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纵向一体化战略名词解释纵向一体化战略是一种复杂的管理模式，旨在通过增强企业在一个行业及其相关行业的竞争力以及在全球市场上的活跃度来提高企业的整体绩效。
纵向一体化战略的目的是联合用户的多种需求，减少生产过程中的冗余成本，优化企业中的管理结构，增加企业的资产负债比，最大限度地提高企业运营效率。
其实现基础是信息技术，以及组织、运营、人力资源、营销和金融等领域的协作。
纵向一体化战略最初是由西方经济学家埃德加霍兰德于20世纪70年代提出的，他指出企业可以通过跨部门整合，使财务、行政管理、生产运营、质量控制等部门形成一体，并实施产品周期的管理方法，以提高公司的市场竞争力。
随后，一些发达国家如美国、日本和欧洲发展了自己的纵向一体化战略模式，大力推进企业的数据信息化、经济结构调整、资源整合等一系列改革。
企业实施纵向一体化战略应首先发展战略性思维，即认识到未来发展趋势，以及当前市场和企业发展之间的关联。
其次，要分析企业内各部门之间的关系，以了解企业内部运行机制，建立适合企业发展的合适组织架构。
然后，要建立和发展企业跨部门的合作文化，提高企业内部团队协作的能力。
最后，针对不同企业的市场环境和实际需求，设计可行的管理方法，持续优化企业经营过程。
纵向一体化战略具有明显的优势，可以帮助企业更有效地管理资源，减少生产成本，提高企业整体效率。
越来越多的企业正在积极拓展全球市场，通过加强企业之间的合作，实行纵向一体化战略，使企业发挥出更大的效益，实现长久稳定的发展。
纵向一体化战略不仅能综合利用资源、提高生产效率，而且能有效地改善企业的经营管理，实现经济效益的最大化。
纵向一体化的实施不仅需要企业高管的高度关注和规划，也需要广大员工的积极参与，能够持续地发挥出最大效果。
纵向一体化战略是企业实现发展的关键，企业实施有效的纵向一体化战略是实现企业可持续发展的关键。
第五章纵向一体化与多角化战略战略名言企业的发展在不同的时期，不同的阶段会有不同的挑战和机遇。
因此在科技进步和全球化的商战变迁中，只有把握新时代的战略思路，才能接近成功。
（英国《金融时报》专文英国密歇根大学普拉·哈拉德教授）本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。
在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。
什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。
一、纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。
组织形式：1. 某个部门2. 分公司3. 控股子公司产权形式：完全一体化。
全资或控股。
准一体化。
参股。
纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。
纵向一体化：企业是市场的替代物。
二、交易成本理论交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本－统治成本(governance cost)却很少去考虑。
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
星巴克纵向一体化案例分析针对星巴克的成功之道，我们将它的成功分解为一下几点进行剖析一、企业战略企业战略就是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
而星巴克的成功与品牌的构建离不开她正确的企业战略指导。
（1）星巴克的愿景1、提供一种可以丰富人们每天精神昂扬、道德向上的生活体验;2、在世界上成为一家拥有令人激赏、尊敬的品牌及伟大恒久的公司，是以鼓舞并滋润人类心灵而闻名于世的。
（2）星巴克的公司使命1、提供优良的工作环境并相互尊重2、拥抱多元化是我们事业开展的要素3、以最高的标准采购及烘焙，并提供最新鲜的咖啡4、发挥高度热诚满足顾客需求5、积极奉献社区及环境6、体认创立利润是未来成功的根底（3）星巴克的目标1、是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店)那样，无处不在。
2、星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。
在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结构资料，仔细进行分析，确定有适宜的客户群之后，才会进入该地区。
（4）星巴克的差异化战略1、“星巴克体验”正是舒尔茨炼金术的核心。
凭着它，咖啡这种本来寻常无奇的群众消费品顿时身价倍增，普普通通的咖啡店也成为白领阶层趋之假设鹜的“第三空间”。
从管理角度来看，星巴克早期实行的是一种差异化战略。
2、差异化曾是星巴克的竞争利器。
通过在咖啡饮品行业提供差异化的产品和效劳，该公司获得了远高于普通咖啡店的利润率。
但是，差异化战略也有风险。
这主要包括:顾客的购置不仅取决于产品的差异化程度，也取决于顾客的相对购置力水平，并受经济环境的影响，当后两者的影响力大到足以使顾客不再愿意为体验更多买单时，企业就会面临风险。
毫无疑问，金融危机对星巴克客流量的影响是非常直接而明显的。
企业纵向一体化战略分析
一、纵向一体化概念及分类
一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中,组成一个统一经济实体的控制和支配过程。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
纵向一体化也称为垂直一体化,是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化,按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。
这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。
这是指企业与供应企业之间的联合。
在经济学上的解释是沿产业链占据若干环节的业务布局。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材,并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
二、纵向一体化战略优势及局限性
纵向一体化的优势在于：1、带来经济性。
采取这种战略后,企业将外部市场活动内部化有如下经济性,内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。
2 、有助于开拓技术。
在某些情况下,纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。
如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。
就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3、确保供给和需求。
纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应,或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。
也就是说,纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
当然,在交易的过程中,内部转让价格必须与市场接轨。
4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时,供应商和顾客有较强的价格谈判能力,且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西）,那么,即使以他不会带来其他的益处,企业也值得去做。
因为一体化削弱了对手的价格谈判能力,这不仅会降低采购成本（后向一体化）,或者提高价格（前向一体化）,还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
