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康师傅方便面分销渠道策略摘要：渠道设计作为一项战略武器，能够为企业创造出可持续的竞争优势，使其在相当长的时期内获得更有利的市场地位。
康师傅在快速消费品方面的分销渠道设计一直走在同行的前列，也取得了令人瞩目的市场业绩。
因而如何根据产品及市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要。
顶益成立至今约有十七年，在这期间销量不断上升，市场占有率飞速成长，已完全占据了国内方便面行业的主导地位。
关键词：康师傅；分销渠道；渠道管理一、产品简介康师傅方便面是由康师傅控股有限公司生产和销售的，主要从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套行业的经营。
康师傅控股有限公司前身是1958年在台湾成立的一家作坊式企业，1989年到中国大陆投资。
1992年8月天津顶益国际食品有限公司成立，第一条方便面生产线投产，今后的发展仍将资源专注于食品流通事业，继续强化物流与销售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。
二、渠道现状（一）网络结构现在康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有三百多个营业点，近五千家经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。
康师傅在通路上的特点是直接向终端卖场铺货，从而掌握并控制销售网络和卖场资源，实现到位和高效客户管理的一种销售方式。
采取直营和经销双重分销方式。
一方面通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端，由相应的直营业代专门负责商场、超市、量贩店等大卖场，士多零售店的管理。
部分地区则通过中间经销商发展终端网点，公司派出经销业代负责经销商的开发管理和维护。
1、优势：（1）产品去向清晰、销售稳定，网络稳定，不易受经销商控制。
（2）销售网点能做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业服务（3）节省大量的人力物力，销售面广、渗透力强。
（4）各级权力义务分明，为共同利益可组成价格链同盟。
2、劣势：（1）网络布控要严谨，某一环节失控，全局皆乱（2）易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需要有高明的管理者使之密而不乱。
调味品企业的批发渠道运作指南一、渠道特点销售费用最少、最易起量。
找准经销商能够使得日后工作顺畅，只要产品质量稳定，上量速度会很快。
以门头看实力——副食品经销商看似小，实际上是很大的。
全国从南到北的调味品经销商，经销名牌调味品的，几乎个个坐拥资产几百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。
批发渠道的重点在于持续有效的分销。
其运作的关键是把握货物的流向，其中层级是这样分布的。
厂家经销商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭厂家经销商——二批商——酒店/家庭厂家经销商——酒店/专业用家批发市场的二批很多，批发网络相对于商超网络来讲，销量是不大稳定的。
一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网络的销量也基本是在一条线上小幅增减的，但是批发市场就不同了，由于批发市场里面涉及仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就起伏较大。
管理批发网络对于大多数的基层业务主管来讲是最主要的工作内容，也经常被认为是最轻松容易的工作，其实不然。
我们要管理好批发网络，是有很多学问的。
二、要注意市场增长的幅度区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。
这是一个非常重要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。
而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可能做不过来，需要再开一家。
还有可能他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力更强的经销商来做。
另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。
因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式到达，双方心里都有要数。
康师傅产品市场资料分析产品线：茶饮料:冰红/绿茶、劲凉冰红/绿茶、绿茶、茉莉清茶、茉莉蜜茶，茉莉花茶，大麦香茶、铁观音，乌龙茗茶果汁饮料：鲜の每日C、甜蜜一族康果汁、实粒派清凉饮料：酸梅汤、酸枣汁功能型饮料：劲跑X水：矿物质水产品定位：着重于冰红茶和冰绿茶，目标消费群：15~35岁大众群体，价位：康师傅冰红茶15瓶/件15元/件*490ml `康师傅冰绿茶15瓶/件15元/件*490ml康师傅蜂蜜绿茶15瓶/件17元/件*500ml康师傅矿泉水24瓶/件10元/件550ml康师傅C水饮料24瓶/件25元/件*340ml渠道：根据区域的不同实施不同的营销策略在零售体系先进的中心城市设立直销点（一级渠道），产品有公司直接进入一些规模较大的零售店铺，公司也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场（乐购）；在其他主要城市（设立项通库）设立二级渠道（也叫城区市场）；在新兴地区（次要城市、郊区、郊县，也叫外埠市场）设立三级渠道，经销商进二阶批发商到达零售店。
