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手机行业波特五力模型分析波特五力模型是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的，是一种用于分析企业竞争环境的工具，适用于各个行业。
下面，我将使用波特五力模型分析手机行业。
1. 供应商的议价能力：手机行业的供应商包括芯片供应商、屏幕供应商、电池供应商等。
由于供应商数量众多，且技术水平相对集中，供应商的议价能力较弱。
但一些稀缺资源供应商，如芯片供应商，由于技术垄断等原因，可以对手机厂商施加较大压力。
2. 用户的议价能力：手机市场竞争激烈，消费者的选择余地较大，手机品牌众多。
消费者可以根据自己的需求选择不同的品牌和型号。
因此，消费者的议价能力很高，他们可以通过价格比较和功能需求进行选择，从而降低对某一品牌的忠诚度。
3. 替代品的威胁：手机行业的替代品主要包括智能手表、平板电脑等个人电子设备。
这些替代品在功能和使用体验上与手机越来越接近，从而增加了手机品牌的市场竞争压力。
4. 新进入者的威胁：手机行业的进入壁垒相对较高，主要体现在品牌知名度、技术研发实力和分销渠道等方面。
已经在手机市场站稳脚跟的企业拥有较高的市场份额和客户忠诚度，对新进入者形成较大的市场阻力。
5. 行业内竞争程度：手机行业竞争激烈且持续加剧。
主要品牌之间为了争夺市场份额，不断推出新产品和降低价格，进行市场营销活动。
另外，市场上的技术变革频繁，手机的更新速度很快，这都增加了行业内企业之间的竞争。
以上是对手机行业的波特五力模型分析。
综合来看，手机行业中供应商的议价能力较弱，用户的议价能力较强，替代品的威胁存在，对新进入者的壁垒较高，行业内竞争激烈。
在这样的竞争环境下，手机企业需要加强自己的技术研发和市场营销能力，不断推陈出新，提高产品质量和服务水平，以赢得用户的青睐。
同时，与供应商建立稳定的合作关系，优化供应链，降低采购成本，提高利润率。
07人管1班张丽琴2007040158据统计，2001年至2006年国产手机市场份额分别为15.3%、36.5%、52.9%、49.1%、43.6%、32.92%。
从2000年的起步，2001年、2002年的积累到2003年的辉煌，再到2004年至今的回落，形成一条符合经济现象的抛物线。
目前，国内的手机产业正在经历重要的转型：手机生产企业正着力于摆脱以往粗放的扩张模式，向精品竞争策略转变。
在这种形势下，对我国国产手机行业的产业结构特征进行系统分析,就具有相当重要的意义。
测评市场集中度最基本的指标是绝对集中度指标，通常用在规模上处于前几位(如CR4 是指前四位)企业的市场份额占整个市场的份额的比重来表示。
指标的测定相对容易，并且能够较好地反映产业内的集中程度，显示市场的垄断和竞争程度,因此是较为广泛使用的集中度测量指标。
通过测算CR4来衡量我国国产手机行业的市场集中度。
2005年以来，中国手机市场发展的一个重要特征是反映市场集中度的CR4出现明显回升。
自从国内厂商进入手机市场以来，CR4已由1999年的81.5%下降到2004年45.1%，2006年CR4迅速提升到62%，同时，在销量的绝对值上，2005年CR4规模也一改2002年以来缓慢下降的态势，实现了较快增长。
参照贝恩对产业垄断和竞争类型的划分,CR4 处于50%到65%之间的产业,属于中(上)集中寡占型产业,其企业数目较多,市场集中度处于中上水平。
集中度越低,竞争就越激烈,这也是手机行业利润下降的因素之一。
品牌是一个最具有价值和核心竞争力的元素。
当年,波导在步入手机市场后,就在国产手机中第一个使用了“美女秀”,请当红艺人李玟打造自己的品牌,让“波导,手机中的战斗机”深入人心。
但目前大部分国产手机厂商为了抢占市场,一般采用贴牌方式进入,很少去制定品牌发展策略。
尽管在2003年,国产手机已抢占了50%以上的市场份额,但在市面上叫得响的品牌却只有联想、波导、夏新等少数几个。
诺基亚营销环境分析报告诺基亚一直是一家知名手机品牌，一直在国际中国屹立不倒。
它有怎么样的优势，怎么样的因素能冲破无数困难在世界站立。
在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场.面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。
诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？这是一个值得关注的信息，针对这些，对诺基亚进行了相关的内外部环境分析。
