(新)置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史
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置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史
置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史7月6日，中粮集团联手厚朴基金入股蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛最大股东，消息一出立即在业界掀起轩然大波。
金融危机下，民营企业过得比较艰难，而乳业民营企业的日子还要难过，因为他们受到了三鹿事件的严重影响，这其中也包括蒙牛。
有人担忧，此次并购可能逐步演变成众多奶企的行业“大洗牌”，大型民营企业的“退出”不利于民营经济的发展；也有人担心，将来以蒙牛为首的奶企在中央企业的大背景下，最终走向垄断，消费者因垄断而付出代价；也有人士对此次并购拍手叫好，认为这是一次央企与民企的强强联合，有利于国内企业把握产业整合的主导权。
但无论如何，蒙牛皈依国企已是事实。
回首蒙牛CEO牛根生的创业史，可谓真是置之死地而后生。
置之死地逼上梁山揭竿而起【牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回。
第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
】郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
牛根生找到董事长郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗那我免你的职。
揭秘牛根生的成功创业史
揭秘牛根生的成功创业史隐秘谈判，虚拟经营万事开头难！就在唿和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，******的进展奇迹由此拉开序幕。
知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才。
跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛确定实行虚拟经营的方式，用人才换资源。
由于伊利从中作梗，开头虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓。
1999年2月，牛根生经过隐秘谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。
通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，******的.产品也由这家工厂新奇出炉。
老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处唿和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开头生产第一批******产品，同时摇身一变成了民工头，在距离唿和浩特和林格尔县一片比较荒芜的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福1999年4月1日，唿和浩特市的老百姓一觉醒来，主要街道旁边的300块广告牌全是******的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业其次品牌！5月1日，就在老百姓商量“******”的余热还没有结束的时候，48块“******”的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
******的广告牌被砸反而使得社会关注******的热度再次升温，******开头变得“愈神奇，愈秀丽”。
当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了******的代言人，发觉此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不情愿接受媒体采访，但是很情愿和记者聊聊，聊的过程，记者发觉唿和浩特竟然还有这样一位极具独特的企业家。
******的广告牌究竟是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
牛根生创业史
牛根生创业史牛根生创业史牛根生的创业史2002年，当蒙牛集团第一次通过与外脑机构合作而系统整理蒙牛企业文化时，遇到了一个关键性的问题：蒙牛的核心能力是什么？五年前，这家企业虽然还远远不像今天这样被公众所广泛关注与尊重，但其黑马之势初露峥嵘，一些最敏感的人们嗅到了一些新鲜的味道。
从1999年在竞争对手围追堵截、嗤之以鼻的环境中赤手空拳创业，到2002年直逼20亿元销售收入的大关，指引、支撑这家企业高速成长的动力源究竟是什么？这种动力能否在未来继续推进企业的成长发展？带着这样的思考，正处于创业关键时期的牛根生“躲”进了301医院的病房。
一来是治疗被慢性咽炎折磨已久的嗓子；二来更重要的是“偷得浮生十日闲”，在这刻意经营的清静中去思考蒙牛的核心能力问题。
在他住院的十天中，小小的单人病房成为一处思想交锋的演武场，除了每天10点我作为咨询顾问准时“上班”以外，牛根生只见两种人：一类是几位蒙牛创业的高管元老；一类是通过我们约来的、被他认为“有思想”的管理专家们。
大家在这斗室中一起回顾创业的历程，争辩如何表述核心能力的问题。
一开始大家都记得牛根生是一位正在住院接受治疗的咽炎病人，但往往事情会发展成为声浪震天，其中声音最大的正是这位病人。
以致于牛根生一度成为护士们眼中最不配合、最不守纪律的“坏”病人。
真到今天我都清晰的记得，有一次说到兴奋激动处时，这位万人之上的企业家一竿子窜起来，穿着病号服、光着脚站在病床上，大声地发表他的看法，一副俯视众生的感觉，而我们呢？当然只能仰视啦！最后有一天，陪护的牛夫人终于憋不住了，无可奈何地问我们：“你们到底是让老牛来治病呢，还是让他来干活啊？”对不起，牛嫂，我们每个人都由衷地希望他能更加健康，但蒙牛精神领袖的地位是无人可以取代的啊！就在这自由、随意、人尽其言的氛围中，牛根生对企业文化的思考日渐酝酿成熟。
就在快出院的一天，当我们又围坐在病床边时，他以非常郑重庄严的态度提出了四个字，这四个字至今仍被蒙牛人奉为领导者最最重要的能力经营人心。
解读牛根生的财富人生
蒙牛变“猛牛” 牛根生真牛 ！
牛根生简历
1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶 厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团（原呼 和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产 经营副总裁 1998年底 被内蒙古伊利集团免去 生产经营副总裁一职 1999年至2006年 创办内蒙古蒙牛 乳业（集团）股份有限公司并担任 董事长兼总裁职务2006年至今 辞去 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限 公司总裁职务，专职董事长一职
五 ．蒙牛：“狮子和羚羊”的诠释者
非洲草原上的太阳每一天照例升起，狮子和羚羊都在奔 跑。到晚上终于休息下来，狮子想：今天的奔跑是尽力 而为，为了一顿午餐；羚羊想：今天的奔跑是全力以赴， 为了自己的生命。如今，在“蒙牛”公司会议室里，赫 然挂着一幅狮子和羚羊的巨幅油画，画面上写着这样一 段话：“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知 道，新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子， 要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，命运都是一样， 当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧!”
