百事公司产品组合分析—波士顿矩阵

波士顿矩阵‎（BCG Matri‎x: Bosto‎n Consu‎l ting‎Group‎），又称市场增‎长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询‎集团法、四象限分析‎法、产品系列结‎构管理法等‎，是由美国著名的管理‎学家、波士顿咨询‎公司创始人布鲁斯·亨德森于1970‎年首创的一‎种用来分析‎和规划企业‎产品组合的‎方法。

同时，如何将企业‎有限的资源‎有效地分配‎到合理的产品结构中去，以保证企业‎收益，是企业在激‎烈竞争中能‎否取胜的关‎键。

波士顿矩阵‎对于企业产品所处的四个‎象限具有不‎同的定义和‎相应的战略‎对策。

（1）明星产品（stars‎）。

它是指处于‎高增长率、高市场占有‎率象限内的‎产品群，这类产品可‎能成为企业‎的现金牛产‎品，需要加大投‎资以支持其‎迅速发展。

采用的发展战略是：积极扩大经‎济规模和市‎场机会，以长远利益‎为目标，提高市场占‎有率，加强竞争地‎位。

发展战略以‎及明星产品‎的管理与组‎织最好采用‎事业部形式，由对生产技‎术和销售两‎方面都很内‎行的经营者‎负责。

（2）现金牛产品‎（cash cow），又称厚利产‎品。

它是指处于‎低增长率、高市场占有‎率象限内的‎产品群，已进入成熟‎期。

其财务特点‎是销售量大‎，产品利润率‎高、负债比率低‎，可以为企业‎提供资金，而且由于增‎长率低，也无需增大‎投资。

因而成为企‎业回收资金‎，支持其它产‎品，尤其明星产‎品投资的后‎盾。

①把设备投资‎和其它投资‎尽量压缩；②采用榨油式‎方法，争取在短时‎间内获取更‎多利润，为其它产品‎提供资金。

对于这一象‎限内的销售‎增长率仍有‎所增长的产‎品，应进一步进‎行市场细分‎，维持现存市‎场增长率或‎延缓其下降‎速度。

对于现金牛‎产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最‎好是市场营‎销型人物。

现金牛业务指低‎市场成长率‎、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者‎，它是企业现‎金的来源。

波士顿矩阵的原理及其应用一、波士顿矩阵简介波士顿矩阵是一种经济分析工具，用于帮助企业或组织对其产品或服务进行分类和评估。

它由两个维度组成，即产品的市场增长率和市场份额。

通过将产品划分为不同的象限，波士顿矩阵能够帮助企业确定对不同产品的投资策略。

二、波士顿矩阵的原理波士顿矩阵的原理是基于两个关键因素：市场增长率和市场份额。

2.1 市场增长率市场增长率是指该产品所在市场的年度增长率。

市场增长率高表示该市场的需求增长迅速，而市场增长率低则表示市场需求相对较稳定。

2.2 市场份额市场份额是指该产品在整个市场中所占的比例。

市场份额高表示该产品在市场中的竞争力较强，市场份额低则说明该产品面临竞争压力。

三、波士顿矩阵的分类根据市场增长率和市场份额的不同，波士顿矩阵将产品划分为四个象限：3.1 明星（Stars）明星是指市场增长率高，市场份额也高的产品。

这类产品通常投入较多的资金和资源，以进一步增加其市场份额。

明星产品有潜力成为未来公司的现金奶牛。

3.2 问题儿童（Question Marks）问题儿童指市场增长率高，但市场份额低的产品。

这类产品具有较高的潜力，但也存在较高的风险。

企业需要综合考虑投入资金和风险来决定是否进一步发展。

3.3 现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛指市场增长率低，但市场份额高的产品。

这类产品通常稳定盈利，不需要大量资金投入。

企业可以将利润用于其他产品的发展。

3.4 陪葬品（Dogs）陪葬品是指市场增长率低，市场份额也低的产品。

这类产品未来发展潜力较小，可能对公司的利润产生负面影响。

企业需要决定是否继续维持这类产品。

四、波士顿矩阵的应用波士顿矩阵可以帮助企业或组织制定产品战略和投资决策。

以下是波士顿矩阵的几种应用方式：4.1 投资决策企业可以根据波士顿矩阵的分类，决定不同产品的投资策略。

明星产品可能需要更多的投资以增加市场份额，问题儿童产品可能需要进行深入研发以提高市场份额，现金奶牛产品可以减少资金投入，而陪葬品产品则可以考虑停止维护。

关于波士顿矩阵——产品组合分析方法.txt24生活如海，宽容作舟，泛舟于海，方知海之宽阔；生活如山，宽容为径，循径登山，方知山之高大；生活如歌，宽容是曲，和曲而歌，方知歌之动听。

