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跨国公司人力资源管理述评

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【摘要】随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。

本文针对跨国公司人力资源管理理论，分别介绍了战略性人力资源管理理论和跨国公司的战略性国际人力资源管理。

【关键词】跨国公司人力资源管理；战略性人力资源管理；战略性国际人力资源管理【作者简介】邵芳，武汉大学经济与管理学院博士生，中原工学院经济管理学院讲师，研究方向：国际企业管理；陈艳芳，中原工学院经济管理学院。

随着经济全球化的发展和外部竞争的加剧，跨国公司面临的压力越来越大，因此，跨国公司对特有资源的期望越来越高，以期形成公司的核心竞争力。

但是，无论有形还是无形的资源皆会因诸多原因而流失，最终导致跨国公司竞争优势的丧失。

人力资源管理则不同，它具有价值、稀缺、难以模仿、不可替代四方面属性(Lado,Wilson,1994;Wright,McM ahan,McWilliams,1994）。

它依赖于企业的经验，深深地植根于企业文化和社会规则之中,是一个企业特有的吸引、培训、激励、评估和补偿其人力资源的过程,和企业的战略保持着高度的一致，能导致员工产生较高的生产率，构成企业的特有资源（优势）。

这种优势既不会因个别员工的流失而丧失，也不容易被别的企业所模仿，并且和企业绩效密切相关(Raphael Amit,Monica Belcourt,1999)。

人力资源管理本身所具有的特点刚好符合资源基础学说所提出的企业持续竞争优势资源标准，能够满足跨国公司在全球竞争的需要，因而，它也就自然地被认为是跨国公司的战略性资产，越来越多的跨国公司已把人力资源管理摆在了公司战略的角度，把人力资源纳入到公司总的战略和决策之中。

跨国公司人力资源管理理论与实践经历了从人力资源管理到战略性人力资源管理，再到战略性国际人力资源管理。

一、战略性人力资源管理相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management,SHRM ）是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

1992年，莱特(Wright)和麦克马汉(M cMahan)从组织和经济的角度对人力资源的战略问题进行了研究，提出了战略性人力资源管理的理论基础，探讨了影响人力资源战略制定的影响因素。

1998年，德希瑞(DeCieri)和道凌(Dowling)进一步对该理论进行了研究，认为该理论同样适用于国际人力资源战略管理（IHRM ）。

因为体制理论、资源依赖理论、交易成本、行为学派和资源基础等观点，实际上在理论出现之前已被广泛应用到跨国公司的体系研究当中。

虽然战略性人力资源管理近十几年来引起了学者们的广泛注意，并得到了长足发展，但也有许多学者提出了一些批评意见，这些意见主要集中在三个方面。

①如何认识和界定企业战略。

例如，早期配置学派往往将企业营销战略等同于企业战略，因此在市场需求导向的分析框架下，利用诸如波特的一般战略模型或波士顿战略矩阵等方法来确定企业战略的选择，最后寻求企业在不同战略选择下的人力资源管理匹配模式。

但是，随着企业经营环境的快速变化，企业管理学者开始采取侧重于企业内部的基于资源的以及基于核心动态能力的战略分析框架。

但是从不同的战略分析角度出发，往往都会得到不同的战略性人力资源管理模式的答案，这使得配置理论难以得出一个明确、稳定、“理想”的人力资源管理模式。

②企业战略决策与人力资源规划之间的关系。

其实早在1988年，Lengnick-Hall 等就曾经指出，一般战略性人资源管理研究都是假定在战略既定的情况下，将人力资源管理作为一种战略跨国公司人力资源管理述评文/邵芳陈艳芳经济论坛Economic ForumSep.2009Gen.465No.172009年9月总第465期第17期·125·实施手段来进行讨论和分析，而现实中它们的关系显然应当是相互作用和相互影响的。

即使不谈两者之间的因果关系，而仅从一致性或匹配角度进行分析，许多学者也发现同一企业战略往往会对企业人力资源政策产生相互矛盾的需求，因而在实践中难以做到人力资源政策的一致性。

