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华联超市的配送系统一、华联简介上海华联超市成立于1993年1月，是中国国内第一家上市的连锁超市公司，上市后称为华联超市股份有限公司。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。
在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。
二、配送中心配送中心就是指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业并进行送货的设施或机构。
而连锁超市的成功,关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应,并具有实现这一职能的高效的商品配送中心,从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中,物流活动向商品配送中心集中。
就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化,也就是说,有了配送中心,才可能实现统一采购、集中库存、统一配送、各店分销的连销经营方式,才可能实现直接的产销衔接,增强商业对市场信息需求的反馈能力。
配送中心功能示意图华联认为:影响顾客满意度的物流范围项目有:商品结构与库存服务;配送过程如何确保商品本质;门店紧急追加减货的弹性;根据实际确定配送时间安排;缺品率控制:退货问题;流通加工中的拆零工作:配送中心的服务半径;废弃物的处理与回收;建立客户服务窗口等十个方面。
没有配送中心的配送次数图有配送中心的配送次数图配送的流程是构筑配送体系的重要前提。
华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析,按三种类型的物流来运作。
杭州联华华商集团配送模式以及配送优化策略研究摘要：连锁经营通过配送中心实现商品大规模的统一采购和统一配送，获得更高的成本和竞争优势。
配送中心的配送体系决定了物流配送效率，影响连锁企业的经营成本、营业效率和服务质量，并最终影响了企业的盈利能力。
随着零售市场竞争的加剧，配送效率已成为连锁企业竞争的核心。
所以如何根据连锁超市配送模式进行配送体系优化，从而提高配送效率是目前连锁企业面临的重要问题。
在对我国连锁超市运营中常见的几种配送模式的流程和特点进行理论研究的基础上，系统分析了杭州联华发展的整体环境状况和企业配送体系状况，从配送管理和仓储管理两方面分析了配送优化对企业降低成本和提高竞争力的重要作用。
进而提出了优化配送体系的两个策略：配送中心选址优化策略和车辆调度优化策略。
关键字：连锁超市配送模式配送优化运作选址车辆调度第一章：杭州联华华商集团的配送模式一、杭州世纪联华超市的配送体系1.物流对企业的重要性对于连锁超市来说，利润来源的重点在于物流，物流系统的好坏将直接影响企业的利润。
评判物流系统好坏的标准主要有两点：物流服务水平和物流成本。
物流服务水平指对在供应链中商品要在企业和供应商/顾客之间移动，与每一笔交易相关的资金和信息移动相关的业务流程进行管理。
物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。
物流成本的管理方法一般有以下三种：1.通过采用物流标准化进行物流管理。
2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。
3.通过效率化的配送从而降低成本。
因此，拥有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家现代连锁商业企业取得竞争优势的关键，也是企业的核心竞争力。
在这方面，联华曾对外界发布过一组傲人的数字——联华物流的配送费率（即配送一定价值商品所需的物流配送成本），一直被控制在2%以内，甚至低于沃尔玛的 4.5%。
这样的物流配送能力，为联华的快速发展提供了强有力的保证和支持。
2.商品配送模式商品配送模式是企业对配送采取的基本战略和方法。
