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战略管理第五章：纵向一体化与多角化战略(修改)()

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战略管理纵向一体化战略(可编辑)

战略管理纵向一体化战略(可编辑)

战略管理纵向一体化战略（可编辑）资产专用性与机会主义威胁企业经营中，利益相关群体既有强烈的合作动机，又有欺骗威胁的存在。

威廉姆森把这种欺骗威胁称为机会主义威胁。

在交易活动涉及到专用性资产时机会主义行为表现的尤为严重。

交易中一旦包含了专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。

这种机会主义行为威胁给我们的启示是，参加交易的各方资产专用性程度越高，越有可能采用包括纵向一体化等级治理方式在内的复杂的交易治理方式。

资产专用性对一体化的解释他认为，资产专用性是决定交易费用的重要因素，从而是决定企业和市场的不同制度结构的核心变量。

随着资产专用性程度的增加，交易者所选择的使交易费用最小化的契约安排一定会倾向于向内部组织或关系性契约的方向移动。

当资产专用性较弱时，宜适合市场交易;当资产专用性很强时，内部组织有优势，宜采用企业制度。

所以经济组织的逻辑应该是，在交易频率很高或交易经常发生时，不完全契约和资产专用性最终导致企业的合并或纵向一体化。

威廉姆森的理论重点强调了资产专用性对治理机制选择的显著影响，认为企业既不是单纯追求治理成本最小化，也不是生产成本最小化，而是要根据资产专用性的程度确定相应的治理结构。

假定存在某个资产专用性的程度使得内部治理和市场治理是无差异的，当专用性程度超过该临界点，就会导致实施用内部治理取代市场治理。

3.2新制度经济学派的纵向一体化动因理论 3 其他学者的研究克莱因、克劳福德和艾尔奇安(Klein，Craw Ford andAlchian，1978)也相继认为，纵向并购是避免机会主义者占有专用性资产准租的好办法。

克莱因(Klein)等人认为在一项专用性资产投资之后就产生了准租，当资产越专用和产生越多的可占用性准租时，缔约成本的增加将超过纵向一体化的成本，这时纵向一体化企业产生。

在克莱因等人看来，高度专用性的资产投资需要一体化行为配合。

克莱因实际上指出高度专用化的资产应该保留在企业内部，如果拿到企业外部交易的话会产生准租风险。

战略管理第五章1

战略管理第五章1

本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
07纵向一体化与多元化战略

07纵向一体化与多元化战略

7
公共部门战略管理——战略选择 公共部门战略管理
交易成本的类型
• 事前 事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。 成本，举例如下 起草契约成本 起草契约成本。 协议成本 协议成本。 成本 3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行为之筛选成 保证、 订约成本。 防范投机行为之筛选成 保证 保险成本。 订约成本 寻求资讯成本。 将交易规则标准化之成本 将交易规则标准化之成本(如工程 本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本 如工程 寻求资讯成本 招标)。 确认或确保财产权之成本 确认或确保财产权之成本。 招标 。 8.确认或确保财产权之成本。 • 事後 事後(ex-post)成本，举例如下 调整成本。2.讨价还价成本。 成本， 调整成本。 讨价还价成本 讨价还价成本。 成本 举例如下:1.调整成本 3.统制结构之设立与维持成本 与争议处置有关 。4.担保成 统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关 统制结构之设立与维持成本 与争议处置有关)。 担保成 用於担保承诺之履行)。 因投机行为所造成之道德风险 本(用於担保承诺之履行 。5.因投机行为所造成之道德风险 用於担保承诺之履行 成本。 量测与监督成本 量测与监督成本。 补贴中介人 仲裁者成本、 补贴中介人、 成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或 诉讼成本。 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本。 认 争议处置期间所发生之腐蚀、 诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认 证成本。 奖励成本 奖励成本。 终止契约或对方倒闭後 终止契约或对方倒闭後， 证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交 易衍生之成本。 易衍生之成本。
13
公共部门战略管理——战略选择 公共部门战略管理
战略管理第五章(总体战略)

战略管理第五章(总体战略)


主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
企业经营战略概论第五章习题及答案

企业经营战略概论第五章习题及答案

第五章企业总体战略一、单项选择题1．企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略是（）A．发展型战略B．一体化战略C．多样化战略D．集中型战略答案：A解析：企业发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。

2．在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略是（）A．一体化战略B．纵向一体化战略C．向前一体化战略D．向后一体化战略答案：B解析：纵向一体化战略是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向和后向一体化战略。

