薪酬／绩效管理培训PPT课件

目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。

薪酬与绩效管理培训 课件
目录
CONTENTS
• 薪酬与绩效管理概述 • 薪酬管理体系 • 绩效管理体系 • 薪酬与绩效的关联性 • 薪酬与绩效管理的实践案例
01
薪酬与绩效管理概 述
薪酬与绩效管理的定义
薪酬管理
是指企业在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬与绩效管理的结合使用，可以更好地发挥两者的激励作 用，提高员工的积极性和创造力，促进企业的整体发展。
02
薪酬管理体系
薪酬管理的原 则
公平性原则
激励性原则
竞争性原则
合法性原则
确保员工薪酬与其付出、 能力、工作绩效等相匹 配，避免不公。
薪酬应能激发员工的积 极性和潜力，促进其发
挥最大价值。
薪酬应具有市场竞争力， 以吸引和留住优秀人才。
薪酬应符合国家法律法 规和公司政策。
薪酬的构成
01
02
03
04
基本工资
根据职位级别、能力、经验等 因素确定。
奖金
根据个人或团队绩效、公司利 润、市场表现等发放。
福利
包括健康保险、退休金、带薪 休假等。
津贴
如交通补贴、住房补贴等。
薪酬水平的设计
市场调查
了解同行业、同地区相似职位 的薪酬水平。
职位评估
THANKS
感谢您的观看
05
薪酬与绩效管理的
实践案例
案例一：某知名企业的薪酬与绩效管理实践
总结词
科学合理、激励性强
详细描述
该知名企业采用宽带薪酬体系，根据员工能力和业绩确定薪酬水平，同时设立员 工持股计划和股票期权激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。

—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
绩效管理与薪酬保障培训课程
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克

考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等 确定总体人事成本水平

福利
总人事 成本

控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本 构成两方面着手
根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制 人事成本
工资

在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福
年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的 加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化
• 员工年终可分配奖金总额＝年终超额可分配利润（1－企业高管层的分配比例），年终超额可分配利润
• 奖金系数，根据各岗位的岗位价值决定，为该岗位目前岗位年薪与杭挂企业目前全体员工平均年薪的比 • 对企业有特殊贡献而领取的总裁特别奖不在年终奖的范围之内； • 由总部外派的子公司财务经理的年终奖包含在内。 -27-
协议工资的结构 特殊政策（备选）
为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖
总裁特别奖的基数额一般按工资总额的5％（具体比例由董事会确定）提取； 奖金总额 总裁特别奖不包含在工资总额里，它单独计算。
总裁特别奖主要用于奖励完成企业计划目标的优秀管理团队或优秀员工
总裁特别奖可分为总裁额外奖、销售管理奖、企业管理奖、产品专项开发奖等项；
-7-
评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级
-8-
目录
一、薪酬、绩效体系设计的总体目标
二、杭挂员工职级划分
三、员工薪酬体系设计
四、绩效考核体系设计
-9-
为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三 个方面
建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬 管理逐步走上系统化、规范化的轨道。
奖金（年终奖金等） 长期激励 （期权、股权等）

基本工资的调整应与市场变化、企业 经济状况和员工绩效表现相挂钩。
基本工资的设定应保持合理性和公平 性，以确保员工的基本生活需求。
奖金
奖金是对员工工作表现的一种激 励形式，通常与员工的绩效表现
直接相关。
奖金可以分为年度奖金、季度奖 金、月度奖金等形式，根据企业 的实际情况和员工的工作表现进
行发放。
奖金的设定应具有竞争性和激励 性，以提高员工的工作积极性和
绩效反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，针对不 足之处提出改进意见和建议，帮助员 工提高工作表现。
薪酬与绩效关系
05
薪酬与绩效的关联性
1 2 3
薪酬与绩效相互影响
薪酬体系的设计应与绩效考核紧密结合，确保员 工的工作表现和业绩能够得到合理的回报。
薪酬水平与绩效表现
员工的薪酬水平应与其绩效表现相匹配，通过合 理的薪酬调整机制，激励员工提高工作质量和效 率。
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
岗位评估
对公司的岗位进行评估，确定 岗位的相对价值和贡献度。
制定薪酬策略
根据公司的战略目标和发展阶 段，制定符合公司实际的薪酬 策略。
调整与优化
定期对薪酬体系进行评估和调 整，确保其适应公司发展的需 要。
薪酬构成
02
基本工资
基本工资是员工薪酬体系中的基础部 分，根据员工的职位、能力和市场水 平确定。
效，从而促进企业整体业绩的提升。
增强员工忠诚度
03
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够提高员工的满意度和忠诚

