海信集团组织架构

海信集团组织架构一、公司简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于 1969 年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的 3C 产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动电话、软件开发、网络设备等，已经形成了年产 1610 万台彩电、 900 万套空调、 1000 万台冰箱、 70 万台冷柜、 470 万部手机的强大产能。

2006年，海信实现销售收入 435 亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（ 600060 ）和海信科龙电器（ 000921 ）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（ Hisense ）、科龙（ Kelon ）和容声（ Ronshen ）三个中国驰名商标的企业集团。

海信电器股份有限公司 2001 年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信冰箱、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视获得首批国家出口免检资格。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。

科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005 年 6 月，我国第一块自主知识产权并实现产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

目前，海信在南非、美国、荷兰等地设立研发中心，在南非、匈牙利、法国、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等 100 多个国家和地区。

二、组织结构介绍三、各部门工作介绍1、总裁办公室—-（1）进行公文、信件、电报等资料的收发、传阅编制培训计划，组织实施培训和考核（2）部门组织实施SOP的撰写、修改（3）部门负责建立工作人员学历、专业培训及专业工作经历的档案材料;（4）部门制定主计划表，掌握各项研究工作的进展;（5）部门负责及时处理质量保证部门的报告，详细记录采取的措施; （6）部门负责向总裁回报2、督察室——（1）负责干部考核、考察、任免工作中干部的监督工作及八小时以外副科级以上干部监督工作。

组织架构及部门职责一、电器企业组织机构图二、部门设置说明（一）最高决策机构：董事会为电器企业的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批、高层管理人员的聘用等方面重大决策。

企业设总经理，对董事会负责，主持企业日常经营管理。

（二）总经办设置：公司设总经办，由总经理领导，下设营运管理部、文秘信息部、企业文化部、公共关系部、IT管理部。

（三）中心设置：企业设营销中心、供应链中心、研发中心、质量中心、财务中心、人资中心、物业中心均由总经理领导。

注：管理中心是一种组织称谓，管理中心管理层是一级管理层次，其管理实体包含其下设的具体职能管理部门。

相对关联各分项工作的整合组成了各管理中心的工作。

（四）部门设置：1、营销中心下设营三个二级中心，分别为销售中心、市场中心、客服中心；2、供应链中心下设两个二级中心及三大事业部。

两个二级中心分别是计划物流部、采购部；三大事业部分别是热水器事业部、五金洁具事业部、模具事业部；计划物流部下设计划部、物流部两个部门；采购部下设供应商开发部、采购跟单部、综合管理部。

热水器事业部下设制造工程部、生产部；五金洁具事业部下设制造工程部、生产部、管业部、电镀部、设备部；模具事业部下设生产部、制造工程部、设备部。

3、研发中心下设企划部、电热研发部、热泵研发部、燃气研发部、五金洁具研发部、陶瓷研发部；4、质量中心下设体系认证部、实验室、热水器品保部、五金洁具品保部；5、财务中心下设核算与规划部、成本管理部、营销财务部、审计部、资金运作部；6、人资中心下设招聘部、管理部、培训部；7、物业中心下设商务服务部、餐饮服务部、商业营运部、综合管理部、安全保卫部；三、部门职能（一）董事会1、审议、审订公司中、长期发展规划计划，审批后交总经办负责部署实施。