③组织绩效测量问题。

无论配置导向还是组织承诺导向型战略性人力资源管理研究，都必须对组织绩效给出明确、可测的定义，但是目前组织绩效仍然涉及许多值得探讨的概念化方法，从而使得战略性人力资源管理研究面临许多值得深入探讨的课题。

二、战略性国际人力资源管理（Strategic International Human Resources Management, SIHRM）与跨国公司人力资源管理实践相适应，人力资源管理理论演变为战略性人力资源管理(SHRM)，重点关注人力资源管理政策和实践体系与公司产出的关系。

然而跨国公司毕竟是在国际范围内活动的经济性组织，其战略性人力资源管理不可能忽视国际化经营给企业所带来的各种影响，所以，战略性人力资源管理(SHRM)在考虑了管理的国际环境因素后，就在跨国公司管理中演变为战略性国际人力资源管理(SIHRM)。

战略性国际人力资源管理(SIHRM)与战略性人力资源管理(SHRM)明显不同，它的实施要考虑诸多要素，如不同文化观念和社会价值观、管理体系从一种文化到另一种文化的适应性、不同的经济和文化环境、源于文化差异的不同学习方式等。

由此看来，战略性国际人力资源管理较之于一般人力资源管理和战略性人力资源管理要复杂得多，但由于它的实施能够为公司在全球的经营中带来明显的竞争优势，所以，建立并成功实施战略性国际人力资源管理体系成为跨国公司提高效率，获取竞争优势的重要武器。

从战略的角度来看国际人力资源管理，其目的就在于跨国公司的人力资源管理是否与其整体战略匹配。

基于此，Schuler于1993年提出了战略性的国际人力资源管理，这是一项革命性的创新。

Dowling(1998)撰文描述了数种跨国公司内部的国际人力资源形态，完全中央集权的人力资源；政策制定时实行中央集权但是在实际执行时可进行地方性的修改；拥有各自不同职责的公司、集团和分离的人力资源单位；对母公司和第三国公司的职员实行集中的人力资源政策制定。

国际人力资源管理的资源消费应该逐渐减少，原因在于母公司和第三国公司职员的减少，还在于海外单位获得了日渐增·126·多的决策自主权（实行分权）。

Schuler和Dowling等认为，所谓的战略性国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际经营目标以后有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。

当然，企业国际人力资源管理本身也是企业战略决策的必要组成要素，同时也对企业国际战略的实施产生关键性影响。

基于上述认识，Schuler 等综合其他学者的研究成果，提出了如图1所示的战略性国际人力资源管理的整体框架模型。

在这个分析框架中，他们吸收了前人研究的成果，认为对于SIHRM来说最关键也是最基础的问题是跨国公司全球协调（一体化）和当地反映（差异化）的矛盾。

Schuler(1993)指出，跨国公司的国际化战略影响其人力资源系统的构成，因为不同的员工才可能获取不同的信息和知识，才可能在全球信息化过程中获取知识和信息优势，完成公司战略的实施，获取竞争优势。