5、提高差异化能力。
纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值,来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。
（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟,对周围各县的烟农进行扶持,使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。
同样,有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽）,也需要拥有自己的销售网点,以便提供标准的售后服务。
6、提高进入壁垒。
企业实行一体化战略,特别是纵向一体化战略,可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中,从而使行业的新进入者望而却步,防止竞争对手进入本企业的经营领域。
企业通过实施一体化战略,不仅保护了自己原有的经营范围,而且扩大了经营业务,同时还限制了所在行业的竞争程度,使企业的定价有了更大的自主权,从而获得较大的利润。
例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。
该公司生产微机的微处理器和记忆晶片,设计和组装微机,生产微机所需要的软件,并直接销售最终产品给用户。
IBM采用纵向一体化的理由是,该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利,只有在公司内部生产,竞争对手才不能获得这些专利,从而形成进入障碍。
7、进入高回报产业。
企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润,这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。
在这种情况下,企业通过纵向一体化,可以提高其总资产回报率,并可以制定更有竞争力的价格。
8、防止被排斥。
如果竞争者们是纵向一体化企业,一体化就具有防御的意义。
因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。
因此,为了防御的目的,企业应该实施纵向一体化战略,否则面临着被排斥的处境。
纵向一体化战略的局限性在于：1、带
来风险。
纵向一体化会提高企业在行业中的投资,提高退出壁垒,从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办）,有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。
由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大,所以,纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
2、代价昂贵。
纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源,而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
产生这种情况的原因有很多。
例如,纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。
如果企业不实施一体化,供应商经常愿意在研究,工程等方面积极支持企业。
再如,纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售,上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。
反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时,企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。
因此,内部交易会减弱员工降低成本,改进技术的积极性。
3 、不利于平衡。
纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。
价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样,这就使得完全一体化很不容易达到。
对于某项活动来说,如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话,差值部分就需要从外部购买。
如果内部能力过剩,就必须为过剩部分寻找顾客,如果生产了副产品,就必须进行处理。
三、我国旅游产业纵向一体化现状
从产业链的角度分析,旅游业能否健康有序发展,在很大程度上取决于相关产权是否明晰,主动者利益的保护是否得力,经营是否已达到规模程度,产业收益是否有漏损,成本收益是否相对均衡,上下游企业是否形成了风险共担契约,利益分配机制是否合理。
基于此构建的旅游产业链,才能有效消除或减弱纵向外部性,才能实现多赢的旅游产业模式。
而在消除外部性的众多路径选择中,一体化的战略联盟似乎是将外部效应内部化的有效之举。
所谓战略联盟,是指多个企业间或不同企业的部门间,在业务、产品、战略等方面的连接,它既是一种组织结构形式,又是一种经营策略。
作为一种组织安排,它可以有合作、合资、供销契约、联合研发、交互许可、供应链整合、渠道共享等多种组织形式；作为一种经营策略,战略联盟则是指企业间通过合作而获得一种竞争优势。
一般意义上的纵向一体化战略联盟,是指产业链条中的上下游垄断企业为了纵向一体化利润(即纵向一体化的垄断租金)的最大化的目的而进行的合约(契约)安排[4]。
它必须能够满足以下三个条件：首先是联盟企业致力于一系列目标,并在联盟后保持独立性；其次是合作企业分享联盟的收益,并控制特定业务的绩效；第三是合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。
就我国旅游产业发展所处的实际水平而言,在旅游产业链中还不能采用兼并、接管、收购等传统意义上的纵向一体化形式。
上述这些一体化形式虽然是消除产业纵向外部性的较好选择,但由于这些形式多适于在某些成熟产业实行,且在实践中对资金实力、经营能力和风险偏好有较高的要求,因而将这些一体化形式生搬硬套至还处于起步阶段的中国旅游业中,似乎并不可取。
在旅游产业链构建中,与我国旅游产业发展情况相适应,形式更为灵活的松散型纵向一体化战略联盟才是有效控制纵向外部性的最佳选择。
松散型纵向一体化战略联盟,是指旅游产业链中的上下游企业为了纵向一体化收益最大化目的而进行的契约安排,这是旅游企业之间的协定,是一种介于市场和企业的“混合”组织形式,它不属于市场交易,但又没有达到合并的程度,它并不意味着一个企业获得了对另一个企业实体的控制权,也不用实际联合从而避免了产权的冲突,同时又能实现低成本并获得核心资源互补。
所谓的“松散”,不是指企业达成的契约可以任意解除和违背,与所有合法契约一样,一旦达成契约,联盟各主体就必须遵守,契约约定的目标、组织形式、利益分配方式等具体内容是实质而稳定的,只不过这种联盟更具弹性。
它既可以是长期的,也可以是临时的；它可以是为市场渗透而定,也可以为获得更高利润而定；它的主体可以是区域性的,也可以是跨区域甚至是跨国的；它可以有具体的组织机构和形式,也可以仅凭契约行动而无需任何独立的实体。
但需要强调的是,松散型纵向一体化战略联盟必须满足以下几个条件：首先是目标性,即联盟主体进行纵向联盟的终极目标是为了获取一定的利益；其次是独立性,即联盟主体在联盟后仍然保持独立；第三是利益的共享性,即联盟主体按照契约约定和对于业务发展的贡献共享联盟所获得的收益；第四是合作性,联盟企业在一个或多个关键战略领域,如旅游产品生产、旅游产品宣传、旅游产品销售等方面持续进行合作。
借鉴马君等人的研究成果,我们可以大致描绘出旅游产业链中松散型纵向一体化战略联盟的构建过程：对所处的联盟环境进
行分析识别,选择恰当的联盟时机和机会；识别彼此的核心能力,选择能力互补的合作伙伴；再通过联盟目标和任务分解,最终通过一系列机制构建有利于产业链纵向外部性消解、价值链扩展和核心竞争力形成的战略联盟。
知识改变命运。