此外，康师傅与人人网合作的酸梅汤配方大赛，掀起了游戏营销热潮。
此次康师傅酸梅汤的营销方式完全的打破了以往的营销模式，或开拓饮料行业营销渠道新蓝海。
品牌形象：1.logo：康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双臂形象，让许多顾客熟知与喜悦。
2.把康师傅塑造成一个值得信赖，平易近人，开朗体贴的大众形象3.真实材料，所有饮料都不添加防腐剂竞争优势：品牌+敏锐的洞察力是企业抢占市场先机的重要法宝，大约10年前,国内饮料市场还处于碳酸饮料风潮中，1997年，康师傅凭借其强大的品牌形象以与敏锐的市场洞察力，一举进军饮料巿场,推出康师傅冰红茶,开创了调味茶饮料的先河；产品包装结合产品特征，与以往的饮料产品在包装上采用半瓶标的形式不同的是，康师傅茉莉清茶采用的是全瓶标，即瓶标覆盖了整个瓶身的包装方式。
结合了康师傅茉莉清茶清新健康的产品特点，更凸现了康师傅产品的高品质特性，并能在货架上有力的吸引眼球”；整合营销使产品无处不在：然而，产品的外包装也仅仅起到吸引人眼球的目的，而真正推动产品销售的直接动力还是康师傅在整合营销方面所推出的一系列措施。
康师傅运营管理组织与设计1. 引言康师傅是中国领先的食品公司，拥有多个知名品牌，包括康师傅方便面、康师傅火锅等。
为了更好地组织和管理企业的运营活动，康师傅建立了一个高效的运营管理组织和设计。
本文将详细介绍康师傅运营管理组织与设计的主要内容和特点。
2. 组织结构康师傅的运营管理组织结构包括总部和分支机构。
总部负责制定全局性的运营管理战略和政策，并协调分支机构的工作。
分支机构在全国各地设立，负责具体的生产、销售和运营工作。
康师傅通过总部和分支机构的组织结构，实现了集中决策和分散执行的运营管理模式。
3. 运营管理流程康师傅的运营管理流程主要包括产品研发、生产管理、供应链管理和市场销售。
在产品研发方面，康师傅注重创新和品质，不断推出符合市场需求的新产品。
生产管理涉及生产计划、物料采购、生产调度等方面，康师傅通过先进的生产设备和ERP系统确保生产的高效和质量。
供应链管理关注原材料的采购和物流运输，康师傅与供应商建立长期合作关系，确保及时供应和高效配送。
市场销售包括产品推广、渠道销售和售后服务，康师傅与各大超市和便利店建立合作伙伴关系，实现市场的广泛覆盖。
4. 运营管理团队康师傅的运营管理团队由专业的管理人员组成，他们具有丰富的行业经验和管理能力。
团队成员在不同领域负责不同的工作，包括产品开发、供应链管理、生产运营、市场销售等。
运营管理团队的协同工作和高效执行是康师傅成功的重要因素之一。
5. 运营管理设计的特点康师傅的运营管理设计具有以下特点： - 灵活性：康师傅的运营管理设计具有高度的灵活性，可以根据市场需求和竞争环境进行调整和优化。
- 效率性：康师傅通过科学的运营管理设计，提高了生产和销售的效率，降低了成本。
- 创新性：康师傅注重创新，不断推出新产品和服务，满足消费者的需求。
6. 运营管理设计的优势康师傅的运营管理设计具有以下优势： - 资源整合：康师傅通过优化运营管理设计，实现了对资源的有效整合和利用，提高了企业的综合竞争力。
康师傅渠道模式分析一、快速消费品的分析首先，要对康师傅的渠道模式进行分析，就先分析一下康师傅主营的快消品的特点以及其消费人群的分析。
快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。
消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：简单，迅速，冲动以及感性。
快速消费品的特点：1、产品的消费者分布广2、产品周转迅速3、产品更新变化很快4、产品的单位价值较低5、产品的保险要求比较高6、主要满足人们的日常便利需求7、竞争激烈快消品市场消费者的购买行为特征：1、目标消费群分散2、对便利性要求较高、有冲动购买的倾向3、卖场气氛对消费者购买有较大的影响4、对产品的品牌忠诚度不高5、存在对价格敏感的消费群体。
二康师傅的渠道模式分析（一）分销渠道发展历程1992—1994年采用“国营制”分销渠道通过国营各级批发站和供销社系统进行销售。
1994—1998年采用“大经销商制”分销渠道厂家只对地区级经销商交易，再往下的分销就由地区级经销商负责，而再一层一层往下地分销。
因此，而导致了众多弊端。
1)厂家失去了对市场的控制。
2)窜货严重3)不能适应现代型分销渠道的经营。
1998—2005年采用“通路精耕”的方式内容：细分责任区域，缩短层级，扩大渠道宽度, 管理中间环节，控制终端，保证价盘稳定，保证通路利润。
扩大通路规模，降低通路成本。
目标：无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅，并能迅速买到康师傅新产品。
要点：1．界定区域。
顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。
除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。