关于波士顿矩阵——产品组合分析方法波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。

多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。

而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。

为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。

而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。

问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个S BUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，B CG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合波斯顿分析法，也被称为BCG矩阵，是一种经典的产品组合评估工具，可帮助企业评估和决策其产品组合中每个产品的位置和发展策略。

在这篇文章中，我们将探讨如何利用波斯顿分析法来制订最佳的产品组合，以促使企业长期发展和盈利。

第一部分：介绍波斯顿分析法波斯顿分析法是由波士顿咨询集团（BCG）开发的，它将产品组合分为四个象限：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。

这些象限代表了产品在市场上的相对份额和市场增长率。

明星产品具有高市场份额和高增长率，问号产品具有低市场份额和高增长率，现金奶牛产品具有高市场份额和低增长率，而瘦狗产品则具有低市场份额和低增长率。

第二部分：确定产品在BCG矩阵中的定位为了确定产品在BCG矩阵中的定位，我们需要收集并分析以下数据：产品市场份额、市场增长率、利润率和竞争力。

市场份额和市场增长率是决定产品位置的两个关键因素。

根据市场份额和市场增长率，我们可以将产品分为四个象限：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。

明星产品应该继续投资并推动其增长，问号产品可能需要进一步研究和开发，现金奶牛产品应维持现有市场份额并获取更多利润，而瘦狗产品可能需要考虑淘汰或重组。

第三部分：制订产品组合发展策略基于产品在BCG矩阵中的定位，我们可以制订相应的发展策略。

1.明星产品：明星产品拥有高市场份额和高增长率，因此应该继续投资并推动其增长。

我们可以通过增加市场营销和广告支出来提高产品的知名度和市场占有率。

此外，我们还可以考虑扩大产品线，以满足不同顾客群体的需求。

2.问号产品：问号产品具有低市场份额和高增长率，这意味着它们有潜力成为明星产品。

对于问号产品，我们应该进行更多的市场研究和消费者调查，了解市场需求和竞争情况。

根据研究结果，我们可以调整产品定位，改进产品特性，以提高市场占有率和增长率。

3.现金奶牛产品：现金奶牛产品在市场上具有高市场份额但增长率较低。

对于现金奶牛产品，我们应着重维持其市场份额，并通过不断改进和提高效率来获取更多利润。

运用波士顿矩阵调整产品组合突破产品销售瓶颈前言机械厂作为金岭铁矿的一个下属单位，经过多年发展，经历了以为本矿服务为根本，发展到现在以面向市场为主，服务为辅的生产销售模式。

经过多年历练，产品品种不断增加，生产销售包括从采矿到选矿十余类产品，数十个品种的产品。

作为一个中小型机械生产厂家，产品线明显过宽。

产品线过宽造成了机械厂在不扩大生产规模，不加大资金、人员、技术投入的情况下，难以集中力量提高产品生产工艺水平、产品质量难以把关、生产流程不连贯，造成产品质量不稳定、交货时间难以控制等问题，产品线过宽还造成亏损产品对盈利产品形成挤出效应，整体盈利能力下降。

这些因素直接制约了产品的销售，造成机械厂2011年上半年出现了销售瓶颈，企业效率不佳。

问题分析根据出现的问题，我们利用波士顿矩阵对现有产品进行分析，如下图所示。

市场增长率——相对市场份额矩阵一、明星业务0.75立方铲运机 1.0铲运机随着采矿业的快速发展，行业呈现出人力成本不断上升，矿石品位逐渐下降的特点。

这就要大规模机械化作业才能补偿成本提高造成的效益下降，所以，铲运机等设备的市场增长率不断提高，越来越多的矿山企业，会使用生产效率更高的铲运机代替采矿设备。

为此，我们要扩大规模、加大投资、增大产量、提高产品质量，争取把铲运机做成国内名牌产品，将来做成我们的现金牛产品和标志性产品。

二、问题业务1.5立方铲运机2.0立方铲运机 2-6 立方矿车小型铲运机技术、资金门槛低，目前国内已有相当多中小企业进入小型铲运机生产领域，长期看这务必造成产品的竞争程度不断激烈，单位产品的利润率会逐步下降，冲击企业利润。

