波特五力模型分析模版

波特五力模型分析报告一、引言波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的。

它是一种常用的产业分析工具，用于评估和理解企业所处产业的竞争现状，并为企业制定相应的竞争策略提供指导。

本报告旨在通过运用波特五力模型对一个特定的产业进行分析，以帮助企业在竞争激烈的环境中制定相应的竞争策略。

二、波特五力模型概述波特五力模型包括：竞争对手的激烈程度、供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁以及进入障碍。

这些力量相互作用，共同决定了一个产业的竞争现状。

1. 竞争对手的激烈程度竞争对手的激烈程度主要反映了产业内竞争的强度。

当竞争对手众多且竞争激烈时，企业将面临更大的市场份额争夺和价格战压力。

同时，竞争对手的规模、资源和技术能力也是影响竞争力的重要因素。

在分析产业竞争时，必须考虑到竞争对手的数量、规模和竞争策略。

2. 供应商的议价能力供应商的议价能力指供应商对企业采购价格和供应条件的影响能力。

如果供应商相对集中或具有独特的资源或技术，他们将拥有更大的议价能力。

此外，供应商的产品转换成本和企业对其产品的依赖程度也会影响其议价能力。

企业应该评估供应商的议价能力，并采取措施降低供应链风险。

3. 顾客的议价能力顾客的议价能力指顾客对产品或服务价格的影响能力。

当顾客相对集中或产品缺乏差异化时，他们将对企业施加更大的购买压力。

在评估顾客的议价能力时，必须考虑到顾客的集中程度、购买能力和品牌忠诚度等因素。

企业可以通过差异化产品、建立良好的客户关系以及提供增值服务等方式来降低顾客的议价能力。

4. 替代品的威胁。

波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介：1）新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

2）替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

3）买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。

这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

4）供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

5）现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争：一、分析框架及市场基本状况 迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。

美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。

因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。

因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。

此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

波特五力模型案例分析波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要用于评估一个行业的竞争潜力和吸引力。

通过对供应商、买家、现有竞争对手、潜在替代品和潜在进入者的分析，可以帮助企业制定竞争策略，提高自身的竞争力。

下面我们将通过一个实际案例来分析波特五力模型的应用。

案例，某电子产品行业的竞争分析。

1. 供应商力量。

在电子产品行业，供应商通常是芯片、零部件等原材料的生产商。

由于这些原材料对电子产品的质量和性能有着重要影响，因此供应商的力量是不可忽视的。

在该行业中，供应商相对集中，拥有较高的议价能力，对电子产品企业造成一定的压力。

特别是对于一些新兴企业来说，由于规模较小，往往难以获得更有利的供应商条件，因此供应商力量对其构成了一定的威胁。

2. 买家力量。

电子产品的买家主要包括个人消费者和企业客户。

随着电子产品市场的竞争日益激烈，消费者对产品性能、价格、售后服务等方面的要求也越来越高。

因此，买家的选择余地较大，对电子产品企业构成了一定的压力。

此外，一些大型企业客户也拥有较强的议价能力，能够要求供应商提供更有利的价格和服务条件，对电子产品企业的利润率造成一定的挑战。

3. 现有竞争对手。

电子产品行业的竞争对手众多，包括国际知名品牌和国内新兴企业。

在这个行业中，竞争激烈，产品同质化严重，企业之间的竞争主要体现在产品性能、品牌知名度、渠道建设等方面。

因此，现有竞争对手的竞争力量对企业的影响是显而易见的，企业需要不断提升自身的核心竞争力，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。

4. 潜在替代品。

在电子产品行业，潜在替代品主要来自于新技术的涌现和其他类型产品的竞争。

随着科技的不断进步，电子产品的更新换代速度越来越快，消费者对新产品的接受度也越来越高。

因此，企业需要不断进行技术创新，提高产品的性能和体验，以抵御潜在替代品的威胁。

5. 潜在进入者。

由于电子产品行业的市场潜力巨大，吸引了大量的新进入者。

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（注：简单按中国说法，客大欺主）[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。