康师傅通路精耕简述

营销渠道的管理制度及规定一、营销渠道的设计——通路精耕1.通路精耕的涵义通路精耕，即细分责任区域，缩短层级，并在此基础上扩大渠道宽度、管理中间环节、控制终端，最终实现扩大通路规模、降低通路成本、保证价盘稳定、提高通路利润。

通路精耕主要表现在以下几个方面：第一，降低渠道的层次。

对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，并形象地称之为“邮差”，意喻能够主动配送的人。

少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以更加合理的价格更加顺畅地到达消费者的手中。

第二，合理划分区域。

市场价格稳定的前提是保证每个“邮差”都有合适的销售区域，从而避免出现窜货等渠道冲突。

第三，提供优质的服务。

通路精耕中有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场，为服务的质量提供了保障。

2.通路精耕的基本原则通路精耕的目的在于缩短产品到消费者之间的距离，主要体现在三个层级：在零售体系先进的中心城市设立直销点，即一级渠道，产品由公司直接进入一些规模较大的零售店铺，公司也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；在其他主要城市设立二级渠道，又名城区市场，即通过“邮差”直接出货给零售点；在新兴地区(次要城市、郊区、郊县，也叫外埠市场)设立三级渠道，经销商经二阶批发商到达零售店。

3.通路精耕所需的相应的配套措施康师傅通路精耕的成功，很大一方面得益于完美的配套措施。

第一，严格的路线拜访。

在业代所管辖的区域内建立零售点的客户访销卡，制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。

通过规划清晰的拜访路线及要求严格的客户访销卡，使得业代的拜访频率更加科学，从而提高业代的效率及销售额。

第二，严格的区域划分。

严格的区域划分是防止渠道冲突的有力保障，如区域内严格的商圈界定、客户数的选择、区域之间的距离以及区域内经销商的配送能力等等。

第三，良好的物流支持。

通路精耕对经销商的需求剧增，良好的物流是实施通路精耕的必要保障。

第四，专业的销售团队。

专业的销售团队是通路精耕实施的中坚力量。

快速流通消费品通路精耕实务什么是通路精耕通路精耕，也叫做精度分销，是一种借助通路力量，直接向终端卖场铺货，从而掌握并控制销售网络和卖场资源，实现到位和高效的客户管理的一种销售模式。

一、优势及劣势优势：☆真正掌握销售网络，产品去向清晰，销售稳定；☆产品铺货率高，铺货时间大缩短；☆拥有完整的客户资料数据库，能进行直接的客户管理。

☆便于终端形象建设和产品生动化，能有效抢占卖场资源，挤占和排斥竞争对手；☆能及时觉察市场变化趋势，信息真实准确；☆网络稳定，不易受经销商控制。

劣势：☆要有比较庞大的完备的组织管理体制和人员；☆销售费用的绝对额较高；☆管理人员要求较多、较高；计划、组织、控制、过程管理和监督能力出众，执行力到位；☆要求市场容量较大，销量较集中，有明确的终端卖场。

二、通路精耕和一般经销制的差别（一）通路精耕☆经销商：主要用作仓库和配送中心，对通路分销能力和下游网络基础要求不高。

☆业务员：业务人员多，代替经销商通路精耕和进行市场推广为工作重点，除对经销商要求出货、收款外，更多协助经销的下游分销和网络布建。

☆区域：小区域，以城市为经营单位，网络密集、销售集中，但单个网点销售少。

☆产品：以多产品为主，产品集中经销。

☆价格：经销价、批发价、零售价要求明确，各通路层次利润以行业规则为准，比较透明和稳定。

☆广宣：以业务员推力为主，铺货率达到一定程度才跟进广宣支持，市场拉力以终端形象建设和地面推广、促销为主。

☆目的：启动市场，提高产品通路精耕率。

☆服务：与客户、消费者直接接触，服务迅速、到位。

（二）普通经销制☆经销商：主要依赖经销商的分销能力和通路资源。

☆业务员：业务人员少，经销谈判为工作重点，确认经销商后，只需催促出货、收款执行。

☆区域：大区域，以大片区域省份为主，市场分散，网络比较零星，但客户大，单个客户销量大。

☆产品：经营单一产品为主，或多产品分设经销商。

☆价格：经销为分销价位标准，价位层次和利润分配不甚分明，易发生窜货和价位不稳定现象。

“康师傅”的“通路精耕”《销售与市场》2000年第九期，2000-09-26，作者: 张树军，访问人数: 2184作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。

随着竞争的演进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。

为解决这些问题，顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。

通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。

“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。

推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。

解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。

顶益认为，企业必须关注通路的演化。

大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。

同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。

”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。

通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。

这就是“通路精耕”的出发点。

“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。

康师傅方便面通路变革康师傅在中国前100名品牌中排列53位，品牌价值达到54亿人民币，在所有的食品行业中康师傅排到第三名。

根据ac尼尔森的调查报告，方便面的销售额虽然仍主要依赖于传统渠道，但随着近几年现代通路的快速发展，已接近占整体销售的30%，较04年接近成长了13%。

且最近几个月华龙大军进入现代通路，康师傅感到了越来越多的压力，为了占据市场第一品牌的地位，将市场占有率维持在50%，康师傅不得不将越来越多的资源和精力投入到现代通路，并在传统通路上做出变革。

不再实行全通路深耕康师傅自1992年在大陆建厂实施通路精耕以来，把中国大陆分东南西北中五大片区1500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点。

每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。

了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。

自05年开始康师傅在通路上做出调整，根据20/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况，对精耕城区服务的零售店只保留ca、cb点的拜访，并重新对ca、cb点进行定义，放弃cc点的直接服务，利用经销商的覆盖能力进行经营，将节省下来的人力转移到乡镇片区，加大对外阜的开发。

同时康师傅开始缩减城区的经销商家数以提高经销商的销售额和利润，借以增加经销商的经营意愿性，并在片区开始实施片区拆分或架设镇三阶客户，增加覆盖的深度和广度。

采用新的营销模式----精准式行销模式依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均gdp及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定市开发潜力等级：h、m、l。

）和80/20销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级a级（最重要）、b级（重要）、c级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于20%的人力和财力，反而能够得到80%以上的产出，这样可以很好的规避在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路。