零售连锁店的物流系统分析与设计目录一．行业背景 (3)二．相关理论 (4)三．联华物流系统分析与设计 (5)3.1联华物流系统现状分析 (5)3.1.1配送中心统配模式 (5)3.1.2供应商直送门店模式 (6)3.1.3配送中心中转模式 (6)3.2联华超市物流系统需求预测 (7)3.2.1联华超市2001—2010年的销售量 (7)3.2.2单一指数平滑法原理 (8)3.2.3简单的计算过程及结果 (9)3.2.4联华超市配送中心数据资料 (9)3.3联华超市物流系统建模与仿真 (9)3.4联华超市物流系统决策 (12)3.5联华超市物流系统评价 (13)四．系统问题、系统优化 (13)4.1加大系统运用 (13)4.2增大对信息的共享度与信息系统的投入 (14)4.4购进自动化转载工具或增加工人数量 (14)五．总结 (14)5.1本次课程设计总体思路 (14)5.2小组分工情况 (14)5.3心得体会 (15)文献综述 (16)一．行业背景近年来，我国宏观经济和连锁零售行业持续快速发展，经济高速增长、消费水平和购买力日益提高，我国己成为跨国零售业扩张的首选目标和重点投资市场，大批世界零售巨商纷纷抢滩中国。
另外，中国连锁零售业通过业内的重组整合、奋发图强自主创新、企业灵活的经营管理机制以及低廉的管理成本，在这些内外部条件的相互支持促进下，在内在动力和外来冲击双重作用下，造就了中国连锁零售业蓬勃发展欣欣向荣的景象。
以超级市场、连锁店、便民店、专业店等为代表的新兴业态迅速崛起，呈现出了以大型百货、超市、便民店、连锁店为主业态的多样化、多业态共同竞争格局和形成了以公有制经济为主体，个体、私营、外商、港澳台投资并举的多元化立体结构。
连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业以及饮食业等服务业中，以经济实惠、规范经营、方便快捷、轻松随意等诸多优点赢得了广大消费者的认同。
连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务、一次购齐”的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售方针，带来了零售业的又一次革命。
商品收货标准：1.1外箱需完整无损。
商品包装必须崭新，无陈旧感观。
否则，可以拒收。
1.2超市包装单位需正确无误，包装牢固。
1.3送货数量不得多于订单数量，如果供应商送货数量超出订单范围，只按订单数量收货，超出部分的商品，可根据实际情况决定是否收下。
1.3.1如收下超出部分的商品，采购根据超出数量补下订单。
1.3.2如因库存情况，不收超出部分商品，则供应商应将超出部分商品拉走。
1.4供应商必须在定单规定送货日期前三天或后三天送货，否则，可以拒收。
1.5送货描述、含量、规格等，必须与超市电脑系统中的商品描述一致。
1.6条形码：送货商品上的条形码，必须与超市电脑订单中此商品的条形码一致。
不符合，需粘贴超市店内码，粘贴内码的位置必须符合超市的要求。
1.7保质期限：一年内保质期商品，必须具有2/3有效时间，一年以上保质期，必须具有1/2有效时间，否则可拒收。
1.8成套商品配件必须齐全。
1.9中文标识：进口商品上必须有中文标识1.10食品，部分洗化用品，必须有质量检验合格证或卫生检验合格证。
a) 1.11根据商品的特点或使用要求，需要标明产品规格、等级、所含主要成分的名称和含量。
食品应标明：质量、容量、净含量、生产日期、保质期等。
非食品应注明有关规格、成分、包装方法、中文标示、失效日期、产地认证等。
食品类商品出现以下情况,可拒收;2.1 罐头、凹凸罐，外壳生锈，有刮痕，有油渍等。
2.2 腌制食品：包装破损、有液汁流出有腐臭味道及汁液浑浊、真空包装漏气。
2.3 调味品：罐盖不密封、有杂物渗入、包装破损潮湿、有油渍。
2.4 食用油：漏油、包装生锈、油脂混浊不清、有沉淀物或泡沫。
2.5 饮料类：包装不完整、有漏气、有凝聚物或其他沉淀物、杂物、凹凸罐。
2.6 糖果饼干：包装破损，陈旧或不完整、内含物破碎、受潮、有发霉、发软现象。
2.7 冲调饮品：包装不完整、有破损、凹凸罐、内含物受潮成块状、真空包装漏气。
2.8 米及面食：内含物混有杂物，内含物受潮结块状，内含物生虫或经虫蛀，内含物发芽或发霉。
浅析上海联华超市配送中心分拣策略优化作者院系经贸管理系专业物流管理班级物流092班学号指导老师答辩日期成绩内容摘要近年，连锁超市作为一种新型的零售业态在我国迅速壮大，随着国外连锁超市的进入和国内连锁超市的发展，连锁超市以经营正规、价格实惠、方便快捷、一次性购齐的优势受到广大消费者的认可。
在激烈的竞争环境下，企业开始认识到物流配送优势是增强竞争的核心技术，是提升利润的一道重要的门槛，但是，普遍的超市物流配送水平都不高，其分拣策略、分拣方式和分拣设备都存在问题，企业需要对配送分拣进行系统的优化。
本文以上海联华超市配送中心的分拣策略为例，通过分析该配送中心的基本情况，结合现有的分拣策略和超市业务的特点，找出该配送中心分拣策略存在订单适应性不强、订单分批处理不合理、人工操作效率不高、自动化作业与人工操作不衔接的问题，从订单的前期处理、订单的分区和分割管理、自动化设备与手工操作的配合三个方面提出了分拣的优化策略，旨在为连锁超市行业分拣策略的研究提供参考。
