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谈中国企业跨国并购的供应链整合策略内容摘要：在“ 走出去”战略的引导下，中国企业跨国并购逐步升温，然而在交易前的策略流程中和并购规划阶段，甚至在并购企业的整合过程中，却存在忽视供应链整合的问题。
本文在分析典型案例的基础上，提出了供应链如何促使中国企业并购成功的策略。
关键词：跨国并购供应链整合策略“走出去”战略作为一项国家经济发展战略。
其主要内容是：鼓励中国有条件的产业和企业进行跨国投资与经营，核心目标在于利用国内外两种资源与两个市场，拓展我国经济在21世纪的发展空间。
客观来说，企业以并购形式实现跨国投资与经营，比之直接投资，其获益应当更多，来也得更快些。
在这种战略的引导下，近年来出现了一股中国企业跨国并购热潮，据中国商务部统计，截至2003年底，中国已累计将330亿美元投资在了160多个国家和地区的7470家公司中。
尤其是2003年以来，中国企业大规模跨国并购事件频频发生，表1是2002—2006年中国企业跨国并购具有代表性的案例。
中国企业跨国并购的典型案例分析总揽中国企业跨国并购的案例，有一类可以叫做“整合失败的并购”，即那些虽然实现了并购，但后期整合失败引致企业巨额亏损乃至陷入困境的并购。
这一类案例中，最近的要数TCL收购阿尔卡特手机业务案例。
还有一类叫做“供应链整合决定失败的并购”，最典型的莫过于联想收购IBM的PC业务，下文分别就这两个典型案例进行分析。
2004年4月，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。
同年8月，TCL 以收购为先导的TCL－阿尔卡特合资公司成立，公司名称为“TCL阿尔卡特移动电话有限公司”(英文缩写TAMP)。
然而事与愿违，合资企业一运作就暴露出问题。
2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个亿转为亏损2 000多万元。
2005年进一步恶化。
1季度亏损3.27亿元人民币，上半年亏损8.53亿港元，与上年同期利润3.02亿港元形成鲜明对照。
同期其手机销量下跌57%。
中国企业跨国并购整合因素分析目录1.内容简述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 研究意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.3 研究方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．42.中国企业跨国并购概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.1 跨国并购的定义与特点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.2 中国企业跨国并购的发展现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．82.3 中国企业跨国并购的趋势与挑战．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.跨国并购整合因素分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 组织结构整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.1.1 组织结构设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 3.1.2 组织文化融合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 3.1.3 组织流程优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 3.2 人力资源整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 3.2.1 人才招聘与配置．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 3.2.2 员工培训与发展．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20 3.2.3 奖励与激励机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 3.3 财务整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．233.3.1 财务体系整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．243.3.2 资金管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．253.3.3 风险控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．273.4 技术与知识整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．283.4.1 技术转移与整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．303.4.2 知识管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．313.4.3 研发协同．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．323.5 市场与客户整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．343.5.1 市场渠道整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．353.5.2 客户关系管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．363.5.3 品牌战略整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．384.整合因素对并购绩效的影响．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．394.1 整合因素与并购绩效的关系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．