管理方法-标杆瞄准法【最新资料，WORD文档，可编辑】第1章标杆瞄准法介绍成为强中之强今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。
组织在生产率水平、产品质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必须获取并保持相当水平的改进与提高。
我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关心此事。
他们环顾四周，发现有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场比赛的领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。
如有组织成员斗胆向组织领导人（管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么措施？组织是否应该采用下面的一种或多种行动：●流程标准化●流程重整●流程再设计●压缩成本●开发新系统●建立服务中心●购买新技术●机构精简●集权●分权●员工培训●业务外包●重新选举CEO●变革管理●组织再造●自动化●采用更多的信息技术●宣布破产组织常犯的错误是什么也没做。
之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。
大多数的经理人员都沉迷于过去的由于冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中推行任何他们尚未了解或尚未尝试过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。
为此，本书在开篇之初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手之间的差距。
美国电话电报公司（AT&T）MMS事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（Edward Tracy）说：“自公司资产重组（译者注：指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决我们组织问题的有效之道，甚至我们的内部客户——19个相互独立的业务单位——也开始询问：与外部供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？”美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（Darel Hall）先生说道：“AT&T开展标杆瞄准活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
标杆管理培训一、标杆管理概念及类型1、概念：标杆管理是在对成功企业所具有的各种成功经验进行一些规范性的总结创新的基础上，全面挖掘先进企业所具有的优势和特色，结合自己企业实际，形成本企业创造性的可操作的标杆体系。
标杆管理是一种持续、稳定的创新、优化过程，并在整个循环升级的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。
2、类型：标杆管理从适用企业类型的范围和内在的结构方式分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作标杆管理和战略标杆管理。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，通过辨识内部绩效标杆的标准，确定内部标杆管理的主要目标，并把各岗位人员的工作转化成可精确衡量的数字，在组织内部推广应用。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。
可分为行业内和行业外竞争性标杆管理。
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，目标是外部企业及其职能或业务实践经验。
操作标杆管理是对公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
战略标杆管理是在与同行最好公司进行比较的基础上，从总体关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
跨越行业界限寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
主要是给企业未来的战略定位问题，可分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构性标杆管理。
二、实施标杆管理的好处1、实施标杆管理成功的企业，可以由生存者迅速成长为优胜者，由中国500强成长为世界500强企业。
如美国通用电气公司、柯达公司等等。
2、标杆管理可以帮助企业超越竞争对手，成为行业领跑者。
如八百伴日本公司。
3、标杆管理可以帮助企业准确战略定位，不断提升企业的管理水平、技术水平和创新能力，不断增强企业核心竞争力。
4、标杆管理可以帮助职工提供自己综合素质，放飞自己梦想，实现人生价值。