芽的叶 当我把
这子个，春好长天消得的息郁风告郁吹诉葱过门葱银口。杏的当树孩我的子把枝头们这，后个几，好春场他消天春们息的雨便告风让一诉吹刚个门过冒接口银出一的杏小个孩树芽的子的的来们枝叶到后头子我，，，们他几长家们场得的便春郁花一雨郁园个让葱中接刚葱。一冒。个出当的小我来芽把到的这我叶个们子好家，消的长息花得告园郁诉中郁门。葱口葱的。孩当子我们把后这，个他好们消便息一告个诉接门一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接
冒出小 葱葱。
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春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，春长天得的郁风郁吹葱过葱银。杏当树我的把枝头这，个几好场消春息雨告让诉刚门冒口出的小孩芽子的们叶后子，，他长们得便郁一郁个葱接葱一。个当的我来把到这我个们好家消的息花告园诉中门。口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
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市场定价法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
标准因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
定制因素计分法
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
特点
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列
• 与职位市场价值 紧密相关 • 可信度高
• 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂
9
影响
贡献 对象
沟通
影响
沟通
组织
创新
复杂性
团队
知识
创新 应用范围
知识
10
评估得分 26-50 51-75 76-100 101-125 126-150 151-175 176-200 201-225 226-250 251-275
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
评估得分 426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700
职级 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
评估得分 826-850 851-875 876-900 901-925 926-950 951-975 976-1000 1001-1025 1026-1050 1051-1075 1076-1100
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
14
15，000

公平性
确保员工薪酬与绩效的公平性，避免不公和激励不足。
激励性
通过合理的薪酬与绩效关联，激发员工的积极性和创造力。
可操作性
确保薪酬与绩效关联的方案易于操作和管理。
灵活性
根据企业战略和市场环境的变化，灵活调整薪酬与绩效的关联方式。
薪酬与绩效的关联实践
制定绩效目标
明确员工的工作目标和期望，为薪酬与绩效 关联提供依据。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标。
实施考核
按照标准对员工进 行考核。
调整目标
根据考核结果调整 目标，确保其合理 性和可实现性。
绩效考核体系的关键要素
目标设定
目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、 相关性和时限性。
考核标准
标准应具体、可操作，能够反映员工的工作 表现。
考核方法
选择合适的考核方法，如量表法、目标管理 法等。
定期评估与调整
定期对薪酬体系和绩效评估标准进行评估和调整 ，确保其适应企业发展和市场变化。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通与反馈，了解员工对薪酬和绩 效的意见和建议，及时调整管理策略。
ABCD
激励与约束机制相结合
建立激励与约束机制相结合的管理模式，激发员 工的工作积极性和创造力。
引入先进的管理工具和技术
设计薪酬体系
根据企业战略和市场环境，设计合理的薪酬 体系。
实施绩效考核
定期对员工进行绩效考核，收集和分析绩效 数据。
调整薪酬结构
根据绩效考核结果，调整员工薪酬结构，确 保薪酬与绩效的关联。
05
CATALOGUE
薪酬绩效管理的实施与优化
薪酬绩效管理的实施步骤
制定薪酬策略
根据企业战略和目标，制定合理的薪酬 策略，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬

壹
特殊情况下的工资
•
内 容
• •
特 点
02
不同类型员工的薪酬模式
贰
销售人员的薪酬模型
销售人员的工作特点
贰
销售人员的薪酬模型
纯薪金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
纯佣金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
薪金佣金 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
总额分解 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端：
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：
• 优点： • 弊端： • 适用条件：
贰
生产人员的薪酬模型
生产人员的工作特点
• • • • •
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• • • •
•
贰
管理人员的薪酬模型
技术人员的薪酬模型
•
• • • •
能力取向型 价值取向型
•
其他企业补充福利
•
肆
企业福利的具体表现形式
类型
企业福利的具体表现形式
项目
演示完毕 感谢聆听
薪酬福利管理
目录
CONTENT
01
薪酬福利的形式
壹
薪酬福利的形式
基本 工资形式
辅助 工资形式
壹
计时工资
内 容
•特• 点•ຫໍສະໝຸດ • •壹计件工资
内 容
•
•
特•
点
• •
•
壹
绩效工资
内 容
•
特• 点•
•
壹
奖金
内 容
特• 点•