在外埠市场，由于历史的原因，顶益不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。
2．压缩层次。
一般的通路层次可描述为：厂家——经销商(三阶客户)——批发商(二阶客户)——零售商(一阶客户)，压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。
南京工程学院毕业论文作者：林凤珍学号：241040211 院(系)部：经济管理学院专业：市场营销题目：康师傅方便面渠道策略探析指导者：高峰工程师评阅者：2008 年 6 月南京目录毕业论文中文摘要 (1)毕业论文外文摘要 (2)一、康师傅方便面及其公司概况 (3)（一）顶新国际集团和顶益公司的概况 (3)（二）康师傅方便面的营销状况 (3)二、康师傅方便面面临的市场 (5)（一）方便面行业分析 (5)（二）竞争对手基本状况 (8)三、康师傅方便面的分销渠道分析 (8)（一）康师傅方便面渠道发展概况 (9)（二）康师傅方便面分销渠道模式 (9)（三）康师傅方便面分销渠道SWOT分析 (10)（四）康师傅方便面分销渠道出现的问题 (11)四、康师傅方便面分销渠道管理体系的构建 (11)（一）构建分销渠道管理体系的意义 (11)（二）分销渠道管理体系的内容与表现形式 (12)（三）分销渠道管理体系的构建过程 (13)五、康师傅方便面渠道管理对策 (13)（一）经销商管理 (13)（二）窜货现象的整治管理 (15)六、结束语 (16)参考文献 (17)致谢 (18)经济的快速发展，中国的快速消费品行业不断涌现，零售市场的增长率每年都在上升。
企业的分销渠道的规划影响到了这种增长速度，就对康师傅方便面的渠道进行分析，以此找出相应的问题，并解决问题，让康师傅方便面有更好的发展。
一、康师傅方便面及其公司概况（一）顶新国际集团和顶益公司的概况顶新集团是属于多角化经营的综合性企业集团，它纵向发展油脂上下游产品。
公司采用了事业部制的组织结构，集团下设五个事业部：方便食品事业部（顶益公司）、饮品事业部（顶津公司）、糕饼事业部（顶园公司）、配套事业部（顶正包材、顶志油脂、顶芳蔬菜、顶全物业、顶信纸业、顶通物流、顶盛塑料、顶雅房地产等）、德克士炸鸡店连锁事业部。
由于方便面的销量和产量不断的扩大，顶新集团也逐渐在各地建立了生产工厂。
康师傅的渠道组织模式分析
学院：商学院
专业：市场营销
班级： B1401
姓名：吴含雪
学号： 08
快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利
性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠
道并存。
随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展 , 更多的国外快
速消费品公司进入到中国 ,同时国内厂商也在逐步崛起 ,市场竞争日趋激
烈 .这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上，也
体现在对通路的争夺上。
外资品牌在国内的投入逐渐加大国内品牌
的生存空间受到挤压。
现代通路所占有的份额日渐增长传统渠道有
萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。
一、康师傅公司概况
康师傅控股有限公司自 1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几
年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施
了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。
顶津是康师傅控股下的饮
品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶
市场占有率居于国内茶饮料的第一位。
二、渠道管理策略
渠道精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有 10 多年的
历史，渠道精耕细作也叫深度分销，是通过对目标市场区域进行划分，
并设置相应的渠道经营模式，对流通渠道中主要销售网点实现到位和高
效的客户关系管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在流通渠
道的全面覆盖，进而让公司成为通路的主宰。
康师傅的“渠道精耕细作”主要从三方面入手：
1.压缩渠道的层次。
营销渠道环节过多将使渠道效率低下，很难控制
营销过程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。
尽可
能的减少使用中间商，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销
商，他们形象的成为“邮差” ，意喻能够主动配送的人。
少了一道中
间环节，减少了渠道的盘剥，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达
消费者手中。
2.合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市
场价格稳定的前提。
3.与渠道客户（终端客户、批发客户、经销商）结成“利益共同体”。
流通渠道客户提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零
