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加里德斯勒《人力资源管理第10版》ppt17

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加里德斯勒《人力资源管理》资料课件

加里德斯勒《人力资源管理》资料课件

详细描述
员工关系管理是人力资源管理的核心环节之 一，通过对员工关系的维护和管理，解决员 工问题和纠纷，提高员工的工作满意度和忠 诚度，增强组织的凝聚力和稳定性。
03 战略人力资源管理
战略人力资源管理的概念与重要性
战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理是指将人力资源管理与组 织战略目标相结合，通过一系列的人力资源 管理实践，实现组织战略目标的过程。
薪酬福利管理
设计合理的薪酬福利体系，吸引和留 住人才，提高员工满意度和忠诚度。
01
02
招聘与选拔
通过有效的招聘渠道和选拔方法，吸 引和选拔符合组织战略要求的优秀人 才。
03
培训与发展
提供持续的培训和发展机会，帮助员 工提升技能和能力，满足组织战略需 求。
05
04
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行评估和管理，激励员工实现更 好的绩效。
加里德斯勒《人力资 源管理》资料课件
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 战略人力资源管理 • 人力资源管理面临的挑战与未来发展
01 人力资源管理概述
定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织中关于人力资源的获取、开发、保持和利用等方面的计划、组织、领导和控制活动。
重要性
人力资源管理是组织管理的重要组成部分，对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。有效的人力资源管理能够 提高员工满意度、工作积极性和绩效，进而提升组织整体绩效。
人力资源管理的历史与发展
历史
人力资源管理的发展经历了从传统人事管理到现代人力资源管理的演变。传统 人事管理注重以“事”为中心，而现代人力资源管理则更加注重以“人”为中 心，强调员工的价值和发展。

加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt10

加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt10

Table 10–2
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 10–7
选择顾问
选择一个合适的顾问
对拒绝不要感到惊讶
明确顾问知道你在时间和建议方面的期望 指定日程安排 尊重顾问的时间
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
10–18
绩效回顾开 发计划
Source: Business & Legal Reports, Inc.
Figure 10–3
10–19
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Table 10–1
10–5
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
员工职业开发 计划
Source: Reprinted with permission of the publisher, Copyright , 2003.
简单的日程安 排——为期两 天的职业规划 研讨
Source: Fred L. Otte and Peggy Hutcheson, Helping Employees Manage Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), pp. 22–23. In addition to career development training and follow-up support, First USA Bank has also outfitted special career development facilities at its work sites that employees can use on company time. These contain materials such as career assessment and planning tools.

加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt05

加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt05

外部候选人的来源（续）
就业服务机构的种类：
– 由联邦政府、州政府以及地方政府开办的就业服务 机构 – 由非营利组织开办的就业服务机构 – 私人经营的就业服务机构
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5–29
外部候选人的来源（续）
利用私人就业服务机构的原因
5–13
管理配置图
Figure 5–4
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–14
计算机信息系统
人力资源信息系统 (HRIS)
– 计算机信息库可以用于确定雇员的背景、经验和技 能，可能包含：
• • • • 工作经验代码 产品和服务知识 行业经验 正规教育程度
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5–24
发现内部候选人
职位公布
– 将职位空缺公诸于众，并列举处工作的特性
重新雇佣
– 优点：
• 对以前的员工了解更多 • 他们熟悉企业文化和行事方式
– 缺点：
• 工作态度的积极性不够 • 会给员工错误信息：爬的更高的最好方式是先离开企业
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5–19
发出暂时工作录用通知书之后可供提问的问题样 例
1. 又是否有其他与填补空缺岗位相冲突的职责？ 2. 你在当前的住处居住了多久？
3. 你是否有亲戚在本公司工作？
4. 据你所知，你是否有任何身体上的缺陷使得你无法从事空缺岗位所要求你履 行的某些职责？ 5. 你是否可利用多种交通方式来上班？