（一）.价值链分析诺基亚内部环境1.基本活动分析诺基亚作为大型的企业，它的活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。
内部和生产相结合，形成一个统一的整体，高效的配合在加上市场的推广和销售渠道的扩大，已经在世界上形成了屹立不倒的地位。
2.辅助活动分析诺基亚的辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，它是一个大型的并且完善的企业，它的釆购和技术开发都有不同的部门负责，专业的技术人员加上良好的管理设施。
这些活动都经过严格的把关和检查，最终采取最好的计划。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。
3.企业占有资源诺基亚有庞大的组织和人力资源，及其相应的设备等，有一整套规划的设备，专业的技术指导人员。
人员进行了相应的培训，具有一定的应变能力。
除了这些，直到今天诺基亚还占有3分之1的市场, 同时财力雄厚，拥有资金投入研究。
好比此次的与此次微软合作，进行软件开发。
4.企业外部压力的内部反应随着诺基亚在国际地位上的下降，功能及其它软件等的落后，也面临着许多压力。
比如摩托罗拉，智能手机，商务手机，国产手机等各种具有不同特色特点的手机，让诺基亚充满危机。
（二）.诺基亚外部环境分析1.五力分析法分析诺基亚的外部环境（1）.供应商的讨价还价能力诺基亚具有比较稳固市场地位，作为实力雄厚的大型企业，对于研究技术大大量投入，对于销售方面有各自的销售渠道，供应商们各显神通，他们对于价格方面十分敏感，对于一个形象品牌的企业，绝对不能随便降价，否则将很难保持诺基亚的品牌形象。
波特五力模型分析HTC和NOKIA首先我们来分析中国手机市场的竞争状态。
中国手机市场竞争状态我觉得可以用两句话说明，即市场广阔，竞争巨大。
随着人生活水平的提高，对手机的需求不断增大，可以说中国手机市场的前景是十分乐观的。
但是，不同手机品牌间存在激烈竞争，欧美品牌如苹果，诺基亚，亚洲品牌如三星，包括中国品牌HTC甚至山寨机都在抢夺市场。
根据波特五力模型中的现有企业间的竞争研究分析，①现有竞争者力量强，数量多。
②产业增长速度块。
③手机行业固定成本高。
④竞争对手类型多样。
⑤战略利益相关性强，而且是负相关。
⑥退出成本高。
这些都给HTC和诺基亚公司的竞争增添了压力。
其次我们来了解一下诺基亚公司和HTC公司的基本信息。
诺基亚公司基本信息诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
国家：芬兰（欧洲）行业：消费电子，IT（移动通信），互联网产品：智能手机，手机，电脑，掌上电脑手机操作系统（symbian，maemo，meego）服务：Ovi（Ovi地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏）营业额：569.66亿美元，净利润：12.38亿美元。
（2010年世界500强第120名)主要子公司：欧洲诺基亚西门子（诺基亚有50%的股份），英国塞班公司，英国VERTU 等。
世界最强的手机制造厂商，市场份额占近40%全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个HTC公司基本信息HTC公司成立于1997年，是手机设备业界中成长最快速的企业之一，并在过去几年中，深获消费者的肯定。
美国商业周刊（BusinessWeek）更评选HTC为2007年亚洲地区科技公司表现最佳的第二名，并在2006年将该公司列为全球排名第三的科技公司。
国家：中国行业：电子产品：智能手机，手机，HTCFlyer平板电脑手机操作系统（Android2.1）服务：许多在大陆不被支持营业额：2011年四月份，HTC营业额达到了13.22亿美元，和三月份相比，增幅为4.5%，与2010年四月份相比，同比增幅达到113.41%。
波特五力模型案例分析波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要用于评估一个行业的竞争潜力和吸引力。
通过对供应商、买家、现有竞争对手、潜在替代品和潜在进入者的分析，可以帮助企业制定竞争策略，提高自身的竞争力。
下面我们将通过一个实际案例来分析波特五力模型的应用。
案例，某电子产品行业的竞争分析。
1. 供应商力量。
在电子产品行业，供应商通常是芯片、零部件等原材料的生产商。
由于这些原材料对电子产品的质量和性能有着重要影响，因此供应商的力量是不可忽视的。
在该行业中，供应商相对集中，拥有较高的议价能力，对电子产品企业造成一定的压力。
特别是对于一些新兴企业来说，由于规模较小，往往难以获得更有利的供应商条件，因此供应商力量对其构成了一定的威胁。