404.2 影响并购绩效的关键因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．424.3 案例分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．435.中国企业跨国并购整合策略建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．445.1 整合策略的选择与实施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．455.2 风险管理与防范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．475.3 整合效果评估与优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．491. 内容简述本文旨在深入分析中国企业跨国并购过程中所涉及的整合因素。
跨国公司对全球价值链的整合与创新作为全球经济的重要参与者，跨国公司在全球价值链的整合和创新方面扮演着重要角色。
本文旨在探讨跨国公司在全球经济中如何整合和创新，以提高其竞争力和市场份额。
一、全球化趋势与跨国公司的发展当前，全球化趋势愈发明显。
贸易和资本流动的自由化、信息技术的迅速发展以及国际合作的加强，使得全球市场的边界变得模糊。
面对全球化的挑战和机遇，跨国公司通过整合和创新来适应这一新的环境。
二、全球供应链的整合与创新跨国公司在全球供应链的整合与创新方面发挥着重要作用。
通过整合全球资源，跨国公司能够降低成本、提高效率，并且更好地满足不同市场的需求。
同时，跨国公司还可以通过创新来改进供应链的效率和灵活性，进一步提高竞争力。
例如，苹果公司就在全球供应链的整合和创新方面取得了显著的成功。
它将生产基地分散在多个国家，并与供应商建立稳固的合作关系。
通过整合全球资源，苹果不仅能够降低生产成本，还能够更快速地推出新产品。
此外，苹果还通过创新来改进供应链管理，例如引入供应链管理系统，实现对物流和库存的精确掌控。
这种整合和创新的策略使得苹果成为全球最有影响力的科技公司之一。
三、全球研发网络的整合与创新除了供应链的整合与创新，跨国公司还在全球研发网络的整合与创新方面取得了显著的成就。
通过建立全球研发中心，并与各地的科研机构和高校合作，跨国公司能够获取全球领先的技术和创新能力。
通过整合和创新全球研发网络，跨国公司能够更好地满足不同市场的需求，并在技术领域保持竞争优势。
例如，谷歌公司就充分利用了全球研发网络的整合与创新。
它在全球范围内建立了多个研发中心，并与各地的科研机构和高校合作开展合作研究。
通过整合全球资源，谷歌得以吸纳全球优秀的科研人才，保持领先的技术和创新能力。
同时，谷歌还通过创新来改进其产品和服务，例如推出智能手机、自动驾驶汽车等颠覆性的产品和技术。
这种整合和创新的战略帮助谷歌成为全球最有价值的科技公司之一。
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。
通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。
然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。
本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。
二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。
这一过程对于并购的成功与否至关重要。
成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。
因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。
三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。
部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。
针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。
我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。
同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。
在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。
（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。
我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。
同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。
（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。
我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。
《企业跨国并购整合过程——基于资源的核心能力转移分析》篇一一、引言随着全球化的不断深入，跨国并购已成为企业实现全球化战略、扩大市场份额、增强核心竞争力的关键手段。
然而，跨国并购的成功与否，很大程度上取决于企业能否有效地整合资源，实现核心能力的转移。
本文旨在分析企业跨国并购整合过程中的资源整合及核心能力转移问题，以供参考。
二、跨国并购背景与动机在全球化的今天，企业通过跨国并购可以快速获取国外先进技术、优秀人才、市场渠道等资源，以增强自身核心竞争力。
然而，跨国并购并非易事，需要企业在整合过程中对资源进行合理配置，以实现核心能力的顺利转移。
企业并购的动机主要包括扩大市场份额、获取先进技术、优化产业链等。
三、资源整合与核心能力转移过程（一）资源整合阶段资源整合是跨国并购整合过程的首要环节。
企业在并购后需要对被并购企业的各项资源进行评估、梳理和归类，如财务资源、人力资源、技术资源等。
同时，还需对双方企业的文化、管理制度等进行深入了解和分析，为后续的整合工作奠定基础。
（二）核心能力识别与评估阶段在资源整合的基础上，企业需要识别并评估被并购企业的核心能力。
核心能力是企业竞争力的关键所在，包括技术创新能力、市场开拓能力、管理效率等。
通过分析被并购企业的核心能力，企业可以明确自身的优势和不足，为后续的整合工作提供指导。