3．以扩大本企业的实力范围，增强竞争力为战略目的发展战略是（）A．一体化战略B．纵向一体化战略C．横向一体化战略D．向前一体化战略答案：C解析：横向一体化战略是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。

4．关于发展型战略的特点，下列说法错误的是（）A．发展型战略要求企业投入大量资源，扩大产销规模，增强企业竞争实力B．发展型战略强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费C．发展型战略的目标重点是改善企业的现金流量，使自己摆脱困境D．发展型战略能改善企业的经营效果答案：C解析：企业发展型战略的特点：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；（2）发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化，而且更要通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费；（3）容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润。

5．甲企业为提高市场竞争能力，获得更大的利润，于是通过谈判，和原与自己有竞争关系的乙企业合并来扩大营业。

这种发展战略称为（）A．纵向一体化战略B．同心多样化发展战略C．横向一体化战略D．复合多样化发展战略答案：C解析：横向一体化战略是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。

企业战略管理(第五章)

企业战略管理(第五章)

顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速 地发展。
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
战略管理——纵向一体化与多角化战略

战略管理——纵向一体化与多角化战略

战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取战略的决策依据
成本
经营环境
资源外 取决策
技术
供应商
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
J.B.Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领 先的地位？ 这对保护我们的核心能力是否致关重要？
• 如果不能，——
• 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制 性
预先保留；
的 需
长期合同；
要
买入期权；
低 短期合同。
高
对灵活性的需要
低 战略管理——纵向一体化与多角化战 略
第三节 多角化战略
因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制: 市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如: 技术引进）
企业战略管理教程(第二版)第05章

企业战略管理教程(第二版)第05章







3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经 营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行 业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外 界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。


二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势， 这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
战略管理第5章 习题与答案

战略管理第5章 习题与答案

第5章习题：一、单选题1、下列哪种战略类型是涉及发展方向的？（）A 并购战略B 集中化战略C 市场开发战略D 成本领先战略2、一体化战略是将企业原可独立的、相互连续的或相似的经济活动组合起来。

相似的活动的组合，称为（）A 纵向一体化B 横向一体化C 前向一体化D 后向一体化3、下面哪种战略不是公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略4、下面哪种战略联盟的形态不是从产权角度来分类的（）A 合资B 股权参与C 横向联盟D 契约式合作5、下面哪种战略联盟的形态不是从产业链的角度来分类的（）A 横向联盟B 股权参与C 横向联盟D 混合联盟6、下面哪个因素不是一套完整、有效的联盟战略所要具备的因素（）A 以业务战略为基础规划和设计联盟B 以静态理念管理联盟C 建立企业内部的联盟支持管理体系D 建立恰当的联盟组合7、“寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一”是哪一种公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略8、“将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略9、“不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。

”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略10、下列哪个原因不是企业并购失败的主要原因？（）A 高溢价收购B 盲目扩张并购C 并购后整合不力导致失败D 并购的动机在于寻找战略优势二、填空题1、对于多元化战略，可以细分为、、这三种战略。

