者也应该成为内控的对象三国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统四对策1. 政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容2．区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统3. 完善国有企业内部治理环境①采用授权控制方式解决所有者缺位问题②确立董事会在内部控制框架中的核心地位③积极发挥内部审计的监督作用.④要增强企业风险意识,设置风险管理评估机制.。

企业文化是企业内部的核心价值观和行为准则的集合，是企业发展的灵魂和动力源泉。

良好的企业文化可以提升企业的竞争力，增强员工凝聚力，促进企业可持续发展。

但是，企业文化也存在一定的风险，如果不加以有效控制，可能给企业带来严重的损失。

本文将从不同角度探讨企业文化的主要风险及控制措施，并结合实际案例进行分析。

一、员工行为风险1.1 案例分析：某公司存在员工贪腐、拉帮结派等问题，严重影响了企业形象和业务运行。

1.2 控制措施：建立健全的企业道德规范和行为准则，加强员工教育和培训，建立严格的监督制度，对违规行为进行严肃处理。

二、交流失误风险2.1 案例分析：由于企业内部交流不畅，信息传递出现偏差，导致错误决策和不必要的损失。

2.2 控制措施：建立畅通的信息传递渠道，加强内部交流和协作，推行开放透明的管理模式，确保信息准确传达到每个部门和员工。

三、创新能力不足风险3.1 案例分析：企业长期沉浸于传统经营方式，对新技术和新业务缺乏创新意识，导致业务陷入停滞状态。

3.2 控制措施：强化创新意识，鼓励员工提出新观念和创意，建立激励机制，引入外部创新资源，推动企业持续创新发展。

四、管理体系风险4.1 案例分析：企业管理体系不够完善，决策失误、资源浪费等问题频频出现，严重影响企业效益。

4.2 控制措施：建立科学的管理体系，明确权责，规范流程，优化决策机制，加强对各项工作的监督和评估，确保企业管理的科学高效。

五、文化冲突风险5.1 案例分析：企业因跨国经营而面临文化冲突，各地员工之间的语言、习俗、价值观存在对立，严重影响了企业整体合作。

5.2 控制措施：了解和尊重不同文化背景，推行多元化管理理念，加强跨国交流和文化交流，建立和谐共融的企业文化。

六、未来挑战与展望企业文化风险是企业发展过程中必须面对的问题，如何有效应对、加以控制，是企业管理者必须认真思考的课题。

建立健全的企业文化风险管理体系，加强内部管理机制，增强员工的责任意识和风险防范意识，成为企业发展的迫切需求。

企业内部控制及案例分析企业内部控制是企业治理的重要环节，也是现代企业制度的重要组成部分。

它有助于确保企业的运营效率和财务报告的准确性，同时也能有效防范风险，保障企业的健康发展。

企业内部控制是指企业为了实现其经营目标，保护其资产的安全完整，保证其财务报告的准确性，保障其运营活动的有效性，而采取的一系列自我调整、约束、规划、评价和控制的方法和措施。

其目标是确保企业的运营效率、财务报告的准确性、法律法规的遵守以及企业战略目标的实现。

企业内部控制的重要性主要体现在以下几个方面：保障企业运营的合规性。

企业内部控制通过制定和执行一系列规章制度和流程，确保企业的运营活动符合国家法律法规和监管要求，避免违法违规行为。

提高企业运营效率。

企业内部控制通过优化业务流程、提高管理效率、降低成本等方式，提高企业的运营效率。

防止欺诈和舞弊行为。

企业内部控制通过采取有效的监督措施，防止企业内部人员或外部人员的欺诈和舞弊行为，保护企业的资产安全完整。

提高企业财务报告的准确性。

企业内部控制通过制定和执行严格的财务报告流程，确保企业的财务报告准确反映企业的财务状况和经营成果，为投资者和管理层提供决策依据。

实现企业战略目标。

企业内部控制通过制定和执行与企业战略目标一致的规划和措施，确保企业的战略目标得以实现。

下面以某上市公司为例，分析其企业内部控制存在的问题及改进措施。

该上市公司近年来出现了多起违规操作事件，涉及金额较大，严重影响了公司的声誉和投资者信心。

经过调查发现，公司内部控制存在以下问题：内部控制环境薄弱。

公司治理结构不健全，管理层权力过于集中，缺乏有效的内部监督机制。

同时，公司员工缺乏内部控制意识，对内部控制的重要性认识不足。

风险评估机制不健全。

公司缺乏完善的风险评估机制，无法及时发现和应对潜在的风险，导致在业务操作中出现较多问题。

控制活动存在漏洞。

公司在一些关键业务环节上存在控制活动不规范、流程不完善等问题，导致一些重要业务无法得到有效控制。

风险内控案例分析央企作为国家经济命脉，关系着国民生计与市场稳定，因此企业对安全平稳运营有着更高层次的需求，其风险管控与内部管理水平必然相对较高。

因此本文选取中国石油、中国石化、中国神华、中国建筑、五矿集团等几家典型央企，重点分析各单位风险内控体系建设、组织架构建立、人才队伍建设、建立指标体系等方面的典型做法，为集团公司提高自身风险内控管理水平提供借鉴与指导。

1、建设风险内控体系，促进企业规范管理。

中石油的风险内控体系已经日趋成熟，建立由董事会、监事会、独立董事、管理层和职工代表大会等相关成员共同参与的内部控制监管系统，设立以审计部门为核心的日常监控机构，推行各子公司、公司各直属机构的定期汇报制度，采取审计部经理定期对董事会负责直接报告内部控制落实执行情况的工作报告制度，确保内部控制有效实施和层级反馈，促进内部控制制度相关节点的必要调整。

中国五矿内控体系建设的根本点在于从体系化、规范化的角度，将风险防范工作进行详尽的梳理，使风险得到系统化、集中化的管理。

集团坚持“总体规划、分步实施、突出重点、务求实效”的总体方针，做好内控诊断工作，建立统一的内控标准，梳理内控评价方法和流程，以试点单位为对象探讨标准的适用性，逐步实现运行规范的中国五矿内控体系。

神华集团公司建立了横向到边、纵向到底的全面风险管理体系，横向到边业务包括：公司治理、战略规划、五型企业及绩效、企业文化、生产运营指挥、煤炭生产、电力生产、铁路运输、港口生产、航运生产、煤制油化工、投资管理、工程管理、资本运营、境外投资管理、物资与采购、市场与销售、业务外包、综合办公、法律事务、财务管理、人力资源、产权管理、安全与健康、信息化、企业运作、科技创新、环境保护、内部控制审计、纪检监察、工会工作、新闻宣传、信访管理33项业务领域，纵向到底覆盖总部各部门、各二级公司、部分三级公司和四级公司全级次主要业务单位。

2、成立风险内控组织，保障企业稳定运营中国电建全面风险管理和内部控制工作坚持“以风险为导向、以流程为纽带、以控制为手段、以制度为保障”的思路，不断强化风险内控工作的组织领导，公司调整了全面风险管理工作领导小组成员，风险内控工作牵头部门与责任部门在人手少、工作量大的情况下，认真履职，确保了各项风险内控要求的落实。