（三）核心能力转移阶段核心能力转移是跨国并购整合过程的关键环节。
企业需要通过一系列措施，将被并购企业的核心能力转移到自身企业中。
这包括人员调配、技术转移、管理模式的调整等。
在转移过程中，企业需要注重双方企业的文化融合，以促进核心能力的顺利转移。
四、基于资源的核心能力转移分析（一）技术资源的转移与利用技术资源的转移与利用是核心能力转移的重要方面。
企业需要将被并购企业的先进技术引入自身企业中，并通过研发、创新等方式，将技术转化为实际生产力。
同时，企业还需要对引进的技术进行消化、吸收和再创新，以形成自身的技术优势。
《企业跨国并购整合过程——基于资源的核心能力转移分析》篇一一、引言随着全球化进程的加速，企业跨国并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，跨国并购不仅仅是企业的简单结合，更是一种资源的重新整合与核心能力的转移。
本文将针对企业跨国并购整合过程中，基于资源的核心能力转移进行分析，探讨并购后企业如何实现资源的有效整合与核心能力的顺利转移。
二、企业跨国并购的背景与动机企业进行跨国并购的背景和动机多种多样，但主要可归结为拓展市场、获取技术、资源以及增强企业竞争力等。
在这些动机的驱使下，企业通过跨国并购可以快速获取目标企业的资源、技术、品牌等，从而实现自身的发展与壮大。
三、资源与核心能力的定义及重要性资源指的是企业在运营过程中所需的各种要素，如资金、技术、人才、品牌等。
核心能力则是指企业在资源配置过程中形成的一种独特的竞争优势，这种优势往往能够使企业在市场中保持领先地位。
在跨国并购中，资源的获取与核心能力的转移是企业实现整合的关键。
四、跨国并购整合过程中的资源与核心能力转移1. 资源整合：在跨国并购整合过程中，企业需要对目标企业的资源进行全面评估与整合。
这包括资金、技术、人才、品牌等各类资源的整合。
在整合过程中，企业需要建立一套有效的资源管理机制，确保各类资源的有效配置与利用。
2. 核心能力转移：核心能力的转移是跨国并购整合过程中的关键环节。
企业需要通过技术交流、人才引进、文化融合等方式，将目标企业的核心能力转移到自身企业中。
同时，企业还需要对自身的核心能力进行优化与升级，以适应新的市场环境与竞争态势。
五、基于资源的核心能力转移分析在跨国并购整合过程中，基于资源的核心能力转移是一个复杂而重要的过程。
首先，企业需要对目标企业的资源进行全面评估，识别出其核心能力所在。
然后，通过技术交流、人才引进等方式，将目标企业的核心能力转移到自身企业中。
在这个过程中，企业还需要对自身的资源进行优化配置，以支持核心能力的转移与升级。
跨国公司与全球价值链的整合在当今全球化的时代，跨国公司的崛起成为了经济发展的重要推动力。
随着全球经济的日益紧密联系，跨国公司不仅仅是一个简单的商业实体，更是一个整合全球资源、优化全球价值链的重要角色。
本文将探讨跨国公司与全球价值链的整合，并分析其对经济发展的影响。
首先，跨国公司的整合能够带来全球资源的优化配置。
通过建立全球供应链和生产网络，跨国公司能够将各个国家和地区的资源整合起来，实现资源的有效配置。
例如，一家汽车制造商可以在不同国家设立生产基地，利用各地的优势资源，如廉价劳动力、高质量零部件等，从而提高生产效率和产品质量。
这种资源整合不仅能够带来生产成本的降低，还能够提升产品的竞争力，进一步促进经济的发展。
其次，跨国公司的整合有助于推动技术创新和知识转移。
通过在全球范围内建立研发中心和技术合作伙伴关系，跨国公司能够吸引全球顶尖的科学家和工程师，共同推动技术创新。
同时，跨国公司还能够将技术和知识从一个地区转移到另一个地区，促进全球范围内的技术进步和经验分享。
这种技术创新和知识转移不仅能够提升跨国公司的竞争力，还能够带动周边产业的发展，推动经济的升级和转型。
此外，跨国公司的整合还能够推动全球价值链的升级和优化。
全球价值链是指一个产品或服务在全球范围内的生产、分销和消费过程。
通过跨国公司的整合，全球价值链得以更加紧密地连接起来，实现价值的最大化。
跨国公司可以通过在全球范围内建立研发、生产和销售网络，将不同环节的优势资源整合起来，提高产品的附加值。
同时，跨国公司还能够通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，实现全球范围内的资源共享和风险分担。
这种全球价值链的整合不仅能够提升企业的竞争力，还能够促进全球经济的协同发展。
然而，跨国公司与全球价值链的整合也面临一些挑战和问题。
首先，不同国家和地区的法律、文化和市场环境存在差异，这给跨国公司的整合带来了困难。
跨国公司需要克服语言障碍、文化差异和法律风险，建立起有效的沟通和合作机制。
跨国公司组织策略的价值链分析(一)摘要：当前以知识和信息为基础的新经济的迅速扩张，凸显出速度经济、精专经济、网络经济等模式特征。
鉴于以上模式特征，在价值链的整合与分解的架构下，基于战略联盟、国际外包、模块化等技术手段的组织策略的动态转变是跨国公司适应新经济的战略首选。
关键词：新经济；价值链；联盟；外包；模块化一、组建价值链战略联盟，追赶速度经济速度经济由钱德勒在1977年首先提出，是指现代运输和通讯技术的重大突破，极大地加快了商品流转速度，库存周转率的提高可大幅降低生产和销售成本，实现来自于速度的经济性。
以往的速度经济是市场与技术发展的结果，是由“管理看得见之手”取代“市场无形之手”而产生，通过业务活动的纵向一体化和管理层级制的建立所实现的贯穿从原材料供应，生产与分配，最终到达消费的整个产品生产流程的结果。
而新经济时代的速度经济类型和发展模式都有了很大的改变，信息经济和知识经济为速度经济提供了另一种可能。
跨国公司通过建立战略联盟可以很好的促进跨国公司获取速度经济效益。
战略联盟最大的优势是速度灵活，联盟可使公司在有紧急需要时，及时得到资源，而又不会导致大量不可逆转的投资。
在公司重新定位时，如产业涉及递增的规模经济的结构性变化，可使公司迅速对环境变化作出反应。
故通过与其它企业建立战略联盟，使跨国公司自身和联盟企业把资源集中于各自最擅长的领域，在减少各种沉淀成本、降低技术开发风险的同时，还能加快产品开发进程，缩短新产品投放市场的时间，借由速度经济实现竞争优势。
通过以上描述发现，跨国战略联盟能实现速度经济效益的实质是合理的分工与合作机制，通过灵活的组织结构与快速反映的分工合作机制，实现跨国公司资源优势的互补，从而速度经济效益。
而为实现速度经济所结成的战略联盟组织的各组成公司的选择是有条件约束的。
联盟中的跨国公司必须存在着价值链的关联性，这种价值链的关联性是跨国公司形成战略联盟的基本条件。
跨国公司所要寻求的战略联盟也是这种存在价值关联的联盟，只有这样，跨国公司才能利用联盟伙伴的价值创造活动来增加自身的价值。