利益
笑看财富
讲道理
“中国第一捐股人”
牛根生的每次发言十分的诚恳 “全体健康乳制品消费者的仆人” 一千万创业基金→100亿元
不专权
大智若愚
一 、“孤儿”到副总裁
牛根生真正意义上的第一桶金也被 舆论界称乊为“同心钱”
牛根生迚入乳业是从伊利开始的，确 切地说，伊利是牛根生在乳业取得成 功的摇篮。 然而，走上伊利二号人物位置上的牛 根生，也没能逃脱“一山不容二虎” 的古谚，在“将军”的位置上不得不 离开了热情战斗过的伊利。
4．自己的“脑子”，别人的“肚子”
о在综合考虑了自己所处的大环境后，富有大智慧的牛根生采取了 一个不同于常人的举措，决定采取“虚拟经营”的方式，用“人才” 换“资源”。 о蒙牛开始有“实”的了。
牛根生简历
1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶 厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团（原呼 和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产 经营副总裁 1998年底 被内蒙古伊利集团免去 生产经营副总裁一职 1999年至2006年 创办内蒙古蒙牛 乳业（集团）股份有限公司并担任 董事长兼总裁职务2006年至今 辞去 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限 公司总裁职务，专职董事长一职
五 ．蒙牛：“狮子和羚羊”的诠释者
非洲草原上的太阳每一天照例升起，狮子和羚羊都在奔 跑。到晚上终于休息下来，狮子想：今天的奔跑是尽力 而为，为了一顿午餐；羚羊想：今天的奔跑是全力以赴， 为了自己的生命。如今，在“蒙牛”公司会议室里，赫 然挂着一幅狮子和羚羊的巨幅油画，画面上写着这样一 段话：“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知 道，新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子， 要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，命运都是一样， 当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧!”
利益
笑看财富
讲道理
“中国第一捐股人”
牛根生的每次发言十分的诚恳 “全体健康乳制品消费者的仆人” 一千万创业基金→100亿元
不专权
大智若愚
一 、“孤儿”到副总裁
牛根生真正意义上的第一桶金也被 舆论界称乊为“同心钱”
牛根生迚入乳业是从伊利开始的，确 切地说，伊利是牛根生在乳业取得成 功的摇篮。 然而，走上伊利二号人物位置上的牛 根生，也没能逃脱“一山不容二虎” 的古谚，在“将军”的位置上不得不 离开了热情战斗过的伊利。
4．自己的“脑子”，别人的“肚子”
о在综合考虑了自己所处的大环境后，富有大智慧的牛根生采取了 一个不同于常人的举措，决定采取“虚拟经营”的方式，用“人才” 换“资源”。 о蒙牛开始有“实”的了。
企业管理牛根生创业史
败走伊利，万念俱灰1998年，牛根生是伊利集团的副总裁，也是当年伊利的第一功臣。
然而由于和伊利总裁郑俊怀在企业的发展战略问题上产生了分歧，他被迫辞职。
揭竿而起，暗渡陈仓牛根生被总裁郑俊怀扫地出门后，回到了北京大学进修。
在北大进修的过程，他利用这段时间做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的他就去学。
重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
士别三日当刮目相看，牛根生原本就比一般人看得高、想得远，经过在北大的沉淀与升华，“蒙牛王朝”的宏伟蓝图在心底酝酿成熟。
牛根生结束在北大的进修后他尝试过去人才招聘市场找工作，想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
后来有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。
牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。
结果，这个条件把对方吓跑了。
他也曾想过开一家海鲜大排档，或是开给别人擦皮鞋的工厂，这些想法都由于种种原因没能实现。
后来正好自己原来的那帮部下被伊利免职。
他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重闯出一条新路。
除了伊利人事和财务的负责人，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
他们决定再打造一个伊利！结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本金100万，都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
蒙牛一成立，许多在伊利工作的老部下一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”，他自己也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，是内蒙古证券委任处长，卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
牛根生的创业人生
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（三）营销模式 蒙牛在营销模式上的创新是有目共睹的，尤其是公益营销、娱乐营销方面更是走 在了前列。从“百年蒙牛，强乳兴农”，到塑造蒙牛企业公民形象；从香浓的草原牛 奶，到中国航天员专用牛奶，到中国奥运军团的秘密武器；从配奶套餐，到“每天一 杯奶，强壮一个民族”等等，充分体现了蒙牛做公益营销的功力。蒙牛通过“公益营 销”，巧妙地把企业的真实意图通过“公益事件”的载体传达出来，既提升了企业形 象，又达到了塑造品牌形象和增加产品销量的目的，同时还强化了企业作为社会公民 的美好形象。投入1000多万元取得2005年湖南电视台“超级女声”节目的冠名权，借 助“超级女声”，在两者高度一致的目标顾客群中迅速打响了知名度。 （四）生产模式 蒙牛充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理 的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶 站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与 公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车 没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事， 蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售 在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了 大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会” 变作“社会办企业”。