关键词：分拣策略连锁超市配送中心目录1联华超市配送现状 (1)1.1联华连锁超市基本情况 (1)1.2联华配送策略 (1)1.3联华分拣方式 (2)2联华配送中心分拣策略问题分析 (2)2.1订单分区适应性不够强 (2)2.2订单分批处理不合理 (3)2.3人工作业与自动化衔接不够 (3)2.4拣货人员效率有待提高 (3)3联华配送中心分拣策略优化建议 (3)3.1优化存货分区 (3)3.2作业人员分区管理 (3)3.3优化订单分割策略 (3)3.4增加分区定时分批拣取方式 (4)3.5运用智慧型分批方式 (4)3.6加强人工作业与自动化的衔接 (4)4总结 (4)参考文献 (5)浅析上海联华超市配送中心分拣策略优化联华超市股份有限公司创建于1991年5月，是上海首家以连锁经营为特征的超市。
联华利用现有资源建立了配送中心，采用仓储管理系统实现整个配送中心的全计算机控制和管理，实现半自动化操作和立体化货架存储，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以先进的物流设备设施优势，以高效率、低差错的作业得到业内的好评,实现了联华超市从传统的配送模式到现代化配送的转换。
第1篇一、引言随着科技的飞速发展，条码技术在各个行业的应用越来越广泛。
条码技术作为一种高效、快速的数据采集方式，为企业提供了便捷的管理手段。
为了满足广大企业的需求，我国市场上涌现出众多条码解决方案供应商。
本文将为您详细介绍一款价格优惠、功能全面的条码解决方案，助力企业实现高效管理。
二、条码解决方案概述1. 产品介绍本款条码解决方案包含条码打印机、条码扫描器、条码标签、条码管理系统等硬件和软件产品，可满足企业从标签打印、数据采集、信息管理到数据分析等各个阶段的需求。
2. 解决方案优势（1）功能全面：涵盖条码打印、扫描、管理、分析等多个环节，满足企业全流程需求。
（2）操作简便：用户界面友好，易于上手，降低企业培训成本。
（3）稳定性高：采用高品质硬件，确保系统稳定运行。
（4）价格优惠：提供多种配置方案，满足不同规模企业的需求。
三、价格优惠策略1. 优惠政策（1）批量采购优惠：针对批量采购的客户，提供额外折扣。
（2）区域代理商优惠：设立区域代理商，享受更优惠的价格。
（3）系统集成优惠：为企业提供定制化的系统集成服务，享受优惠价格。
2. 优惠活动（1）新品上市优惠：购买新品可享受特价优惠。
（2）节假日促销：在节假日推出限时优惠活动。
（3）老客户回馈：针对老客户，提供专属优惠。
四、条码解决方案应用场景1. 物流行业（1）货物跟踪：利用条码技术实现货物的实时跟踪，提高物流效率。
（2）仓储管理：通过条码扫描，实现仓储货物的快速盘点、出入库管理。
2. 制造行业（1）生产管理：实现生产过程的数据采集，提高生产效率。
（2）产品质量控制：通过条码技术对产品进行追溯，确保产品质量。
3. 零售行业（1）商品管理：利用条码技术实现商品的销售、库存、价格管理等。
（2）顾客服务：为顾客提供便捷的购物体验。
4. 医疗行业（1）药品管理：通过条码技术实现药品的追溯、库存管理等。
（2）医疗设备管理：对医疗设备进行条码化管理，提高设备使用效率。
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版）（一）一、案例背景生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。
另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心.据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。
本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。
目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。
同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。
配送：联华超市配送中心条码解决方案联华超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业，总部设在上海，连锁门店已经扩张到全国各个区域。
联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店1 000多家,多种资产结构（自营、加盟、合资合作）并存。
建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。