Roberts(1998)指出全球劳动力的管理有三个操作上的难题，即人员配置、知识和创新的传播、人才的发现和培养。

他们同时提出了四种策略来解决这三个难题，即富有激情的职业；有助于树立自觉意识的任务分配；SWAT团队；电子化解决方案。

最后，为三个难题建立了一个诊断模型，并就什么时候采用哪种战略给出了建议。

在理论拓展方面，近年来的研究发现，跨国公司员工组成的异质化会增强组织的创造力，但是会削弱组织的整体协作性。

而员工配置模式是随着时间而变化的。

Kobrin的一项历时5年的实证研究发现，随着时间的推移，跨国公司将逐渐减少外派母公司职员，而环境因素和员工配置模式选择之间的关系也同时改变。

本文从战略性人力资源管理以及战略性国际人力资源管理这两个研究视角评述了跨国公司人力资源管理研究的基本框架和思路。

前者从组织和经济的角度对人力资源的战略问题进行了研究，后者从心理学的概念出发着重讨论国际人力资源管理措施对人的行为影响以及对企业绩效的贡献。

必须指出的是，绝大部分研究都是基于发达国家的跨国公司总部的观点来展开的，因此，其研究结论对于像我国这样的发展中国家的有效性还待于国内学者进一步的研究和论证。

参考文献[1]Cynthia A.Lengnick-Hall&Mark L.Lengnick-Hall,“strategic Human R esources Management:A R eview of the Literature and a Proposed Typology”,Academy of Management R eview,V.13,No.3,1998.[2]Ferris,Gerald R,Hochwater,W A·Human R esources Management:Some new Directions[J]·Journal of Management, 1999,25(3):385-416][Boxall,P·The Strategic HR M Debate and the R esource-based view of the Firm[J]·Human R esource Management Journal,1996,6(3):59-75.[3]Lengnick-Hall,C A and Lengnick-Hall,M L·Strategic Human R esource Management:a review of the Literature and Proposed Typology[J]·Academy of Management R eview,1988, 13(3):454-470.[4]Dowling,P.J.,(1988).International HR M.Human R esource Management:Evolving R oles and R esponsibilities. Washington,DC:Bureau of National Affairs.[5]Dowling,P.J.,Welch,D.E.&Schuler,R.S.(1999). International Human R esource Management:Managing People in a Multinational Context.Cincinnati,OH:South-West.[6]Schuler,R S,Peter J Dowling and Helen DeCieri.An Integrative Framework of Strategic International Human R esource Management[J].International Journal of Human R esource Management,1992,(Dec):717-746.[7][Kristof, A.L.(1996).Person-Organization fit:An Integrative R eview of its Conceptualizations,Measurement,and Implications.Personnel Psychology.[8]R oberts,K.,Kossek. E.E.and Ozeki, C.(1998). Managing the Global Workforce:Challenges and Strategies.The Academy of Management Executive.[9]周建伦，叶琳．跨国公司人力资源管理变革及其对我国企业国际化的启示[J]．现代管理科学，2008(8).[10]陶凤鸣，孟卫东．跨国公司海外子公司人力资源管理研究述评[J]．亚太经济，2005(4).[11]国际企业人力资源管理研究述评[J]．外国经济与管理，2005(2).（责任编辑：路辉）·127·。

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跨国公司的人力资源管理

跨国公司的人力资源管理

跨国公司的人力资源管理随着全球化的进程日益加快，跨国公司在各个国家中的存在越来越普遍。

然而，不同国家的文化背景、法律制度和劳动市场条件的差异给跨国公司的人力资源管理带来一定的挑战。

本文将探讨跨国公司的人力资源管理，从招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面进行分析。

首先，招聘是人力资源管理的第一步。

跨国公司面临的挑战之一是如何在不同国家吸引和招募到适合的人才。

由于不同国家的法律制度和劳动市场条件存在差异，公司需要熟悉各个国家的劳动法律，并根据当地的招聘渠道和习俗制定相应的招聘策略。

此外，由于不同国家的文化差异，跨国公司还需要了解并尊重不同国家的文化习俗，以便在招聘过程中更好地与候选人进行沟通和理解。

接下来，培训是人力资源管理的核心之一。

跨国公司需要为不同国家的员工提供适应其工作环境和培养他们的技能所需的培训。

对于在国外工作的员工，公司可以提供跨文化培训，帮助他们了解目标国家的文化和风俗习惯，提高他们的跨文化沟通能力。

此外，公司还可以提供技能培训，以确保员工具备完成各项工作任务所需的技术和知识。

通过培训，跨国公司可以提高员工的绩效，增强员工的归属感和忠诚度。

绩效评估是人力资源管理的重要环节之一。

跨国公司需要制定一套公正、科学的绩效评估体系，以评估员工在不同国家的工作表现。

由于不同国家的文化和法律制度的差异，公司需要确保绩效评估标准的一致性和可比性。

为了确保绩效评估的公正性，公司可以采取多元化的评估方法，包括员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。