设备大型化是采矿业发展的必然趋势。

研发能力不强，工艺水平落后，产能不足，销售手段落后是制约大铲运机发展的主要因素。

机械厂应加强对大型铲运机的研发力度，加大技术和装备投入，提升销售水平，务必将铲运机系列产品经营成国内知名品牌，从而确立公司标志性企业的战略地位。

三、现金牛业务1.1矿车 PCK系列锤破该类产品具有销量大或利润率高、生产工艺成熟，产品质量稳定。

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；•图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。

波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。

在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。

企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。

该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。

通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。

这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。

其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。

波士顿矩阵波士顿矩阵又称市场增长率，相对市场份额矩阵、波士顿进行咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构中管理法等。

其核心在于：解决如何使企业产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争市场中能否反败为胜取胜的关键。

波士顿认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低优劣等。

其中最主要的是市场引力的综合指标——市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等。

市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，出与它直接显示出企业竞争竞争实力。

增长速度市场增长率与市场占有率既互相影响，又互为条件。

重力场如果整个市场引力大且市场占有率高，显示具备较强实力且产品发展前景良好；如果企业实力强但民营企业市场作用力小，则预示着该产品品类的市场前景不佳，相反，如果市场引力大而市场占有率低，说明企业实力不足，产品也无法顺利发展。

根据金融市场增长率和经济增长率市场占有率，波士顿矩阵把企业全部业务产品定位在四个象限中：（1）高占有率—高增长率的“明星类”：这的增长和获利都有极好的长期机会，故需要加大投资、优先供给以支持其迅速发展。

采用的发展战略方向是：积极扩大经济规模和市场扩充机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

事业部组织结构最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）高占有率—低增长率的“现金牛类”：又称厚利产品，已进入成熟期。

其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供贷款资金，而且由于增长率较高，也无需增大投资。

因而成为企业回收大笔资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

适合改采的发展战略是：①把电源投资和其它投资尽量尽量减少压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取（3）低占有率—高增长率的“问题类”：高增长率说明市场机会大，前景好，而低占有率则说明在市场营销存在问题。

百事饮料产品组合分析百事可乐佳得乐纯果乐激浪七喜美年达冰纯水High 销量增长率LowStar佳得乐Question激浪七喜Cash Cow百事可乐美年达纯果乐Dog冰纯水Low 相对市场占有率High产品分析明星产品—佳得乐：定位于运动型饮料，宣传口号是“解口渴更解体渴”特征：市场占有率高，而且拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。

品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势策略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式现金牛产品—百事可乐：百事公司主打品牌，中国市场占有率达到32%美年达：百事公司推出的一种果味碳酸饮料,主要是为了抗衡芬达纯果乐：世界果汁第一品牌，“最好的水果，最美的生活”特征：现金牛产品处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金，是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源策略：投入资源以达到短期收益最大化问题产品—七喜：百事公司旗下的一款柠檬味汽水激浪：柠檬可乐口味的碳酸饮料特征：处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高策略：确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对于很有可能高投资低回报变成劣狗产品的选择性剔除劣狗产品—冰纯水：百事公司出品的纯净水特征：竞争激烈，可获利润非常低，基本没了什么发展前途策略：减少批量，逐渐撤退，将剩余资源向其它产品转移，整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

波士顿矩阵波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。

相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

也可以这样认为，波士顿矩阵法根据市场增长率和相对市场份额的高低将企业战略业务单位分为四种: (1)问题(Questionmarks)。

问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务。

(2)明星(Stars)。

明星业务是指高市场增长率、高相对市场份额的业务；(3)现金牛(Cash cow)。

现金牛业务是指低市场增长率、高相对市场份额的业务；(4)瘦狗(Dogs)。

瘦狗类业务是指市场增长率低、相对市场份额也低的业务。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。

每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。