近几年来,面对国际连锁商业巨头大举进人中国抢滩，联华超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速.目前,这家公司已发展至1 900家门店,2002年平均每天开出2．5家网点，2002年1至11月份,销售额同比增长27．84％，利润总额同比增长55．7％.1999年9月26日，江泽民总书记在上海考察期间来到联华超市田林店，详细了解商品的种类、价格、品质,并与消费者亲切交谈。
总书记对联华超市坚持“为民、便民、利民”的服务宗旨，不断推进商业现代化表示赞赏。
在总书记的鼓励下，联华超市奋力向商业现代化的目标挺进。
如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下,国有控股的联华超市力克群雄，1999年、2000年，销售额连续两年位列中国零售业榜首；2001年，销售规模再次刷新,突破140亿元。
按照计划，到2005年，联华的网点规模将达到6 000家，销售规模达800亿元。
一艘巨大的本土商品零售业航母隐约浮出水面.人世后,联华超市在新的国际国内环境下，积极与国际实业开展合作,巧借外力运作资本，先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司人股，将国有独资公司改制为“内外联’'控股的上海联华超市有限公司，引进资金8 000多万元；以合资方式开拓市郊及外省市市场，吸收跨地区、跨所有制的社会资本5 500多万元。
资本“瓶颈”一旦打开，联华超市如虎添翼.联华超市相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业,参与药品零售、食品加工等相关业态,又吸纳社会资本1．2亿元，联华超市有了突飞猛进的发展。
配送:联华超市配送中心条码解决方案联华超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业,总部设在上海,连锁门店已经扩张到全国各个区域。
联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店1 000多家,多种资产结构(自营、加盟、合资合作)并存。
建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。
近几年来,面对国际连锁商业巨头大举进人中国抢滩,联华超市面向全国“跳跃式”地布点,规模扩张明显提速。
目前,这家公司已发展至1 900家门店,2002年平均每天开出2.5家网点,2002年1至11月份,销售额同比增长27.84%,利润总额同比增长55.7%。
1999年9月26日,江泽民总书记在上海考察期间来到联华超市田林店,详细了解商品的种类、价格、品质,并与消费者亲切交谈。
总书记对联华超市坚持“为民、便民、利民”的服务宗旨,不断推进商业现代化表示赞赏。
在总书记的鼓励下,联华超市奋力向商业现代化的目标挺进。
如今,在外资商业、民营商业日益崛起,各种商业业态竞争更加激烈的情况下,国有控股的联华超市力克群雄,1999年、2000年,销售额连续两年位列中国零售业榜首;2001年,销售规模再次刷新,突破140亿元。
按照计划,到2005年,联华的网点规模将达到6 000家,销售规模达800亿元。
一艘巨大的本土商品零售业航母隐约浮出水面。
人世后,联华超市在新的国际国内环境下,积极与国际实业开展合作,巧借外力运作资本,先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司人股,将国有独资公司改制为“内外联’’控股的上海联华超市有限公司,引进资金8 000多万元;以合资方式开拓市郊及外省市市场,吸收跨地区、跨所有制的社会资本5 500多万元。
资本“瓶颈”一旦打开,联华超市如虎添翼。
联华超市相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业,参与药品零售、食品加工等相关业态,又吸纳社会资本1.2亿元,联华超市有了突飞猛进的发展。
一、企业对信息化的需求随着企业资本“瓶颈’’的打开,联华超市的扩张速度日益加快。
1996年后,联华以平均每两天新开l家门店的速度发展,到2001年底,门店规模已达1 225家,为全国之最,网络覆盖面上升到10个省80多个城市,整体效益可观。
但是联华规模扩张的提速,在传统管理模式上很快暴露出不少深层次的矛盾和问题,首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。
建立现代化物流系统,降低物流成本成为联华便利店在竞争中掌握先机的关键。