此外，公司还可以为员工制定明确的绩效目标，并为员工提供合理的奖励和激励机制，以激励员工的工作动力和积极性。

最后，良好的员工关系是跨国公司人力资源管理的关键。

跨国公司需要建立开放、透明和公平的员工关系，以促进员工的合作和沟通。

公司可以组织员工活动、培训和交流活动，营造积极向上的工作氛围。

此外，跨国公司还可以建立员工代表机构，为员工提供参与决策的机会，并倾听员工的意见和建议。

跨国公司的人力资源管理

跨国公司的人力资源管理

跨国公司的人力资源管理一、引言跨国公司是指拥有控股或者独资子公司，在两个或多个国家拥有业务活动的企业。

由于其具有分散的行政组织、相关文化和语言环境、甚至是法律环境的差异，人力资源管理对于跨国公司来说具有更为特殊的意义。

因此，跨国公司的人力资源管理需要出发点、策略、方法和实施均有不同以应对这些特殊挑战。

二、人力资源管理跨国公司的挑战在国际化的趋势下，跨国公司不断扩大规模，充分利用有利的自由贸易协定和投资条约，加强在全球的影响力。

但人力资源管理也面临着一些挑战。

首先，跨国公司的管理团队面临的语言和文化差异是必须克服的一大难题。

由于即使同一种语言，不同的口音，不同的表达方式和不同的习俗也都可能导致文化的差异。

这对跨国公司的人力资源管理者来说是一大挑战。

其次，不同圆桌经验的工作文化差异同样也是一个重要问题。

在东亚国家，工作分工相对明确，注重履行职责、信念和责任感；而在欧洲，工作文化注重个人独立性和自主性。

跨国公司的管理者需要在实际工作中针对这种差异性的问题，制定差异性妥协方案，以形成统一的管理制度。

三、跨国公司的人力资源战略在跨国公司中，人力资源管理战略的核心是围绕企业目标和价值观展开。

通过为全球一致性的目标和价值观建立框架，跨国公司可以确保其在不同地区的员工都能够理解并接受这一精神，并使组织保持一致性。

1.建立人才储备跨国公司需要在全球范围内建立人才储备，以确保公司在不同地区都能够获取到所需的人才。

储备可从公司内部或外部渠道来获取值得信赖的人才，并根据业务需要、表现、工作经验与技能等要素来进行挖掘。

2.关注员工满意度跨国公司不仅需要关注员工工作绩效，还需要关注员工的满意度和福利状况。

公司应该为所有员工提供相同的经济效益和福利，建立相同的晋升规则和评测标准，以保持员工之间的公平性。

3.标准化管理制度跨国公司的人力资源管理战略需要制定标准统一的管理制度，使公司的方向更明确，员工的工作更具有效性。

如福利待遇、晋升方案、退休制度等，这些制度将为员工提供一种稳定的工作环境。

人力资源管理在跨国公司中的作用分析

人力资源管理在跨国公司中的作用分析

人力资源管理在跨国公司中的作用分析引言随着全球化的发展，跨国公司在各个国家中的影响力越来越大。

在这样的背景下，人力资源管理在跨国公司中的作用变得愈发重要。

本文将分析人力资源管理在跨国公司中的作用，并探讨其对公司业绩和员工发展的影响。

一、招聘和员工选择招聘和员工选择是人力资源管理中的重要环节。

在跨国公司中，招聘合适的员工对于公司的发展至关重要。

首先，由于不同国家的文化、法律和经济环境的差异，跨国公司需要了解并适应当地市场的需求。

人力资源部门应与业务部门紧密合作，了解业务需求，并根据适应当地市场的能力进行招聘。

其次，人力资源管理在跨国公司中还需要考虑员工的多样性。

由于员工来自不同国家和文化背景，人力资源部门需要制定相关政策和程序，以确保员工的多样性能够为公司带来创新和竞争优势。

二、培训和发展培训和发展是人力资源管理中的另一个重要环节。