加里德斯勒《人力资源管理第10版》_ppt13

加里德斯勒《人力资源管理第10版》_ppt13

保险福利
工伤保险
– 为了给那些在工作中受伤的雇员或者他们赡养的对 象提供可靠、及时的收入补偿和医疗福利，而不管 事故的责任方是谁
• 死亡或伤残: 基于每周的工资标准给予现金补偿 • 特殊的损伤: 法律所规定的损伤
– 工伤保险的成本控制
• • • • 将那些易出事故的雇员筛选掉 工厂中减少发生事故的隐患 彻底的安全调查 尽快让受伤的雇员返回工作岗位
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13–7
员工福利种类
带薪不工作时间的福利 保险福利 退休福利 个人服务和利家福利
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13–8
Issues in Developing Benefits Plans
在读完本章后，你应该能够：

指出并界定带薪不工作时间的福利 描述所有主要的保险福利计划 讨论主要的退休福利计划 列举主要的雇员服务福利计划 解释主要的弹性福利计划
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13–2
福利
福利
– 雇员因与公司存在雇佣关系而享受的间接的经济或 非经济报酬
养老金计划的种类
– 缴款制计划 ：雇员需要缴纳一定的费用； – 不缴款制计划 :企业会缴纳全部的费用 – 税收优惠计划 :雇主享有一定的税收优惠
– 无税收优惠计划 :税收优惠就很少
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13–25
退休福利（续）
休假和节假日

加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料-ppt

加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料-ppt
➢ 为什么要对绩效进行评估
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
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9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
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目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
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9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等

加里德斯勒人力资源管理13-17-hrm10_ppt15

加里德斯勒人力资源管理13-17-hrm10_ppt15
steadily decline.
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14–3
Why Do Workers Organize?
➢ Solidarity
– To get their fair share of the pie.
• Improved wages, hours, working conditions, and benefits
members – Enumerated the rights of employers – Allows the president of the United States to seek
an injunction that temporarily will bar a national emergency strike for 60 days.
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14–4
Union Security
➢ Closed shop ➢ pany can hire only union members. Congress
outlawed this in 1947, but it still exists in some industries (such as printing). ➢ Union shop ➢ pany can hire nonunion people, but they must join the union after a prescribed period of time and pay dues. (If not, they can be fired.) ➢ Agency shop ➢ Employees who do not belong to the union still must pay union dues on the assumption that the union’s © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. efforts benefit all the workers.14–5

加里德斯勒人力资源管理13-17-hrm10_ppt16

– A summons informing employers and employees of the regulations and standards that have been violated in the workplace.
➢ Penalties
– Are calculated based on the gravity of the violation and usually take into consideration factors like the size of the business, the firm’s compliance history, and the employer’s good faith.
➢ OSHA officer arrives at the workplace.
➢ He or she displays official credentials and asks to meet an employer representative.
➢ The officer explains the visit’s purpose, the scope of the inspection, and the standards that apply.
➢ Record keeping
– Employers with 11 or more employees must maintain records of, and report, occupational injuries and occupational illnesses.
– Occupational illness
16–4
OSHA Standards Examples

人力资源管理《加里德斯勒》_ ppt课件

1239制定高级管理人员的薪酬计划?明确高层管理人员薪酬计划的战略环境?基于公司的战略目标设计高层管理人员薪酬包的结构?创建一项股票期权计划满足高层管理人员公司及其战略的要求?检查高层管理人员的薪酬计划确保其符合法律与各种规章制度的规定同时具有税收有效性?建立一套程序以便在公司的主营业务发生变化时能够重新审查并评价高层管理人员的薪酬计划
不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施 不满意
PPT课件
12–13
个人激励与认可计划（续）
绩效加薪
– 指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资
绩效加薪
– 一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分 – 绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效
PPT课件
12–14
一次性奖金的决定矩阵
要确定每位雇员的奖金值，应该采取以下步骤：（1）将雇员在6月30日
– 五个逐渐提高需求
• 生理需求 • 安全需求 • 社交需求 • 尊需求 • 自我实现的需求
– 只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才 能进入个人的视野
PPT课件
12–6
需求与激励（续）
弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激励理论
– 保健因素（工作的外在因素）
• 工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意
PPT课件
12–20
综合计划特殊化
佣金加未来预想计划
– 付给佣金但是对未来收入的描绘则帮组销售人员度 过销售低谷期
佣金加红利计划
– 薪酬更多的建立在佣金之上 – 付给少量的红利
PPT课件
12–21
设定销售定额
在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就 销售定额与销售人员沟通过？
销售人员是否知道销售定额制定的方法 我们是否将自下而上的信息（如客户预测）与自上而