联华超市成立之初,就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。
但是与国际商业巨头相比,形似而神不似。
比如:从门店订货到总部配送完全靠手工操作,手续相当繁复,效率低下。
有位门店店长说,下大雨时雨伞卖得断档,当你及时发出订货单后,雨伞根本不会在半天内送到,伞到了,雨早停了。
放眼世界,沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息,跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。
面对如此巨大的差异,联华超市的企业决策层决定将信息化项目推上去,融人现代商业新的革命浪潮。
联华超市结合国际的先进实施经验,充分考虑集团的实际情况,因地制宜,为便利屑‘‘量体裁衣”,设计了一套完整的解决方案,即利用现有的建筑物改建成物流中心,采用仓库管理系统(Warehouse Management System,简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理,而在具体操作中实现半自动化,以货架形式来保管,以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作,以自动化流水线来输送,以数字拣选系统(Data k System)来拣选。
另外,在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。
这个方案既导人了先进的物流理念,提升了物流管理水平,又兼顾了联华便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际情况。
在整个方案设计里,不求一步到位,不求设备的先进性,而是力求使合理的投入得到较高的回报。
二、配送中心应用信息化项目的作业流程1.进货入库进货后,立即由WMS进行登记处理,生成人库指示单,同时发出是否能人库的指示。
如果仓库容量已满,无法入库时,系统将发出向附近仓库入库的指示。
接到系统发出的入库指示后,工作人员将货物堆放在空托盘上,并用手持终端对该托盘的号码及进货品种、数量、保质期等数据进行进货登记输入。
在入库登记处理后,工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。
按下入库开始按钮,入库运载装置开始上升,将货物送上入库输送带。
在货物传输过程中系统将对货物进行称重和检测,如不符合要求(例如超重、超长、超宽等),系统将指示其退出;符合要求的货物,方可输送至运载升降机。
根据输送带侧面安装的条码阅读器,对托盘条码确认,计算机将对托盘货物的保管和输送目的地发出指示。
当接到向第一层搬送指示的托盘在经过升降机平台时,不再需要上下搬运,将直接从当前位置经过一层的入库输送带自动分配到一层入库区等待入库。
接到向二层至四层搬送指示的托盘,将由托盘升降机自动传输到所需楼层。
当升降机到达指定楼层后,由各层的入库输送带自动搬运货物到入库区。
货物在下平台前,根据人库输送带侧面设置的条码阅读器,将托盘号码输入计算机,并根据该托盘情况,对照货位情况,发出入库指示,然后由叉车从输送带上取下托盘。
叉车作业者根据手持终端指示的货位号将托盘入库,经确认后,在库货位数将进行更新。
2.商品拣选当根据订单进行配货时,仓库管理系统(WMS)会发出出库指示,各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出货单。
在出库单上,货物根据拣选路径依次打印。
这是,系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码,数据显示器显示出需要拣选的数量,同时工作人员在空笼车上的塑料袋里插好出库单,在黑板上写上楼层号和商店号,并将空笼车送到仓库。
做好以上准备后,方可进行商品拣选工作。
工作人员在确认笼车在黑板上记载的商店号码与商店号码显示器显示的一致后,开始进行拣选工作。
根据货位上数码显示器显示拣选的数量,依次进行拣选。
数码显示器配备的指示灯可以显示三种不同颜色,分别对应箱、包、件三种不同的拣选单位,以满足各种拣选需求。
当拣选作业结束后,按“完了”按钮。
各平台仓库分成17个拣选区域,区域内拣选结束后,区域拣选“完了”指示灯会自动闪亮,工作人员再按下区域拣选“完了”按钮,便可继续进行下一个区域的拣选工作。
当各个区域内所有拣选处理结束后,系统将自动显示出下一个商店的拣选数据。
3.笼车出库当全部区域拣选结束后,装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。