2、审议并决定公司的经营计划和投资方案。

3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。

4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。

种外企企业管理模式介绍seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after13种外企企业管理模式介绍向他们能学什么,又不能学什么着名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系.他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持.13家公司,13种模板.欧美公司以品牌和行销着称,在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就.这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿.通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作.2.严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评4E1P.学习局限：1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价.财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重.IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义.基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出,都是IBM进行核心业务互换的成功模式.经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性.转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系.学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归”.2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展.微软人才：期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事,摒弃陈规,鼓励员工正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战.为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件.经验要点：1.选用最好的人才,提供良好的工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中.2.不雇用冗员,减少会议,去除组织上的官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态.学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议.2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭.国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工,但百度裁员门也带来期权顾虑.沃尔玛连锁：快速扩张,供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式.其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环.这样严格控制了供应链每一环节的成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者.经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商.2.规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存.学习局限：1.树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈.2.中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗.国内实践：联华、百佳等超市,国美、苏宁等家电连锁加速扩张,抢占市场,但供应链的持续更新能力有所欠缺.宝洁多品牌：不同,就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求.多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝.经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应.2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳,针对不同的目标市场,经营具有相对独立性.学习局限：1.多品牌战略是“富人的游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘.2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍,否则会冲淡特色,单纯靠成本领先的国内企业难以做到.国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的.丰田生产：讲求精密,追求极致丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式TPS与全面品质改善系统TQM两大庞杂的管理系统.精益生产的核心是消灭一切“浪费”,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化.经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”.2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存.学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式.2.单一模仿生产方式,没有持续改善的冲动,不能就事论事地批评,会造成学习的走样.国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩.三星研发：血本研发,后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而着称于世,从简单的组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术.李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王”,数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%.经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平.2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破.学习局限：1.以资历、以民族为基础的用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家.2.韩国式集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚,不利于发挥员工创造性.国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力.戴尔直销：降低成本,流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致,也是其核心能力所在.依靠这种模式,辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功.力求精简,简化流程,抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格.经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化.2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长.2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中,使员工缺乏发挥的空间.3.采取物质激励为主,对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气.联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式.甲骨文并购：吃掉对手,壮大自我自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有的关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得.中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”.经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验.2.并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产品支持的担心.学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等.频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰.2.组织架构“一国三公”,出现业务分割争执时没有仲裁者.多头并进,销售任务严苛会造成基层员工无所适从.国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍.诺基亚领导力：领导变革,以人为本诺基亚是“领导力应由下而上,持续有效沟通”的最佳实践者.首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策,强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神.“以人为本”,兼具理性与感性,严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习.2.注重将全球战略与中国特色相结合,推崇巴雷特法则80-20法则.3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化的管理能力.学习局限：1.重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手”.2.薪酬参数保持行内竞争力,远高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展的.国内实践：海尔、TCL人才战略,明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经.本田的管理模式本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者.在日本企业界,本田是技术和活力的代名词,也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标.这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩,与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系.本田宗一郎于1906年出生在静冈县,1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒.他对机械技术非常热心,很快成为优秀的修理工,而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂,经营得非常成功.1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司,并生产活塞环,产品的主要买主为丰田公司.由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳,在1945年他把公司出售给丰田公司.1946年他创建本田技术研究所,并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务,把公司的经营权交给了河岛喜好.宗一郎只有小学文化,他能够在复杂的环境中,苦心经营,花费一生精力,创建出世界一流的企业,随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人,自己过起恬淡的生活,这是没有胆识的人绝对做不到的.宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定,这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落,成为人们所说的本田管理模式.一、充分尊重个人,公平合理授权早在经营东海精机时,宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作,并以此作为自己的工作信念.他认为同类型的人固然好相处,易交往,但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行.在经营本田技研的过程中,他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则.