售点，为他们提供销售支持，帮助其拓展市场。
“渠道精耕细作”使公
司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可
以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内的各个零售点。
而经销商在
稳定的区域内获得丰厚的利润同时也提升自身的商誉，典型的双赢模式。
三、渠道精耕中的人员管理
为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。
业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务
代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及
资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外
埠业代。
直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮
差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。
（1）道精耕中对城区零售店的ABC 管理ABC 管理是针对城区业代负责的分销商所覆盖的那些零售店的。
如果一个助理业代一天可以走访35 家零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。
假如某个区有 300 家零售店，则如表 1.2
所示标准将这300 家店分成A、B、C 三类。
A 类店一周走访两次，
B类店一周一次， C 类店两周一次。
这样，每个助理业代的每周的工作量是 205 家店的走访工作量。
顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为 35 家店。
每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表 1.3 所示规则进行走访（将每区内的 C 店分成两部分，分别称谓
（2）渠道精耕中的县区市场管理青岛下辖即墨、莱西、平度、
胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为 80～150 家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。
外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商进行走访，也就是说对二级分销商也进行 ABC 管理制度。
走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。
为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。
在经过几年的渠道精耕后，不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益明
显提高。
同时，通过分销渠道的改造，顶新的方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高，更重要的是，顶新对销售末端的掌握加强了，这样就有利于顶新对于市场的把握，有利于对集团未来的设计。
四、康师傅销售渠道分析
1.在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路，变为批发商→零售店的二级通路，提高了流转速度。
2.在县级市场 (片区 )产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店 (含乡镇客
户)的五级通路变为县级经销商 (三阶客户 )→批发商→零售店的三级
通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。
3.细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长
期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。
4.通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利
5.率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培养了销
管理团队，以形成长久的竞争力。
6.全国直接交易的客户由 1000 多家变为精耕初期的 14000
多家，拓展了通路的宽度和规模，有效的提升了业绩。
7.通路精耕后，新产品在全国精耕城区30 万个零售店，上市七天后就能全部上架，如此高效率的铺货速度，比统一铺货的速度快
三倍以上。
因而，精耕后新产品的上市成功率达到100%，特别是低价面。
8.通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成功的复制在康师傅饮料和饼干产品推广，使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌。
康师傅渠道服务的标准化建设也使“服务创造销售” 这句话逐步更好的落实，标准化逐步完善。
康师傅的有效资金流、信息流也大大的增强了其渠道的竞争力。
在现今的经济大环境中，康师傅更需要的是一个适合自己的渠道组织设计，从而更稳定的发展自身，占据更大的市场份额，增强自己的竞争优势。