人力资源管理导论完整版PPT课件

(2)伊凡·伯格(Ivan Berg):人力资源是人类可用于生产产品或 提供各种服务的活力、技能和知识。
(3)雷西斯·列科(Rensis Lakere):人力资源是企业人力结构的 生产力和顾客商誉的价值。
(4)内贝尔·埃利斯(Nabil Elias):人力资源是企业内部成员及外 部的可提供潜在合作与服务的人，即有利于企业预期经营 活动的人力的总和。改P3PPT典藏
规划，招聘与录用
获取
培训、职业生 涯设计
开发
工作 分析
整合 培训、同化、
认同
绩效考核、素质 评估（晋升、奖 惩、离退等）
调控
激励 薪酬、福利、激
励计划
人力资源管理五职能关系模型
PPT典藏
3．人力资源管理的目标P14
企业： （1）使员工态度、行为、价值观符合企业的需要 （2）使人力资源的使用价值最大化 （3）提高企业生产率和经营绩效 （4）获取持续不断的竞争优势 （5）实现企业的战略目标 员工： （1）改善工作生活质量 （2）实现个人价值 （3）促进人的全面发展
5.赵曙明著《国际企业：人力资源管理》南京大学出版社
2005
6.郑海航等主编 《人力资源管理：理论·实务·案例》经济管 理出版社 2006
7. 彭剑锋 主编 《人力资源管理概论》 复旦大学出版社2008
8.刘善华 欧阳晓东主编 《现代人力资源管理》（第二版） 暨南大学出版社，2011
9.周文成编著《人力资源管理：技术与方法》北京大学出版 社，2012
加权总分
工作满意度与最佳雇主
《远东经济评论》、《亚洲华尔街日报》和美国翰威特顾 问公司共同主持的2001年度“亚洲最佳雇主”调查前10名：
１．上海波特曼丽嘉酒店 ２．新加坡安捷伦科技公司 ３．新加坡Ritz-Carlton Millenia酒店 ４．马来西亚西部数据公司 ５．印度尼西亚ＰＴ－爱利根纺织工业公司 ６．马来西亚联邦快递公司 ７．泰国Tricon国际酒店 ８．香港Ritz-Carlton酒店 ９．台湾ＡＭＤ公司 １０．上海Navion软件开发公司