本田和藤泽性格完全不同,他们之间分工明确,本田负责技术和产品,而销售和经营完全由藤泽负责.1971年他们两人同时退休.为了保证权力确实能够交给有能力的人,在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作.本田变成大企业后这个原则依然保留着,中途录用者占职工人数的一半,实施混血主义,以保持公司的创造力.进入公司,无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称,而不是以职务相称.公司董事没有个人单独的办公室,而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”.宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括.他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚,而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见,人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一.本田既无官僚色彩,也不存在派系和宗派主义,职工可以轻松愉快地工作.高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位,最大限度地尊重年轻职员.力戒害怕失败的谨小慎微作风,按照本田的说法是不工作才不失误.在对本田职工进行的一项“本田精神的核心是什么”的问卷调查中,回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败.二、一人一事,自由竟争宗一郎的搭档藤泽认为,在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥,能够专心从事研究,在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的,因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的.一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法.保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利.自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争.为了达到共同的目标,每一个人,每一个小集体都要有自己的设想,并通过它来找到开发领域,把竞争机制引进公司内部.在本田研究所,由研究员个人提出课题开始,课题一被采纳,就以提出者为中心组成项目攻关组,课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责.在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时,令他们各自组成独立项目攻关组,通过自由竞争夺取成果.因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织.顶端就象镇纸上的提钮,有几位高级领导他们是评审会的重要成员,在它之下的研究人员全部处于对等关系,形式上虽分为设计室、试制室等部门,但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部.三、造就独创型人才要造出风格独特的产品,企业职工就必须具备独创性的头脑.横向型组织、项目攻关制度只是一种保证,归根到底,关键还取决于人.企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题.为此,本田采取了下列一些措施.1．引进合理化建议制度.在1953年,本田率先引进了合理化建议制度.到70年代,一年所提建议总数突破10万件,4件中有3件被采纳.对于优秀的建议,本田给予免费出国旅游的奖励2．建立“新设想工作室”.本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室,室内备有机械设备.职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化,当然原则上是利用业余时间.3．举办违反常规作品的展览会.展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”,是彻底的群众文娱活动.这与本田“不论工作、娱乐,只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合,在大会上能看到许多异想天开的作品.4．技术面前人人平等.在本田,技术面前人人平等,没有上下级的区分,经常发生被称为下克上的事情.在汽车发动机由空冷改为水冷时,由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者,久米等人采取“罢工”方式进行抗议.在看到水冷式的优点后,本田发出了“今后是年轻人的时代了”,从而决心退役.在开发集成电路过程时,同样发生过对本田宗一郎造反的事件.当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术,认为电气用眼睛看不到,技术是实实在在看得见的.但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对,完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统,在事实面前本田不得不低头.四、顾客满意第一的原则在本田,人们强调娱乐,认为娱乐可以扩大人的视野,积累经验,密切关系.宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望,就会白天比别人干得起劲,同时又十分注意效率.如果通宵达旦工作而不休息,那么宗一郎也许不会有什么创新了,可能还会失去全面培养人的机会.宗一郎指出独特的发明创造,如果不能及时地提供给社会,它将毫无价值.在本田,研究人员认为他们不是在研究技术,而是在研究人们的心理,在想尽一切办法,用尽一切技术满足人们的心理.本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号,而是强调顾客满意第一,在使用户满意方面力争第一.本田没有专门的市场调查研究机构,它依靠的是开发小组.开发部门的全体人员都是市场调研员,他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向,这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识.本田的管理模式是一个完整的系统,它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一.我们只有理解了它的完整性,才能为我所用,只着眼于一点是不能发挥其功效的..摩托罗拉的跨文化管理模式在跨文化管理上,全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：①阐明摩托罗拉自身价值观；②按当地标准阐明价值观；③大幅调整摩托罗拉价值观；④全球一致.这四种模式按复杂程度递增排列,前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况,后两种则反之.一、阐明摩托罗拉自身价值观最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化,并不作任何特别的调整,只是阐明一个既定的决策,并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致.举个例子来说,摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观,为此绝不行贿受赂.在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的.顾客满意卡和管理法规也明确表明,摩托罗拉人绝不允许参与贿赂,甚至有这种迹象也不可以.在一些情况下,摩托罗拉文化与东道国文化差异较大,公司也别无选择,只得遵守自身的准则,同时也尽量保持在东道国的可实行性.二、按当地标准阐明价值观在跨文化管理的第二种模式中,摩托罗拉保持了它的核心价值观,同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则. 这些调整也许是象征性的,也许还与有限的资金和金钱观有关.一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司NML.自从很久以前现代工业在日本出现以来,礼尚往来就已渗透于日本文化之中.传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人,像政府官员、公司决策者、购物中心等等.一些礼品是每年都要赠送的,其他一些则作特殊之用,比如贺礼或抚恤金.很明显,NML 公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖.然而 ,NML 公司确实针对这种传统认真作了一番调整,并详细做了说明.以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是 NML 公司按日本习俗制定的：1两个赠礼时节.在适当的赠礼时节两个每年主要的礼物馈赠时节 ,NML 公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构而不是自己的主顾公司或代理处.2卖主的馈赠.除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系,而且礼品是用于公司而非个人利益,否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的.原则上,所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A委婉地告诉赠者礼物已被退回退还给卖主.当然也有例外.如果礼物非收不可,那收到礼物的人也该回敬信件B委婉地提醒赠者以后不必赠礼.3最小价值的礼物.作为一项娱乐支出,“馈赠的礼物价值最小”成为摩托罗拉更可取的一个改进条例.鉴于总经理已事先特许了整个交易,这项条例一般来说,还是切实可行的.三、大幅调整摩托罗拉价值观以上两种模式溶入了第三种模式一一跨文化经营管理. 第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员,而不是当地的非摩托罗拉人.举个例子,在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统,就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人.这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定.然而,马来西亚的一个摩托罗拉机构建议,高绩效的奖金应该奖励整个团队. 这反映了重视团队的马来西亚价值观.马来西亚摩托罗拉机构的经理是当地人,他强烈反对奖励个人的机制,认为马来西亚雇员更注重每年的加薪,至少应跟得上通货膨胀,还注重终身工作的稳定性.在这个案例中,显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方,双方都认为有功的员工应受到奖励.不同的是价值分配的标准不一样：1英美式的个人主义思想认为,如果奖励整个团体,一些出力不多的成员也会得到很高的奖金,而这是不公平的.2马来西亚式的思想认为,如果奖励个人,则会出现差别等级.两种方法都赞同的人认为,如果不因地制宜,那么员工的业绩将会受损.也许双方都是对的,每一方都处于一种特定的文化之中,如果在一个美国机构中实行团队奖励法,那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样,在马来西亚机构中实施个人奖励法,马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损.然而,这里的关键点也是显而易见的,马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制,而不是在美国人中.最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制.在做这项决定的过程中,摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑,这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题,而不是全球摩托罗拉人.这个案例也说明,在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守,对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的；1在许多英美摩托罗拉人眼中,个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观.这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来,更能体现公平.当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行.2对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中,团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观,马来西亚人更倾向于这种奖励法.马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”,即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重.。