2. 买家力量。
电子产品的买家主要包括个人消费者和企业客户。
随着电子产品市场的竞争日益激烈，消费者对产品性能、价格、售后服务等方面的要求也越来越高。
因此，买家的选择余地较大，对电子产品企业构成了一定的压力。
此外，一些大型企业客户也拥有较强的议价能力，能够要求供应商提供更有利的价格和服务条件，对电子产品企业的利润率造成一定的挑战。
3. 现有竞争对手。
电子产品行业的竞争对手众多，包括国际知名品牌和国内新兴企业。
在这个行业中，竞争激烈，产品同质化严重，企业之间的竞争主要体现在产品性能、品牌知名度、渠道建设等方面。
因此，现有竞争对手的竞争力量对企业的影响是显而易见的，企业需要不断提升自身的核心竞争力，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 潜在替代品。
在电子产品行业，潜在替代品主要来自于新技术的涌现和其他类型产品的竞争。
随着科技的不断进步，电子产品的更新换代速度越来越快，消费者对新产品的接受度也越来越高。
因此，企业需要不断进行技术创新，提高产品的性能和体验，以抵御潜在替代品的威胁。
5. 潜在进入者。
由于电子产品行业的市场潜力巨大，吸引了大量的新进入者。
波特五力模型所在企业介绍：摩托罗拉（中国）电子有限公司于1987年进入中国，是美国在中国最大的外商投资企业之一，产品有手机、对讲机、无线通信设备等，主要从事该些产品的研究、开发、设计和制造等。
在过去的一年中,摩托罗拉手机产品改变了以往的生产销售策略，推出了以Google Android操作系统为主的系列智能手机,并逐渐收复前几年手机业绩不佳时丢失的市场份额.截止到9月初,摩托罗拉智能手机占中国市场份额为13。
6％，仅次于诺基亚26.7％和三星17。
9%。
第一题：五力模型分析1、市场环境介绍随着苹果iphone系列的热卖，智能手机逐渐成为市场主流产品，由于此前市场上大多的手机产品均集中于低端和低价品，只有诺基亚、三星、摩托罗拉、苹果等寥寥数家国际厂商专注于智能手机，因此在当前市场放开的情况下,终端用户对智能手机的需求将远远大于前几年。
与此同时，随着手机互联网应用的成熟和增多，以及各大电信运营商的不遗余力地推广，手机上网正成为移动业务新的增长点。
2、进入威胁手机制造产品，一直存在着资金投入大、技术更新快、客户需求高、业内竞争激烈等特点。
对于摩托罗拉这样从早些年就开始从事手机制造的厂商来说，依托自身雄厚的资金、广泛的市场、成熟的技术，转型进入智能手机市场并不是难事.但是对于其他尚未进入此行业的厂商来说,这是一个门槛相对较高的行业,进入难度大，做好的难度更大。
3、行业内竞争对于已经进入智能手机市场的几大制造厂商，每个都具备相当雄厚的实力。
在当前手机硬件都趋于同质化的情况下，手机操作系统成了竞争对手角力的战场。
目前的几大操作系统Symbian/Apple IOS/Google Android/Microsoft WM 都有各自的阵营，每个阵营都力推各自的操作系统并在其上升级软件和开发应用,以期吸引更多的终端用户购买。
因此，行业内的竞争，更多地体现在拉拢同盟厂商，扩大阵营联盟,以获取更大市场份额。
4、替代品威胁和互补品机会当前手机技术的发展方向是智能手机电脑化，而PC技术发展的一个方向则是微型化和便携化。
一、世界企业领导力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常引导年轻人的潮流。
诺基亚是移动通信的全球领先者，致力于提供易用和安全的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。
在全球9.3亿手机用户中，有三亿人选择了诺基亚，超过了80%的用户在替换手机时仍然选择诺基亚。
不仅如此，诺基亚股票别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市。
在2010年，营业额达到了569.66亿美元，净利润为12.38 亿美元。
二、企业文化影响力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常把它的企业理念灌输给全世界。
诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。
诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Connecting People”一行英文。
无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。
诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。
三、世界企业500强竞争力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司始终努力，不让位于其他人。
九十年代时，诺基亚已经初步成为了全球数字通讯技术的先驱，90年，因产业涉及领域过宽，公司一度濒于破产，直到1992年奥利拉执掌诺基亚公司。
他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。
1994年诺基亚公司股票在拍纽约股票交易所上市。
1996年诺基亚公司卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。
1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
四、世界企业创新力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常变更它的技术参数，以至于其他公司模仿时，诺基亚公司经常不断地及时推出新产品。
五、世界企业持久发展力，诺基亚公司的市场优势在于人力资源的及时巩固和资金的20%左右必须投入新产品的研发。
波特的五力模型案例波特的五力模型是由著名学者迈克尔·波特提出的一种产业竞争分析工具，它主要用于分析产业竞争的现状和未来发展趋势。
通过对产业内外部环境的分析，可以帮助企业了解自身在市场中的竞争地位，并制定相应的竞争策略。
下面通过一个案例来解析波特的五力模型在实际中的应用。
案例，全球手机市场的竞争。
1. 行业竞争者。
全球手机市场是一个竞争激烈的行业，拥有众多的竞争者，如苹果、三星、华为、小米等知名手机品牌。
它们之间在产品创新、品牌影响力、市场份额等方面展开激烈竞争，推动整个行业不断发展。
2. 新进入者威胁。
尽管全球手机市场已经相当成熟，但新进入者的威胁依然存在。
随着科技的不断进步和市场需求的变化，新的手机品牌和科技公司可能会进入市场，加剧市场竞争，对现有手机品牌构成威胁。
3. 替代品威胁。
随着智能手机功能的不断增强，其他智能设备如平板电脑、智能手表等也成为了手机的替代品。
这些替代品的威胁对手机市场构成一定的压力，手机品牌需要不断创新，提升产品的附加值，以抵御替代品的竞争。
4. 供应商议价能力。
全球手机市场的供应链非常复杂，涉及到各种零部件和原材料的供应商。
对于手机品牌来说，与供应商的关系非常重要。
供应商的议价能力对手机品牌的成本和利润率有着直接的影响，手机品牌需要与供应商保持良好的合作关系，同时寻求多样化的供应渠道，以降低供应商的议价能力。
5. 顾客议价能力。
全球手机市场的消费者非常注重性价比，他们在购买手机时会比较各种品牌和型号，力求获得最好的产品和价格。
因此，消费者的议价能力对手机品牌的市场定价和产品销售有着重要影响。
手机品牌需要通过产品创新、品牌营销等方式提升品牌忠诚度，从而降低消费者的议价能力。
综上所述，全球手机市场的竞争环境充满挑战和机遇。
通过波特的五力模型的分析，手机品牌可以更好地了解市场竞争的现状和未来趋势，制定相应的竞争策略，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
基于波特五力分析法的诺基亚案例分析一、潜在的加入者诺基亚多年来一直保持40%以上的全球手机市场份额，并且在智能手机领域占有的份额更高，但同时也让诺基亚失去创新的动力。
因此当iPhone手机和android平台出现在大众视野中时，智能手机的形象被再次定义。
不管是新兴的苹果，还是android系统，豆子不断的侵占诺基亚在高端智能机的份额。
也许诺基亚在高端智能机的老大哥地位将会变成多强争霸中的一员，毕竟诺基亚的Symbian系统停滞不前，无法满足高端用户的需求。
二、代用品的威胁诺基亚可以说是最先进技术的应用者，但却不是开发者，这也是其在某一哥领域要面对替代品的威胁。
在手机方面，多普达、三星、摩托罗拉等同一品牌档次的手机可以作为诺基亚很好的替代品。
另外在手机系统方面，目前诺基亚所用的塞班系统，也面临着android、iso等系统的替代威胁。
在功能应用方面，诸如拍照，听音乐等手机功能同样可以被更好的单反或数码相机、MP5等专业化产品所替代。
三、购买者的讨价还价能力一方面，对于手机使用者来言，手机的性价比是很好的参考方式；当同等的android系统开发出来之后，消费者可以花相对少的钱买到更实惠的手机，这在消费者购买诺基亚手机的同时，可以有更多的余地选择手机，并增加还价的底气。
另一方面，由于现在新技术不断被研发，更新速度快，同时也使技术的价格周期有很大的不确定性，为降低风险，经销商往往会组成联盟，争取更低的价格来扩大利润空间。