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（五）盈利模式 营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来，盈利模 式可以有效提升企业利润，降低营运费用。蒙牛已经从奶源控制过渡到以品 牌拉动消费、以消费拉动主要的利润节点—渠道上了。蒙牛激发消费的做法 也在相当程度上规避了中小企业狼群战术的威胁。靠适合中国市场的大流通 产品——液态奶起家，靠大流通模式在迅速放大市场份额的同时利润总量也 在放大。当利润趋向消费下游特别是渠道末端和消费者倾斜之后，蒙牛又迅 速以新产品面目推出冰品，然后是酸奶。蒙牛每次切入的产品类别都是先从 主流做起，充分利用利润集中环节的自然拉力，快速放量，之后在每个产品 大类中进行产品结构横向拓展。 （六）管理模式 蒙牛的管理模式是一种半军事化的管理风格，企业中洋溢着浓郁的批评 文化。它的务实、数据化、绝对服从与严格让很多员工时时紧绷着神经。蒙 牛“经营人心”的方向是向下的，不是向上的。蒙牛力图通过“三正氛围” （正确、正义、正气）来塑造“三全员工”（全心、全力、全时），将企业 的核心因素人力作为管理的首要对象。
（三）营销模式 蒙牛在营销模式上的创新是有目共睹的，尤其是公益营销、娱乐营销方面更是走 在了前列。从“百年蒙牛，强乳兴农”，到塑造蒙牛企业公民形象；从香浓的草原牛 奶，到中国航天员专用牛奶，到中国奥运军团的秘密武器；从配奶套餐，到“每天一 杯奶，强壮一个民族”等等，充分体现了蒙牛做公益营销的功力。蒙牛通过“公益营 销”，巧妙地把企业的真实意图通过“公益事件”的载体传达出来，既提升了企业形 象，又达到了塑造品牌形象和增加产品销量的目的，同时还强化了企业作为社会公民 的美好形象。投入1000多万元取得2005年湖南电视台“超级女声”节目的冠名权，借 助“超级女声”，在两者高度一致的目标顾客群中迅速打响了知名度。 （四）生产模式 蒙牛充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理 的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶 站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与 公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车 没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事， 蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售 在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了 大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会” 变作“社会办企业”。
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（五）盈利模式 营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来，盈利模 式可以有效提升企业利润，降低营运费用。蒙牛已经从奶源控制过渡到以品 牌拉动消费、以消费拉动主要的利润节点—渠道上了。蒙牛激发消费的做法 也在相当程度上规避了中小企业狼群战术的威胁。靠适合中国市场的大流通 产品——液态奶起家，靠大流通模式在迅速放大市场份额的同时利润总量也 在放大。当利润趋向消费下游特别是渠道末端和消费者倾斜之后，蒙牛又迅 速以新产品面目推出冰品，然后是酸奶。蒙牛每次切入的产品类别都是先从 主流做起，充分利用利润集中环节的自然拉力，快速放量，之后在每个产品 大类中进行产品结构横向拓展。 （六）管理模式 蒙牛的管理模式是一种半军事化的管理风格，企业中洋溢着浓郁的批评 文化。它的务实、数据化、绝对服从与严格让很多员工时时紧绷着神经。蒙 牛“经营人心”的方向是向下的，不是向上的。蒙牛力图通过“三正氛围” （正确、正义、正气）来塑造“三全员工”（全心、全力、全时），将企业 的核心因素人力作为管理的首要对象。
牛根生的创业故事
牛根生的创业故事
牛根生是一位出色的企业家，他曾经从失败的小企业家到成功的大企业家的成功故事，是很多年轻创业者的楷模和榜样，让人们佩服他的毅力和勇气，也学习他在创业之路上坚持不懈的精神。
牛根生出生在一个穷困的家庭，家里的经济条件并不是很好，他的父母在家里努力劳作才勉强维持家庭的生计，他从小就多了一份勤奋和顽强，在学校表现也非常出色，他深知自己靠学习改变环境困境的重要性，而且他也对自己能够改变自己命运的力量深信不疑，在面对困难时选择积极迎接挑战。
出了高中，牛根生深知只有实践才能改变自己的命运，于是他便抓住机会开始尝试创业，当时他只有一点小小的资金，却是非常有激情和决心的创业者，他开始做这行的第一件事就是找到商机，他投资了小型影院，然后又投资了传统仪器制造业，两个领域他都取得了一定的成功，但不幸的是，这些企业都没有取得良好的市场收入，最终也都都停止运营。
即使是这样，牛根生也没有气馁，反而放弃两个行业后，牛根生又重新着手创业，他投资新的行业，这次他把目光转向了科技行业，他开始投资IT公司，并把他的精力全部集中到新的行业上，直到最终他的公司在国内科技行业取得辉煌的成就，他也坚持不懈地在互联网行业发展，直到最终他的公司成为国内知名的企业，他也成为一名成功的大咖企业家。
牛根生的故事给我们带来了诸多启示，他所做的一切都是一种勇
气和毅力，也是一种勇于担当和果断的精神，把他的信念贯彻到最后，他的成功就不可思议。
他的成功也表明，只要我们内心强大，不断努力和坚持不懈，就能够改变自己的命运，实现人生价值。
牛根生从伊利到蒙牛他是怎么样一步步走向成功的
牛根生从伊利到蒙牛他是怎么样一步步走向成功的“赢在中国”大型全国商战真人秀，获得了很高的人气支持，特别是节目上几位导师的点评，都是相当的精准到位。