2、公司层国际化战略包括、、。

3、企业进行多元化经营有众多原因，但大致相同，即德鲁克和卡茨所主张的、、、。

4、并购整合是指当一方获得另一方的、或之后进行的资产。

5、国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否“直接”参与了、、和的跨国转移与转化。

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多角化与收益水平
许多学者的实证 研究表明，相关 多角化企业平均 收益水平高于其 它类型企业的平 均水平。这就是 所谓的倒U型曲 线。
收 益 率
多角化程度
二、多角化的收益、动机与风险 对一项战略决策的评价通常要考虑 潜在的收益与风险；学者们还注意 到，企业进行多角化扩张的动机有 多种，有些属于为了追求经营效益， 有些则是个人动机。
J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、 经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？ 如果不能，—— 我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证 可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财 产上的所有权利益？ 如果不是，—— 为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应 商？ 如果不能，—— 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内 部生产时的成本吗？
交易形态的影响因素
高
标准化交易 （例：杂货店） 关系式缔约 （例：外加工）
交 易 频 率
古典缔约 （期货交易）
新古典缔约 （购买房产）
低
弱
资产专用性
强
三、纵向一体化的 战略收益与战略风险
甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的 葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内 建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇 台大厦也已在武威市拔地而起。
具有足够的规模。 资源集中。 内部效率高，适度引入市场化机制。 关键的价值活动（核心能力）一般应当 全部一体化。 在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成 竞争优势的关键价值活动。
第二节 资源外取
资源外取（Outsourcing），有时也译为业务 外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外 取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常 管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设 计”。 （第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法， 之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业 （第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的 第三方。）
资源外取的风险
错误的资源外取 ——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优 势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。 核心能力被侵蚀 ——获得和培养跨功能性能力的机会减少。 供应或合作的不稳定性 ——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。 削弱组织的学习能力 ——过度依赖供应商。
资源外取战略的决策依据
一、多角化的含义
「多角化」(diversification)一般指一家企 业经营两种以上的行业，但学者对多角 化的定义也不尽一致。Rumelt 对多角化 的分类十分流行： 单一事业企业(Single Business)－超过 95%的收入来自单一产品线。 重点事业企业(Dominant Business)－7095%的每年营收来自某单一产品线或事 业。
交易的形态（Macneil的划分）
古典契约法--强调法规和正式文件。 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如 中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
经营环境 成本
资源外 取决策
技术
供应商
J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如 果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先 的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？ 如果不是，—— 我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能 产生最佳的持续？ 如果不是，—— 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服 务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方 案吗？ 如果不是，——
战略管理第五章
纵向一体化与多角化战略
南开大学国际企业管理系 王迎军
本章内容
第一节 纵向一体化 第二节 资源外取 第三节 多角化战略 第四节 企业并购与重组
第一节 纵向一体化
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或 者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵 向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的 选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
多角化的收益
⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提 高企业的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围 经济最坚实的基础。 ⑵市场影响力。 ⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财 务资源的共享。
⒉拓宽发展空间。 ⑴未尽用资源的充分利用。 ⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快 速增长的领域往往给企业带来更高的收益。 （3）摆脱反托拉斯法的约束。 （4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已 进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以 开创新机会。 ⒊减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。
本节将讨论：
纵向一体化的含义与形式 交易成本理论简介 纵向一体化的收益与风险 成功的纵向一体化
案例：日本与瑞士的手表业
瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
资源外取方式
高
对 控 制 性 的 需 要
低
完全所有权； 部分所有权； 联合开发； 预先保留； 长期合同； 买入期权； 短期合同。
高 对灵活性的需要 低
第三节 多角化战略
本节主要讨论： 多角化的含义，包括多角化与经营收益的关 系； 多角化的动机（企业为何多角化）、收益与 风险 多角化的方向 多角化与协同 多角化企业的管理。
相关多角化企业(Related Business)－70% 以下的营收来自主要的经营领域，各领 域相关 (1)范围有限的集团型：其它事业和重 点事业领域有直接的科技或市场关系。 (2)相联的相关多角化企业：其它事业 和重点事业领域未必有直接的科技或市 场关系，但子事业间互相关联。
非相关企业(Unrelated Business)－70%以下的 营收来自主要的经营领域，但与其它事业活动 没有相关。包括 (1)消极的不相关多角化企业 (2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购 并外部企业为主。 Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩 效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企 业的绩效总是比不相关多角化企业好。
多角化的动机与风险
前述的战略收益是企业追求多角化的理性 动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理 者的个人动机。包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控
交易成本存在的原因
Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限 理性、投机主义、与资产特定性等三项因素， 如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成 本。 有限理性--人非全知全能者 投机主义--见利而违约 资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因 素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。 组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
– 完全一体化。全资或控股。 – 准一体化。参股。
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： 完全一体化； 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： 向前一体化（与产品流向相同）； 向后一体化（与产品流向相反）。 纵向一体化：企业是市场的替代物。
交易成本的类型
事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议 成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行 为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化 之成本(如工程招标)。 8.确认或确保财产权之成本。 事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价 成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。 4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造 成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、 仲裁者成本、或诉讼成本。 8. 争议处置期间所发生之 腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止 契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。
二、交易成本理论
交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱 含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產 成本(product cost)，而這之外所隱含成本 － 統治成本(governance cost)卻很少去考慮。 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括 信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、 界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制 度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接 发生在物质生产过程中的成本。 经济体制之发展，在於使交易成本经济化。
重点事业企业又可以细分为： （1）范围有限的重点事业企业：其它事业和 重点事业有直接的科技或市场关系。 (2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事 业未必有直接的科技或市场关系，但其它子事 业间互相关联。 (3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事 业和重点事业有垂直整合的关系。 (4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业 和重点事业没有关系。