四、供应者的讨价还价能力诺基亚现在将手机配件供货商由原来的十家以上缩减为五家。
这在一方面可以减少因为各项配件所需要支出的专利费，获得更大的利润空间。
另一方面，也同样供应商减少，诺基亚选择的余地减少。
在软件应用方面，诺基亚手机应用较少，苹果、安卓系统可以满足更多的软件安装，这也使许多软件商选择后者。
五、现有竞争者之间的抗衡就目前智能机来说，不管是低端机还是中高端机，诺基亚都遭到威胁。
在拥有群众基础、操作方便、质量好、耐摔等优势的同时，也有做工差、缺乏个性、更新周期长等缺点，这也使三星、索爱、摩托罗拉等手机可以与之抗衡的原因。
诺基亚电子产品，以硬件技术和软件设计技术为主要竞争优势，波特的五力模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。
1.卖方（供应商）的议价能力诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。
2.购买者的议价能力诺基亚的购买人群，（注意：在此不是消费者，而是经销商）通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。
3.新进入者的威胁同样，由于目前的市场格局和技术的先进性，新的进入者对诺基亚的影响也不至于很大，但新进入者可能会结合一些固定的有效因素，如电信服务，（iphone 就是很好的例子）来瓜分诺基亚的产品市场，所以，诺基亚的及时跟进，显得尤为重要。
4.替代品的威胁诺基亚不得不面对这方面的影响，做为最先进技术（如芯片、硬件等）的应用者而不是开发者，诺基亚很可能在某一领域面对替代品的威胁，基于此，诺基亚应加强对市场的考察投入。
5.同行业的竞争诺基亚的渠道建设基本完备，但电子产品市场受技术发展和消费观念变动的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，诺基亚受此影响较大。
因此诺基亚应极力利用和整合各种资源，增加自身优势降低生产和渠道上的成本，清楚认识本身的优劣特点，针对性的做出回应，主动发挥强势竞争资本，避免在弱项上的盲目跟风。
另外，基于波特五力模型的缺陷，诺基亚在做出市场决策时，还应考虑更多除上述五力以外的信息和其他因素。
在市场拓展上也应不遗余力，必要时也可和竞争者从多角度建立战略合作伙伴关系，整合优势资源共同进步，促进产品和市场的发展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
波特的五力模型案例波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，它被广泛应用于企业战略分析和竞争战略制定中。
本文将以某知名电子产品公司为例，通过对其所处行业的五力分析，来展示波特的五力模型在实际案例中的应用。
首先，我们来看供应商的议价能力。
在该电子产品行业中，供应商的议价能力较强。
因为该公司需要大量的零部件和原材料来生产产品，而供应商相对较少，导致供应商对价格有一定的控制权。
另外，部分关键零部件的供应商具有垄断地位，这进一步加大了供应商的议价能力。
其次，是买家的议价能力。
在这个行业中，买家的议价能力也相当强大。
因为市场上存在大量的替代产品，而且消费者对产品性能和价格非常敏感。
这就导致了买家在购买产品时有较强的议价能力，对公司的盈利能力产生一定的影响。
接着，是潜在竞争者的威胁。
在这个行业中，潜在竞争者的威胁较大。
因为这是一个技术密集型的行业，新的技术和产品不断涌现，使得市场竞争日益激烈。
而且，进入这个行业的门槛相对较低，只要有足够的资金和技术支持，就能够进入市场，这对现有企业构成了一定的威胁。
再者，是现有竞争者的竞争程度。
在这个行业中，现有竞争者之间的竞争程度非常激烈。
因为市场规模庞大，利润丰厚，吸引了大量的企业进入市场。
这就导致了市场上同类产品的竞争非常激烈，企业需要不断提升产品质量和降低成本，才能在市场上立足。
最后，是替代品或服务的威胁。
在这个行业中，替代品或服务的威胁也相当大。
因为科技的不断发展，市场上不断涌现出各种新的产品和服务，这些产品和服务可能会替代公司现有的产品，对公司的市场地位产生一定的影响。
综上所述，通过对该电子产品公司所处行业的波特五力分析，我们可以看到在这个行业中，供应商、买家、潜在竞争者、现有竞争者以及替代品或服务都对企业的发展产生着重要的影响。
因此，企业需要根据这些影响因素来制定相应的竞争战略，以应对市场的挑战，保持竞争优势。
波特的五力模型为企业提供了一个全面的竞争分析框架，有助于企业更好地理解市场环境，制定更有效的竞争策略。
