第一节总则
一、绩效管理的目的
为保证集团运营目标的实现，客观评价员工阶段性业绩输出，根据集团现阶段管控模式及相关流程、权限的调整，结合公司信息化系统，特制定本手册。
二、绩效考核的原则
（1) 公开的原则：考核过程公开化、制度化；
（2) 客观性原则：考核人对被考核人的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括:可量化的指标、观察到的行为和合乎逻辑的结果。
（3) 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正；
（4) 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体绩效；
三、绩效考核范围
（1）集团总部员工
（2）项目公司员工
（3）试用期员工暂不进入考核序列
（4）项目营销中心一线销售人员执行佣金制，按销售业绩提成
第二节绩效管理的组织和分工
一、绩效管理各部门/人员职责
1.绩效考核领导小组
绩效考核领导小组是集团绩效考核的最高决策机构，由决策层、人力资源中心负责人、行政管理中心负责人组成，承担以下职责：
（1）绩效考核制度及相关制度修订的审批；
（2）高管绩效评议和审批；
（3）集团中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理、集团其他高管绩效申诉的处理；
（4）员工薪酬结构、薪酬总额的调整和绩效考评等级比例的确定；
（5）批准并公布奖惩结果。
2.集团中心负责人/项目公司负责人：
（1) 与分管的部门负责人协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；
（2) 负责对分管部门的绩效管理工作进行督导；
（3) 负责对分管部门负责人进行考核评分；
（4) 负责审核下下级员工的考核得分；
（5) 负责按期提交绩效考核结果；
（6) 负责与分管的部门负责人进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。
集团行政管理中心是集团和项目公司年度计划制定的牵头部门，承担以下职责
（1) 协助拟定集团发展战略规划；
（2) 初步拟定集团年度计划/目标；
（3) 监督项目公司目标计划的拟定
（4) 组织集团年度经营目标分解及考核权重设定；
（5) 关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素；
（6) 集团目标和项目公司目标计划执行情况的跟踪。
4.集团人力资源管理中心
人力资源管理中心是绩效考核的组织部门和绩效考核结果应用的牵头部门，承担以下职责：
（1) 根据领导小组安排的时间节点制定当期绩效管理的具体日程；
（2) 集团绩效考核的组织和培训；
（3) 集团员工绩效合同、项目公司高层绩效合同的备案；
（4) 关键人才绩效目标的跟踪；
（5) 配合行政中心集团年度经营目标分解及考核权重设定；
（6) 组织集团高管和集团各部门绩效合同的签订；
（7) 协调各部门的绩效考核工作，对各部门绩效考核过程进行监督与检查；
（8) 收集汇总集团和项目公司高层所有考评数据,整理考评得分报公司决策层；
（9) 根据上述员工绩效考核结果，制定奖惩方案；
（10) 为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（11) 受理绩效申诉并处理，高管类（集团中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理、集团其他高管）绩效申述，受理后进行资料收集整理，并开展有关调查，报绩效领导小组处理；
（12) 对考评制度提出修改建议。
5.项目行政部
项目行政部是项目公司各部门年度绩效目标制定的牵头部门，承担以下职责
（1) 组织拟定项目公司年度计划/目标；
（2) 组织项目年度经营目标分解及考核权重设定；
（3) 关注/分析可能引起项目经营目标重大变化的内外部因素；
6.项目人力资源部
项目人力资源部是项目公司绩效考核的管理部门，承担以下职责
（1) 组织拟定项目公司中层/一般员工绩效合同
（2) 组织项目公司中层/基层绩效考核和培训；
（3) 项目公司中层及以下员工绩效合同的备案；
（4) 关键人才绩效目标的跟踪；
（5) 收集汇总项目公司中层和基层所有考评数据,整理考评得分报项目公司负责人；
（6) 根据上述员工绩效考核结果，制定奖惩方案；
（7) 协调各部门的绩效考核工作，对各部门绩效考核过程进行监督与检查；
（8) 协调、处理项目公司部门及各级人员绩效申诉中的具体工作；
（9) 为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（10) 对考评制度提出修改建议
7.集团财务管理中心
集团财务管理中心作为财务数据的集中处理部门，承担以下职责
（1）提供集团各阶段财务业绩数据；
（2）提供集团期末考核相关指标实际数据。
8.项目公司财务管理部
项目公司财务管理部作为项目财务数据的集中处理部门，承担以下职责
（1）提供项目公司各阶段财务业绩数据；
（2）提供项目公司期末考核相关指标实绩数据。
9.集团中心/项目公司各部门负责人
集团/项目公司各部门负责人是绩效考核的直接责任者，承担以下职责
（1）拟定部门年度计划/目标；
（2）审核本部门员工年度计划/目标；
（3）确认并签署下属绩效合同；
（4）将部门目标分解到员工；
（5）负责本部门员工考评；
（6）负责根据考评结果帮助员工制定改进计划、对员工绩效提供辅导。
二、考核关系
应用原则:
绩效考核遵循自上而下，逐级分解的原则，考核实施遵循“直接上级考核，间接上级审核（考核结果）”的原则。按照集团管控模式，项目公司职能部门采用“双重管理双重考核”的操作原则，由直接上级和总部对口管理中心总经理予以考核，以体现公平原则。如无业务关联，则由其直接上级进行考核。具体如表1、表2：
项目营销中心一线销售人员执行佣金制，按销售业绩提成。
第三节绩效考核指标体系
一、绩效考核指标结构
考核指标分为两类，关键业绩指标（KPI）和关键任务类指标（GS）
1 、关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务、客户、运营管理、学习成长类指标，例如：销售回款、利润、计划达成率、设计变更率、一次交验合格率、安全和质量事故等。关键业绩指标又分为管理提升类指标和经营类指标（1）管理提升类指标
指围绕公司核心竞争力建设的管理提升指标，如目标成本体系建立、产品标准化、围绕人才战略而开展的多维度人才评估策略、基于胜任力的人才育成计划等学习成长类指标
（2）经营类指标
指衡量经营业绩的关键类指标，如销售回款、费用、利润率、计划达成率等财务、客户和运营类指标
2、工作任务类指标(GS)：工作任务类指标是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；工作任务类指标主要分计划类指标、岗位职责类指标和工作质量类指标。
①计划类指标：基于项目开发计划、集团管理提升计划而提取的指标。
②职责类指标：基于岗位职责的行使而设置的指标。
③工作质量考核类指标：为避免绩效考核指标体系的“盲区”，设立的考核扣分项，不占权重，可
因公司经营重心变化而变更，以体现阶段性工作要求。
适合列入工作质量类考核指标包括但不限于：（详见表3）
表3 工作质量类考核指标明细表
二、考核周期
所有员工执行季度考核。
三、绩效考核指标设立原则与权重
1、指标设定的原则
（1）重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度。
（2）可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述。