给我们印象最深的就是蒙牛董事长牛根生，通过牛老师专业而又到位的点评，让很多的人豁然开朗。
说到牛根生就不能不说蒙牛，蒙牛现在已经成为中国人首选的牛奶，也是蒙牛让更多的国人喝上了放心奶。
那牛根生是怎么样从伊利到蒙牛，开始自己一步步的创业之路的呢！把青春和汗水奉献给了伊利，酬壮志创办蒙牛。
１９５８年，一个未满月的男孩儿，被亲生父母以５０元的价格卖给了一户姓牛的人家。
牛姓父亲的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。
养父自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，给这个苦命的孩子取名为“根生”。
１９７８年，牛根生继承父业，开始养牛。
１９８３年进入“伊利”的前身――回民奶食品总厂。
从一个洗瓶工开始，牛根生在伊利当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
１９８７年，工厂为新出的雪糕搞调研，他拿试验的雪糕给儿子尝，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。
牛根生开始反思：产品做不好，连自己的家人都不理会，更何况消费者呢？牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一。
为了打出伊利品牌，他去求教一位非常著名的策划人。
三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉。
牛根生对策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。
他问：“你表哥是谁？”我说：“卖可口可乐汽水的。
卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”几年后，牛根生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由１９８７年的１５万元增长为１９９７年的７亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。
牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的８０％。
１９９８年，牛根生离开了伊利。
如今已是蒙牛集团董事长的牛根生不愿评论这段往事，只是感慨：“我在伊利干了１６年，我最好的年华奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多。
著名企业家牛根生的创业人生
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下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!1999年8月，牛根生创立了蒙牛，只用了短短8年时间，就使蒙牛成为了全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。
蒙牛集团也被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，牛根生也随之成为了备受追捧的著名企业家。
伊利岁月1958年，牛根生出生于内蒙古呼和浩特市。
当时全国的经济陷入了困境，因为为生活所迫，被生父母卖入养父母家，“因为吃不起饭，亲生父亲开价50块钱把我卖了。
”他后来回忆道。
1978年他参加工作，成了一名养牛工人。
1983年，工作了五年后，加入了呼和浩特回民奶食品厂，也就是后来伊利集团的前身。
1993年，郑俊怀对回民奶食品厂进行股份制改造，更名为国有控股的“伊利实业股份有限公司”，郑俊怀成了公司总经理，牛根生被任命为副总经理。
1996年3月12日，伊利上市，成为了全国乳品行业首家A股上市公司。
在伊利，牛根生度过了16年的时光，把青春都挥洒在了这里，从一个青年人长成了中年人，也凭借着自己的勤奋，人格魅力和管理才能，从基层员工一步步地提升成了主管生产和销售的副董事长。
根据资料显示，在当时，伊利集团80%以上的营业额来自于牛根生主管的部门，可以说，他是当年伊利的第一功臣，也是时任伊利掌舵人郑俊怀的得力助手。
但是后来不知出于何种原因，两个人的关系慢慢发生了改变，矛盾最终弄得不可调和。
无奈，牛根生只能从伊利离开，“我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
”从伊利离开后，牛根生沉寂了一段时间，他到北京大学光华管理学院去进修，一方面是借此重新审视自己过去的生活，另一方面也是希望可以学习现代的企业管理知识，从而提升自己的经营思维。
蒙牛牛根生的创业历程
07 牛根生突然被免 职
创业前经历
05 1983年,进入回民奶食 品总厂（伊利的前身）
01 幼年被卖，与牛结缘 02 人情冷暖，惨遭排挤
06 1987年,工厂为新出的 雪糕搞调研，把伊利 雪糕做成中国第一。 成为“冰淇淋大王”
03 财聚人散，财散人聚 04 1978年,继承父业， 开始养牛
创业前经历
1、知识素质
牛根生被总裁郑俊怀扫地出门后，回到了北京大学进修。在北大进修的过程，他利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各 种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。经过沉淀，“蒙牛王朝”的宏伟蓝图在心底酝酿成熟。
2、品格素质 （1）奉献精神、社会责任感：
2004年创立“老牛基金会” →2005年“全球捐股第一人” →2006年主要精力转移至慈善事业→ 2009年成为专职慈善家。《凤凰 周刊》将比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。
03年中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成为唯一的牛奶赞助商。同年11月，在央视04年黄金段位广告招标会上， 牛根生猛砸3.1亿元，一举夺取了“标王”，成为04年央视广告标王后，蒙牛不用质疑地成为04年中国乳业发展的标 杆。
7、能力素质：
用人能力、组织协调能力、社交能力、激励能力、创新能力、分析决策能力、预见能力、应变能力
这些非比寻常的人生经历让牛根生树立了他早年的人生 价值观念：
河东河西，人情冷暖。 财聚人散，财散人聚。 要想知道，打个颠倒。 吃亏是福，占便宜是祸。 牛根生复杂的经历也造就了他一生的优秀品质：容忍、 刚强、独立、不屈不挠······
创创业业前经经历历虚拟经营源自暗度陈仓•与哈尔滨的乳品企业签 订了合作协议 •秘密建奶厂 •避免与伊利针锋相对