海信岗位等级划分海信岗位等级划分是重要的人力资源管理工作之一，海信集团的人力资源管理已经实现规范化、科学化的现代化管理模式，在其落实中经常使用到岗位等级划分。

本文将从岗位等级划分的概念、价值、实施方法和具体应用等方面进行分析。

一、岗位等级划分的概念岗位等级划分是指根据岗位职责、工作任务、工作内容等因素把企业岗位划分为各个不同的等级。

岗位等级的划分可基于或多或少的标准，“多”指岗位等级划分不仅依据工作职责和权利，也参考了工作背景、成果和贡献等方面，“少”指岗位等级只针对工作职责和权利进行划分。

二、岗位等级划分的价值岗位等级划分的价值一方面表现为企业组织能够理顺内部的工作架构，形成合理的层级关系，从而实现工作流程的规范化和职责的明确。

此外，岗位等级划分还能够协助企业管理者制定有关薪资、晋升和激励等方面的制度，并有助于落实现有的人力资源流程与管理，提高企业随着市场需求的变化调整与应对变化的市场环境和适应性。

三、岗位等级划分的实施方法岗位等级划分的实施方法主要由以下步骤组成：1、确定划分的目的及意义：确定划分的目的和意义是为了制定出能够有效解决工作量、工作内容、工作职责等方面岗位等级划分方案，提高企业内部管理效率和人力资本利用的最大化。