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350 300 250 200 150 100
50 0 April
June
August
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PATR 02
考核程序
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13
中国人民大学劳动人事学院
第二节 绩效薪酬
一、个人绩效与薪酬 1．个人绩效薪酬的种类 2．个人绩效薪酬的评价
二、团体绩效与薪酬 1．组织绩效薪酬的种类 2．组织绩效薪酬的评价
三、组织绩效与薪酬
四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述
14
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
15
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
计时工资制：计时工资制更多地是在一定的工作标准基 础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的 工作效率为考察对象来计算报酬。
以标准工时制为代表的计时工资制，例如Bedeaux计划、 Haisey 计划、 Rowan计划和 Gantt计划等。
标准工时制依据员工的生产效率高于标准水平的比例 支付给员工同等比例的报酬。这里的生产效率也就是 效率系数，是生产单位产品所需的标准时间和实际投 入的工作时间之比。
16
中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
短期奖励
短期奖励是指奖励短期经营成果的现金。“短期”是指1年或者更短的时间 段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用 于企业的管理人员，但是，现在这种短期奖励的计划有向企业的普通员工扩 展的趋势。需要考虑如下因素：
强化理论认为，在行为被强化后，报酬一定要及时跟上，这样才能保持行为 的一贯性，否则，一旦得不到报酬，行为也将难以持续。
12
中国人民大学劳动人事学院
三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
6、目标设定理论
目标理论的主要观点是： （1）绩效薪酬一定要随时与实现重要的绩效目标相配合，它必须能够影响员工对 目标的选择和认同感。 （2）绩效目标应该是富有挑战性的和具体的，否则，员工只会关注那些明确的、 可以得到回报的目标，而不会关注整体绩效的改善。 （3）奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。

考核标准
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添加标题
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员工自评
季度考核员工自评标准
05
年度考核
年度考核
考核组成
年度考核
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请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
指标权重
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
添加标题
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绩效考核程序
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
直接上级考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
直接下级考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
同级人员考核
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
（八）不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
（九）待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
（十）严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。
06
考核结果处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
Performance appraisal program

• 财务总监助理、审计监察室副主任
主管
• 各中心主管、战略设计员、战略研究员、品质主管、项目技师等等
员级（四）
• 税务筹划专员、标化工程师、采购管理员、报表管理员、存货管理员等等
员级（三）
• 计划员、薪资专员、考核专员、文秘、出纳、报关员、基建管理员等等
员级（二）
• 资料管理员、驾驶员
员级（一）
• 内勤、门卫、保洁员
中位数（红色） 98551.75
80073.3
61594.84 70394.11
57195.21
43996.32 50281.5
40853.72
31425.94
级差 40% 40% 40%
幅度 60% 60% 60%
固定比例 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%
三级
计划员、业务员、 薪资专员、文秘、 出纳、翻译、报 关员、考核员、 基建管理员、项 目推广员、后勤 管理员、计量员、
统计员
二级
资料管理员、驾 驶员
职等 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8
中位数 35017.48
薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公 平性问题。
通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的 浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。
岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的 问题。
业绩至上 责任与职业化精神 培育执行文化
此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一

-17-
根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构
未来的薪酬体系构成
利润分享计划 总裁特别奖
公司总体业绩
年终奖金 部门业绩
个人业绩
绩效工资 个人业绩
变动 收入
基本工资 和福利
固定 收入
薪酬构成
利润分享 计划
总裁特别 奖
挂钩依据
取决于各子公司根据业绩 管理合同所完成的绩效情 况
取决于员工的额外贡献 （如符合公司倡导的价值 行为、产品创新等）
选拔人才的绩效管理
通过业绩考核区分员工的业绩水平 通过能力考核区分员工的能力水平 选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作
为提拔对象，承担更大的责任，为公司创 造更多的价值 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工
激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献
-5-
目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计
60:40
2）利润分享计划：
利润分配总额＝（当年各子公司结算利润－年初制定的各子公司基准利润）×累进比率累进比率为： • 超额完成年初预定的子公司基准利润的10%以下,计提比率为增量的 %； • 超额完成年初预定的子公司基准利润的11％-19%,计提比率为增量的 %； • 超额完成年初预定的子公司基准利润的21%-29％,计提比率为增量的 %； • 超额完成年初预定的子公司基准利润的30%以上,计提比率为增量的 %； 计提的具体比例由杭挂董事会每年根据实际情况而定。
重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加
薪酬的激励效果 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距

注意以下情况发生： *强调客观理由，推脱应负的责任； *好大喜功，言过于实； *畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； *牢骚满腹，抱怨重重； *把问题上缴，提不出有价值的建议。
N、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。
注意以下情况发生： *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语
绩效考核策略之一：
管理者是 业绩改善和提高的
推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者
二、绩效考核的应用
1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；
2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准，以便 提高绩效的预测效度，提高招聘的质 量并降低招聘成本。
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
密性与可行性等；
*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；
*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等；
*问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；
*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；
*下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。
5）工作执行中的行为和态度。
如：
1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质