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置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史7月6日，中粮集团联手厚朴基金入股蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛最大股东，消息一出立即在业界掀起轩然大波。
金融危机下，民营企业过得比较艰难，而乳业民营企业的日子还要难过，因为他们受到了三鹿事件的严重影响，这其中也包括蒙牛。
有人担忧，此次并购可能逐步演变成众多奶企的行业“大洗牌”，大型民营企业的“退出”不利于民营经济的发展；也有人担心，将来以蒙牛为首的奶企在中央企业的大背景下，最终走向垄断，消费者因垄断而付出代价；也有人士对此次并购拍手叫好，认为这是一次央企与民企的强强联合，有利于国内企业把握产业整合的主导权。
但无论如何，蒙牛皈依国企已是事实。
回首蒙牛CEO牛根生的创业史，可谓真是置之死地而后生。
置之死地逼上梁山揭竿而起【牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回。
第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
】郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
牛根生找到董事长郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。
我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。
“在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？”记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
流放北大，面壁十年图破壁与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。
当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。
“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。
好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。
”访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。
老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
破釜沉舟，置之死地而后生“我这样的人你们要吗？”1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。
“你多大了？”对方问。
“40岁。
”老牛回答。
“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。
”对方直言不讳笑着回答。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。
直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。
除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。
结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。
其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。
谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。
其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。
知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才。
跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源。
因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓。
1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。
通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛的产品也由这家工厂新鲜出炉。
老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论“蒙牛”的余热还没有结束的时候，48块“蒙牛”的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得“愈神秘，愈美丽”。
当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
韬光养晦，得道多助1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干(不建奶站)；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干(不收)；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动“中国乳都”的概念，通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上"一荣俱荣，一损俱损"的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？“一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。
”老牛如是说。
我对伊利的感情不比蒙牛少2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。
活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。
或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
捐献股份的哲学思考2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。
按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。