（3）可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。
2、权重的设定
（1）对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。
（2）目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。
第四节考核前的绩效管理
一、制定年度经营计划
（1）获取新项目后，决策层尽早明确项目经营目标（产品类型、关键节点、投资额、投资回报等），项目公司总经理组织制定项目开发控制计划。
（2）年末，决策层依据内外部环境变化，明确集团下年度年度经营目标并分解到项目；
（3）依据确认后的各项目目标，集团行政管理中心牵头组织各项目公司编制年度工作计划。项目公司总经理为年度项目工作计划的第一责任人，集团各中心有义务配合项目编制项目经营计划。
（4）项目经营计划由各中心参与审议通过后，各中心依据项目工作计划和集团经营计划制定各中心工作计划。
（5）上述计划决策层审批通过后，各项目公司、各中心组织计划逐级分解。
（6）集团行政管理中心为计划编制的组织部门和监督部门。
（7）集团人力资源管理中心对项目公司和各中心计划备案，由人力资源管理中心组织制定绩效指标。
二、签订绩效任务书
1、绩效任务书（绩效指标）的设定与审批
（1）绩效考核工作由集团人力资源管理中心牵头组织，项目绩效考核由项目人力资源部负责组织。（2）集团各中心负责人、项目公司及项目各中心负责人（项目总、中心总）绩效考核指标由人力资源管理中心牵头制定，由被考核人员确认，决策层审批；
（3）实行双重考核的岗位，由占考核权重大的考核人制定考核指标，其余考核人审核、补充，被考核人员确认后报间接领导批准；
（4）其余人员的考核指标由被考核人员直接领导制定，被考核人员确认后报间接领导批准；
（5）绩效任务书审批通过后，项目公司员工报项目人力资源部备案，副总监级及以上级别同时报集团人力资源管理中心备案；集团本部人员的报集团人力资源管理中心备案。
2、绩效任务书的填写
绩效任务书模板见附件四中MJ-RL-LC005-BD001，绩效任务书的填写方法：
方法一：员工直接上级填写下级员工的绩效考核任务书，指标来源
?直接从员工工作计划中提取重要计划项作为考核项
?将自身重要工作计划或KPI分解到下级员工
填写完成后，将绩效指标和下级员工进行确认，双方签字认可
方法二：被考核员工按照考核当期中心/部门工作计划和岗位职责项以及领导交办的临时性重要事项，填写绩效考核任务书，提交直接上级审核，直接上级完善员工考核项并与员工沟通后，双方签字认可。直接上级对绩效任务书审核要点：
?指标设定是否符合中心、部门、项目公司工作计划，实现工作担当；
?目标及评价标准”设定是否合理，并能体现一定程度的量化；
?权重配比是否合理，突出重点。
第五节绩效考核实施
一、启动绩效考核工作
每个季度末（考核周期末）集团人力资源管理中心制定当期绩效考核的具体日程，启动绩效考核工作。并根据需要安排考核培训和动员工作。
（1）考核培训：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握
（2）考核动员：人力资源管理中心/人力资源部视情况于考核开始开展绩效动员，阐释阶段性考核的主要目标、注意事项等。
二、绩效考核实施
1、根据各指标评价标准打分
（1）首先员工自评：员工根据实际完成情况进行自评，自评要实事求是。
（2）上级评分（项目公司部分岗位存在双重打分。非委派制下，集团中心领导对项目相关业务管理或指导部门的配合情况进行打分。委派制下反之）
项目公司总经理、中心总经理（或主持工作的负责人）由决策层或决策层授权考核小组领导进行打分。
其他员工由被考核员工上级根据考核标准对下级员工绩效进行逐项打分。对于存在双重考核的项目公司部分部门负责人，按照表2所示考核权重，由项目分管领导和集团中心领导分别打分后累加。（例如项目财务负责人，项目占20分，集团占80分，如果项目负责人给财务负责人的评价是15分，集团给他的评价是15分，则总分是85分）
执行“工作质量扣分”，工作质量扣分由集团相关部门提供（行政管理中心相关部门、人力资源管理中心以及其他检查人员）
对员工自评情况和考核情况进行对比分析，并和员工进行绩效沟通
双方签字确认
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
https://www.doczj.com/doc/8014962768.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！
目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册
目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)
1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：
集团公司 绩效管理手册 （V1.0）
XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。
绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表
（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
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海尔与我
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
集团总部、管理公司绩效管理办法（试运行） 第一章总则 第一条目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用，激励员工围绕公司目标努力工作，并对员工工作绩效实行动态管理，提高员工工作能力，提升企业管理水平，实现企业绩效目标。 第二条考核组织 1、经理考核小组：集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。 2、员工考核小组：经理考核部门员工，副经理、主管、助理参与对属下员工考核。 3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法，指导各部门合理制定考核目标和标准，跟进各部门考核工作，并提供必要的培训。 第三条绩效沟通在考核过程中，考核人应与被考核人不断进行沟通，主要分三个阶段： 1、计划沟通：通过年度、季度工作计划会议，考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通，并达成共识； 2、过程沟通：在工作过程中，通过正式非正式沟通、辅导等形式，研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题，确保计划按时完成； 3、考核沟通：通过绩效面谈，反馈考核结果，鼓励和改进员工工作，确定下一考核周期工作计划，并按要求填写《绩效面谈表》。 第四条考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。 一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。 第二章部门经理、副经理考核 第五条考核指标 考核指标为部门KPI指标（75%权重）和关键行为素质指标（25%权重），KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。 对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。 第六条考核流程