在跨国公司中，培训和发展能够提高员工的能力和竞争力，有助于提升公司的绩效。

首先，针对跨国公司的员工培训计划需要结合公司战略和业务需求来制定。

跨国公司往往面临来自不同国家的竞争，员工需要具备全球竞争力。

因此，培训计划应注重员工的跨文化沟通能力、领导力以及国际业务知识的培养。

其次，跨国公司还应提供发展机会，帮助员工在职业生涯中取得进步。

这包括为员工提供晋升机会、跨部门和跨国家项目的参与以及国际轮岗的机会，以帮助员工拓宽视野、增加工作经验。

三、绩效管理绩效管理是跨国公司中人力资源管理的重要组成部分。

合理的绩效管理能够对员工进行激励，提高他们的工作积极性和效率。

在跨国公司中，绩效管理需要考虑到不同国家和地区的文化差异和法律要求。

人力资源部门应根据业务需求和文化背景制定员工绩效评估标准，并为员工提供详细的绩效目标和反馈。

此外，人力资源部门还应确保绩效评估的公正性和透明度，避免员工对评估结果的不满和质疑。

四、员工关系管理良好的员工关系对于跨国公司的稳定发展至关重要。

在跨国公司中，员工来自不同文化背景和价值观，人力资源管理需要妥善处理员工之间的关系。

跨国公司人力资源管理

跨国公司人力资源管理

跨国公司人力资源管理随着全球化的加速推进，跨国公司在全球范围内的影响力和竞争力也日益增强。

作为跨国公司中至关重要的部门之一，人力资源管理在这个过程中扮演着不可或缺的角色。

本文将针对跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及应对策略展开论述。

一、跨国公司人力资源管理的重要性人力资源是跨国公司成功发展的关键因素之一，其管理的好坏直接影响着企业的竞争力和效益。

在跨国公司中，人力资源管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 招聘与选拔：跨国公司在全球范围内寻找和选拔合适的人才，能够确保公司拥有高素质的员工队伍，从而提高企业的竞争力和创新能力。

2. 岗位培训与发展：根据公司的战略目标和业务需求，制定培训计划，为员工提供必要的技能培训和知识更新，提高员工的工作能力和素质。

3. 绩效管理：通过建立科学、公正的绩效评估体系，激励员工持续提升工作表现，从而实现企业目标的达成。

4. 薪酬福利管理：制定公平、合理的薪酬福利政策，既能满足员工的合理需求，又能保证企业的可持续发展。

5. 跨国文化管理：在全球范围内管理员工的文化差异，建立多元文化的团队协同机制，促进员工间的良好合作与沟通。

二、跨国公司人力资源管理面临的挑战不同于传统的国内人力资源管理，跨国公司人力资源管理面临着更多的挑战，如下所示：1. 跨国法律法规的合规性：不同国家或地区的劳动法律法规不尽相同，跨国公司需要了解并遵守当地的法律法规，确保合规运营。

2.文化冲突与沟通障碍：不同国家、不同文化背景的员工之间存在着巨大的文化差异，沟通和协作困难成为常态。

3.跨国人才流失风险：由于竞争激烈，跨国公司往往会面临员工流失的风险。

同时，跨国公司需要在全球范围内留住优秀的人才，建立和实施有效的人才留住机制。

4.全球人力资源信息系统的整合：跨国公司需要整合和管理全球范围内的人力资源信息，确保数据的准确性和安全性。

三、跨国公司人力资源管理的应对策略为了应对跨国公司人力资源管理中的挑战，以下是一些有效的策略：1. 跨国人力资源经验的共享：跨国公司可以建立一个全球共享平台，将各个地区的人力资源经验进行共享与借鉴，加速经验积累和优化管理模式。