工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类,附上交货单,依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。
计算机配车系统将根据门店远近,合理安排配车路线。
4.托盘回收出货完成后,工作人员将空托盘堆放在各层的空托盘平台返回输送带上,然后由垂直升降机将空托盘传送至第一层,并由第一层进货区域的空托盘自动收集机收集起来,随后送到进货区域的平台上堆放整齐。
三、信息代项目的实施为企业带来了很大的生产效率和经济效益联华超市充分运用信息化技术上在上海建成了第一个大型智能化物流配送中心,第一个现代化生鲜加工配送中心,一上就是两个,总面积达56713m2 ,条码、扫描仪、铲车、计算机房、门店的计算机……组成了现代化信息物流系统,在具体的实际运作中收到了良好的经济效益和社会效益。
例如,百货类配送,从门店发出要货指令到配货作来完毕,以前要4h以上,现在只要40分钟。
生鲜类配送更加讲究效率,门店从网上发出要货指令后,配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近,自动安排生产次序,自动加工,自动包装。
以一盒肉糜为例,从原料投入到包装完毕,整个过程不超过20min分钟。
据了解,联华超市目前的配送费率比活尔还低2 .5百分点。
原来为集团便利门店配送的配送中心,场地狭小,科技含量低,人力资源浪费。
每天的拆零商品在一万箱左右,单店商品拆零配置时间约需4min分钟,人工分拣的拆零差错率达0.6%,而且每天只能配送200多家门店。
集团便利配送中心建成后,以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。
物流中心所有操作均由计算机中心的WPS管理,将在库存信息与公司ERP系统连接,使采购、发货有据可依。
新物流中心库存商品可达10万箱,每天拆零商品可达成3万箱,商品周转期从原来的14天缩短到3.5天,库存积压资金大降低;采用DPS方式取代人工拣选,使差错率减少到万分之一,配送时间从4 min/店压缩到1.5mis/店,每天可配送400多家门店,配送准确率、门店满意度等有了大幅提升,同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例,从而为集团的便利店业态的良好稳定发展奠定了坚实的基础。
四、总结经验,进一步提高信息化建设通过对信息化技术的初步实施,联华超市在应用信息化管理的进程中上了一个新的台阶。
硬件设施的更新,应用软件的完善,使企来的日常工作信息化程度有了较大发展,极大提高了工作效率和经济效益。
在企业进行信息化工程建设的过程中,认识到信息化建设必须得到各方面的支持,首先是上级部门领导的指导的扶持,这样才能保证信息代建设目标的准确性,其次是加强本企业各部门领导对信息化建设的认识,通过实际应用,使各级部门认识到通过信息化改造,对提高企业的创新能力,推动企业的技术与经济发展起着巨大的作用。
通过企业信息化工程的实施,使企业的管理工作更上了一个档次,提高了商品入库、商品配送和销售的效率,拓展了产品的销售渠道,锻炼了各级管理人员。
联华超市通过信息化工作初步实施,促进了企业规模和工作效率的大力提高。
联华超市在初步应用信息化技术的基础上,将进一步加强信息化工程建设。
联华超市在物流配送信息代管理的实施运作已进入了成熟阶段后,又进一步顺势引进供应链管理信息化。
在供应链管理系统中,总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况;供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转,以便及时组织货源;门店实现了网上要货,所有帐目自动生成,减轻了手工记账等劳动强度。
实施供应链管理,使联华超市的总成本下降了10%;供应链上的接点企业生产效率提高10%以上。
此外,联华还推出了电子商务——联华OK网,将实体商业网络与虚拟商业网络结合起来。
目前,网上注册会员达24 193人,电话注册会员29 998人,去年的营业收入达8 689.2万元,已进入盈利阶段。
商业竞争靠的是实力。
信息化建设使联华超市拥有了与网络时代相匹配的“新式武器”,它提高了企业的工作效率和商品流通速度,降低了人为造成的诸多差错,促使企业的日常管理更为科学化、规范化、准确化,锻造了企业的核心竞争力,在市场竞争中的联华因此显得格外“精神”。
联华超市将借鉴过去在信息化建设中的成功经验,在现有基础上继续加大科技投入,进一步加强企业的信息化科学管理规范,使公司在新的国际化市场竞争中不断做大、做强,力争跻身于国际零售业强林之中。