同时，在实施的过程中，要注意对划分方案的综合评价、修正等处理。

2、确定划分的标准：确定划分的标准将根据公司客户需求、市场偏好、生产能力、工作效率等方面因素量化得到的比例定义。

其实施过程需要参与岗位等级划分评估的相关员工，也就是建立由评估人员所组成的岗位评估团队去负责评估。

3、建立评估体系：建立完整的岗位等级评估体系是岗位等级划分最核心的部分，需要运用专业的方法和标准，确保岗位评估的批判性、客观性和公正性。

其评价体系需要参照前期员工的工作记录和业绩表现等如能力、经验、技能等多因素进行考核。

它不但对于管理者考核员工绩效、发挥其潜能具有非常大的参考价值，也有助于激励带动员工不断学习、创新与升级。

企业内部环境分析企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。

一、海信集团的内部组织架构:成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。

海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。

目前，通过收购科龙，海信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对科龙人事做了重大调整。

海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几乎全部来自于海信。

所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主导。

下图为海信集团的组织结构图。

其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

二、海信集团的企业战略分析:企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。

（1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。

（2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。

周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。

“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。

质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。

三、海信集团的市场营销能力分析:企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。

（1）产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。

一、前言为提高我公司应对突发事件的能力，确保员工生命财产安全，最大程度地减少突发事件对公司正常运营的影响，特制定本预案。

本预案适用于我公司内部各类突发事件，包括自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等。

二、组织架构1. 应急指挥部成立应急指挥部，负责统一领导和指挥应急工作。

应急指挥部由公司总经理担任总指挥，各部门负责人为成员。

2. 应急小组根据突发事件类型，成立相应的应急小组，负责具体实施应急措施。

应急小组包括：（1）自然灾害应急小组：负责处理地震、洪水、台风等自然灾害。

（2）事故灾难应急小组：负责处理火灾、爆炸、化学品泄漏等事故灾难。

（3）公共卫生事件应急小组：负责处理传染病、食物中毒等公共卫生事件。

（4）社会安全事件应急小组：负责处理恐怖袭击、群体性事件等社会安全事件。

三、应急响应流程1. 信息报告突发事件发生后，事发单位应立即向应急指挥部报告，内容包括：事件发生时间、地点、类型、影响范围、初步原因等。

2. 应急响应应急指挥部接到报告后，立即启动应急预案，根据事件类型和影响范围，决定应急响应级别。

3. 应急处置应急小组按照预案要求，迅速采取应急处置措施，包括：（1）现场救援：组织救援队伍进行现场救援，确保人员生命安全。

（2）物资保障：确保救援物资供应，满足救援需求。

（3）信息发布：及时发布事件信息，回应社会关切。

4. 应急恢复事件得到控制后，应急指挥部组织相关部门开展应急恢复工作，包括：（1）设施修复：尽快修复受损设施，恢复正常生产。

（2）人员安置：妥善安置受灾员工，保障其基本生活。

（3）心理疏导：为受灾员工提供心理疏导，帮助其恢复正常生活。

四、应急保障措施1. 人员保障：定期开展应急演练，提高员工应对突发事件的能力。

2. 物资保障：储备必要的应急物资，确保应急需求。

3. 资金保障：设立应急基金，用于突发事件应急处置。

4. 技术保障：加强技术研发，提高应急处置技术水平。

五、附则1. 本预案由应急指挥部负责解释。

第一章总则第一条为加强海信集团有限公司（以下简称“海信”）财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，保障公司财务安全，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于海信各级子公司、分支机构及全体员工。

第三条财务管理遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规；2. 严格执行公司规章制度；3. 保障资金安全；4. 提高资金使用效率；5. 严肃财经纪律。

第二章财务组织架构与职责第四条海信设立财务部，负责公司财务管理工作的统筹、规划、实施和监督。

第五条财务部主要职责：1. 制定和实施公司财务管理制度；2. 负责公司财务预算的编制、执行和监督；3. 管理公司资金，确保资金安全；4. 负责公司会计核算和报表编制；5. 参与公司重大经营决策；6. 完成公司领导交办的其他工作。

第六条各子公司、分支机构设立财务部门，负责本单位的财务管理工作，接受财务部的指导和监督。

第三章资金管理第七条资金管理遵循以下规定：1. 严格按照国家有关法律法规和公司规章制度进行资金收支；2. 严禁挪用、侵占公司资金；3. 资金收支必须通过公司指定的银行账户；4. 定期进行资金盘点，确保资金安全；5. 加强现金管理，减少现金持有量。

第八条资金审批权限：1. 日常资金支出，由各部门负责人审批；2. 大额资金支出，由财务部审批；3. 特殊资金支出，由公司领导审批。

第四章会计核算与报表第九条会计核算遵循以下规定：1. 严格执行国家会计准则和制度；2. 会计凭证真实、完整、合法；3. 会计科目设置合理，账务处理准确；4. 定期进行会计核算，确保财务报表真实、准确、完整。

第十条财务报表编制：1. 按照国家规定编制财务报表；2. 定期向公司领导、股东和相关部门报送财务报表；3. 财务报表内容真实、完整、准确。

第五章内部控制与审计第十一条建立健全内部控制制度，确保财务管理的规范性和有效性。

第十二条定期进行内部审计，对财务管理工作进行检查和监督。