加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料


面试
采用结构化或半结构化面试， 评估应聘者的综合素质和应变
能力。
评估中心
通过模拟工作场景，观察应聘 者的行为表现，评估其工作能
力和潜力。
背景调查
对应聘者的工作经历、教育背 景等进行核实，确保其信息的
真实性。
面试技巧与注意事项
提问技巧
运用开放式和封闭式问题，引 导应聘者充分展示自己的能力
和经验。
观察技巧
提高跨文化沟通能力的途径和方法
了解不同文化背景
通过学习和了解不同国家和地区的文化背景、价值观念、沟通方式等， 提高对异文化的认知和理解能力。
掌握跨文化沟通技巧
学习和掌握跨文化沟通的基本技巧和方法，如倾听、表达、反馈等， 提高沟通效果。
实践跨文化沟通
积极参与跨文化交流活动，与来自不同文化背景的人进行沟通和合作， 不断积累跨文化沟通经验。
重要性
人力资源管理对于组织的成功至关重 要。它有助于组织吸引、选拔和留住 优秀人才，提高员工绩效和满意度， 增强组织竞争力和创新能力。
人力资源管理的发展历程
初级阶段
以人事管理为主，主要关注员工招聘、 选拔、薪酬和福利等事务性工作。
发展阶段
成熟阶段
全面关注人力资源管理的各个方面， 包括战略人力资源管理、人才管理和 组织文化等，强调人力资源管理对组 织战略的贡献。
招聘策略与流程
确定招聘需求
明确企业战略目标，分 析岗位需求，制定招聘
计划。
发布招聘信息
筛选简历
面试安排
选择合适的招聘渠道， 发布招聘信息，吸引潜
在应聘者。
根据岗位要求筛选简历， 初步评估应聘者的能力
和经验。
邀请筛选后的应聘者参 加面试，确定面试时间
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17–25
恐怖主义、安全与全球人力资源管理
采取保护性措施
– 危机团队
绑架和赎金保险
– 紧急情况
• 绑架:员工成为人质，支付赎金后才被释放
• Extortion: threatening bodily harm. • 被扣留：扣留某个员工，但没有提出赎金要求
• 威胁雇主不付钱就破坏其财产或产品
17–3
人力资源面临的商业国际化挑战
人员部署
– 无论在什么地理位置，都能够很容易地把适当的人 才派往我们需要的地方
知识和创新的传播
– 无论这些知识和实践是在何处产生的，都能够在整 个组织范围内传播开来
在全球范围识别和开发人才
– 弄清楚谁能够在一个全球性组织中有效地发挥作用， 然后开发他的才能
工作外迁
– 指由国外的员工从事原本由本国雇员从事的工作， 这样的情况越来越多
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17–12
全球组织的人员配置
工作外迁中的问题
– 保证有一个有效的监督和管理架构管理这些工人 – 确保所有的员工在必要的时候经过甄选和培训 – 保证薪酬政策和工作条件让人满意
3灵活性或适应能力 机智 承受压力的能力 灵活 情绪稳定 愿意改变 对模糊情况的容忍度 适应能力 独立性 可靠性 政治敏感性 积极的自我形象
4文化上的开放性 兴趣的多样性 对外国文化的兴趣 开放性 了解当地的语言 外向 有海外经验
5家庭情况 配偶和家庭的适应能 力 配偶的积极态度 配偶愿意到国外生活 婚姻的稳定性
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17–8
ห้องสมุดไป่ตู้
全球的人力资源管理系统（续）
开发一种更有效的全球人力资源管理系统
– 形成全球人力资源管理工作网络 – 记住，要标准化的是结果和管理权限，而不是具体 的方法
执行全球人力资源管理系统
– 记住，“沟通没有足够的时候” – 实行全球人力资源管理系统要提供适当的资源
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17–20
外派人员的薪酬管理
资产负债表法
– 主要考虑员工在本国工作时的四种开支，即收入所 得税、住房、商品和服务，以及其他一些自行决定 的费用 – 企业要估算员工在本国的这四种开支中每一种开支 的数量，以及到国外后开支的数量 – 雇主将差额补齐，例如，额外的收入所得税或者住 房开支
Table 17–1 (cont’d)
17–11
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全球组织的人员配置
国际性人员配置：母国雇员还是当地雇员
– 外派管理人员 ：指不属于他们工作所在地国家公民 的人员 – 母国管理人员 :指跨国公司总部所在国家的公民 – 第三国管理人员 :指来自母国和东道国之外的其他 第三国的管理人员
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17–9
全球人力资源管理系统的最佳做法总结
Source: Ann Marie Ryan et al., ―Designing and Implementing Global Staffing Systems: Part 2—Best Practices,‖ Human Resource Management 42, no. 1 (Spring 2003), p. 93.
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17–15
Helping Expatriate Assignment Succeed