1、 绩效计划 每年1月10日前，经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责， 共同制定部门年度工作目标，填写《年度绩效考核表》；每季度首月5日前，部门经理 完成并提交部门本季度绩效计划。 2、 绩效计划的实现 （1）绩效计划的执行。 （2 ）绩效目标的调整。工作过程中，若绩效计划发生重大调整的，重新填写《年 度绩效考核表》、《季度绩效考核表》，应由考核小组确认，考核期末的评估以变更后的 目标为准。 3、 季度考核 每季度结束后次月5日前，根据关键业绩指标完成情况，经理填写并提交经理季 度绩效考核表和绩效面谈表，考核小组组织对部门经理的考核和面谈。 第七条考核结果运用 考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力 资源政策的依据。 1、等级设定 绩效评估结果分A 、B 、C 、D 、E 五个等级，考核结果具体分布如下： 力资源部。根据实际情况，考核小组有权对部门经理（副经理）考核等级进行微调。 2、激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配激励基金，具体分配办法见《激励基金分配示范表》 第八条考核指标 员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。 经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标（ 75%权重）和关键行为素 质指标（25%权重）。 考核周期分月度考核和年度考核。 第九条员工考核流程 1、绩效计划 员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标，每年1月10日完成并提交《员 工年度绩效考核表》，每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划 2、 工作目标调整 员工根据客观条件的变化，可对工作目标提出调整意见，考核权重变化超过20%的 须重新 AVV------- * 第二早 员工考核
某集团 绩效考核手册 目录 第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核容 (6) 2.1季度绩效考核容 (6) 2.2年度绩效考核容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第三章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2考核结果使用 (13) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15)
5.3申诉处理 (15) 5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件： (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (23) 附件四、部门满意度调查表 (24) 附件五、部门满意度调查汇总表 (26) 附件六、子公司满意度调查表 (27) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (29) 附件八、考核申诉表 (30) 附件九、KPI考核评分标准表 (31) 附件十、能力考核评分说明表 (32) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。
龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。
龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；
《某电器集团绩效管理手册》 四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册 第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 l 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效.客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩.业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 l 绩效管理包括绩效目标设定.绩效观察与绩效辅导.绩效考核.绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 l 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 l 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩.个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 l 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下.层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点.工作目标与方向，让员工以最有效的方式.尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 l 对员
工来说，绩效管理通过绩效目标设定.绩效辅导.绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条绩效管理理念 l 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 l 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 l 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 l 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 l 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 l 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 l 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化.制度化。l 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。l 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。l 责任
长虹集团绩效管理手册https://www.doczj.com/doc/8014962768.html,work Information Technology Company.2020YEAR
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册
第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展
1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
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手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。