预先告诉他们可能会遇到什么样的状况 进行认真的筛选 提供更多的介绍 提高外派人员的福利 提供语言和文化上的培训
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17–16
外派管理人员的甄选
适应能力的甄选
– 目的是对外派人员(及其配偶)成功适应外派工作的 可能性进行评估 – 海外派遣测试题库
• 用于鉴别外派候选人是否具备国际性人员配置工作所要求 的那些性格和态度的测试
Table 17–1
17–10
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全球人力资源管理系统的最佳做法总结
Source: Ann Marie Ryan et al., ―Designing and Implementing Global Staffing Systems: Part 2—Best Practices,‖ Human Resource Management 42, no. 1 (Spring 2003), p. 93.
人员甄选程序 绩效评估的目的 培训和开发实践 利用工资激励
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17–7
全球的人力资源管理系统
让全球人力资源管理系统让人更容易接受
– 要记住，全球系统在一个真正全球化的组织中更容 易被接受 – 调查差异产生的压力并决定某种做法的正当性 – 要在一种强劲的公司文化下开展工作
人力资源与商业的国际化
必须在整个世界范围内协调市场、产品以及生
产计划
必须创建一种组织结构，能够平衡公司总部的
集中控制与海外分支机构的自主权
必须扩展它的人力资源管理政策和服务体系，
以满足向国外配置员工的需要
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劳资关系差别
集中程度 工会结构 雇主组织 工会确认 工会保障 集体谈判的内容与范围 争议的处理 罢工 员工参与
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– “力求在整个组织的关键性岗位上找到最佳人选，而 不考虑候选人的国籍”
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17–14
为什么外派人员的工作会失败
个性 个人的意图 家庭压力 配偶无法适应当地的情况 管理人员自己无法适应当地的情况 没有能力承担更大的海外工作责任
在读完本章后，你应该能够：
●列出国际性经营对人力资源管理的挑战。 ●阐述国家之间的差异对人力资源管理的 影响。 ●讨论人力资源管理实践在全球的异同。 ●解释可以通过哪五种甄选方法改善员工 在国际范围的派遣情况。 ●讨论如何培训和保留国际性员工。
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17–5
国家间的差异影响人力资源管理
文化因素 经济体制 法律和产业关系因素 欧盟
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17–6
人力资源管理实践在全球的异同
Figure 17–1
17–18
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外派人员的岗前引导和培训
很少或几乎没有公司对外派人员进行系统的甄
选或培训
所需的培训：
– 培训着重文化差异对经营成果所产生的影响 – 让受训者理解人的态度是如何形成的，以及它们如 何对人的行为产生影响 – 向受训者提供拟派驻国家的一些实际知识 – 要在语言以及调整和适应能力等方面提供技能培训
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国际员工问题
甄选候选人员 制定合同条款和相关文件 寻找新的住处和对搬迁人员进行管理 办理移民手续 介绍和培训文化和语言 决定薪酬和支付工资 处理税收问题 进行职业规划和发展 处理配偶和子女问题
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17–21
资产负债表法(假设基本工资为8万美元)
Table 17–2
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激励
国外服务津贴
– 在正常的基本工资的基础上额外增加的一部分经济 补偿，一般占基本工资的10％~30％
– 应当由谁来实际负责外派人员的绩效评估 – 绩效评估应当考虑哪些因素
改善外派人员的绩效评估过程
– 把握不同外派工作任务的难度等级，在绩效评估标 准中考虑这一点 – 在评估中加大当地管理人员的评估权重，不要太重 视国内管理人员的评估 – 如果必须由母国总部的人员来填写绩效评估结果， 那么他最好是要请过去曾在海外的相同地点工作过 的人为自己提供一些建议
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17–26
外派人员回国：问题及解决办法
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17–13
价值观和国际性员工配置政策
民族中心主义
– 关键性的管理职位要由母国员工担任
多中心主义
– 用东道国本国的雇员来担任海外分支机构中的管理 职位，而在公司总部则使用母国本国的雇员