肯德基总部在哪肯德基的加盟优势分析
摘要：大家都知道在国际中两大快餐连锁品牌吧!其中一个就是肯德基，做生意咱们都知道人气最重要，如果能加盟肯德基，有肯德基的金字招牌，那人气肯定是不用担心的。那么，肯德基怎么加盟?肯德基加盟条件有哪些?下面小编为你揭晓!
肯德基在大陆采取“不从零开始”的加盟政策，将自营的门店整体转让给符合条件的投资商，并允许其继续使用肯德基的品牌经营，免去了加盟商开业准备期大量的繁琐工作，使得其能够非常顺利得接手。
肯德基的新店都是由总部自己筹建，不接受加盟商的开店申请，而且只接受单店加盟，不授予加盟商区域专有的权利。
肯德基加盟优势：
第一、肯德基的成功，在于进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。在进入期，其主要战略为引入西方式的、全新的快餐服务体系和餐饮理念，以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，给予消费者全球统一的餐饮体验。这是加盟肯德基店的主要优势，其依靠优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境，确立了在中国市场的霸主地位，让您轻松拥有广阔的消费群众，坐享财富源源不断。
第二、肯德基在国内拥有多个原料后勤中心，负责所有加盟连锁餐厅食品原料的采购、加工与配送，为店面保证食品原料采购的安全性，从源头上确保食品安全，免除食品质量隐患。而且，投资商选择加盟肯德基店，公司总部统一货物订购，更让店铺减少成本，提高利润幅度，让加盟商能获取更高的盈利水平。
第三、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神，使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。店铺避免过多的服务员，减少店铺人力成本，提高盈利效益，而高效灵活、完善先进的管理激励机制，以及团队合作精神和出色的管理水平，亦是肯德基立足于市场的秘诀。
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文化营销案例－肯德基（KFC）在中国 肯德基（KFC）在中国—“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson 先生和诺瓦克DavidNovak 的共同主 持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由
公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团 下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地
KFC店长手册 店长的身份 店长应有的能力 店长不能具备的品质 店长一天的活动 店长的治理权限 1、人员的治理 2、缺货的治理 3、损耗的治理 4、收银的治理 5、报表的治理 6、卫生的治理 7、促销的治理8、培训的治理 9、奖惩的治理10、目标的治理 11、情报的治理12、对投诉的治理 13、突发事件的治理14、降低成本的治理 15、安全的治理16、和总部的联系 17、店面设备的治理18、保密治理 店长的自我检查 店长的考核 本手册是关心面包店各营业店的店长，明白得自己的职责范畴，并更好的完成店长的工作任务。 店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名一般的职员，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化治理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者
你所治理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的治理和以身作则，将是极其重要的，因此，营业额目标的实现，50%是依靠你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那确实是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他职员的责任——关心每一个职员都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来阻碍职员，而不是让职员阻碍你的判定和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提升。 2、教育的能力 能发觉职员的不足，并关心职员提升能力和素养 3、数据运算能力 把握、学会、分析报表、数据]从而明白自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及把握职员的能力 5、良好的判定力 面对咨询题有正确的判定，并能迅速解决 6、专业知识的能力 关于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的治理技能 8、治理人员和时刻的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒服感 10、自我训练的能力
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状 4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受 6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处 7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲 9、不愿严格管理店面，只想做老好人
目标市场战略 一、目标市场定位 1.市场细分： ①．根据地理因素划分：中国地大物博，西部地区地广人稀，工农业落后。 而东部地区人口稠密，经济发达，生活节奏快，对快餐的消费量大。 肯德基作为一种西式快餐，很受年轻人的追捧。 ②．根据消费需求细分：一般消费者对肯德基的消费时注重“吃”，为了 省时间而叫快餐吃。也有的消费者看中了营业厅的环境浪漫温馨的环 境，是一个约会的好地方，而去进行消费。也有的是为了去蹭网络， 也去买一点东西边吃边玩。 ③．根据人文因素划分： 从消费者的年龄阶段划分： 5岁以下的小孩子很少在外面吃快餐。 5岁至18岁的中小学生很喜欢吃肯德基快餐，但自己一般没钱消费一 般都会由父母带着去吃。 18岁至23岁的大学生，他们生活已经独立，有的因为宅就喜欢叫快 餐，有的因为谈恋爱，为寻求浪漫。对肯德基等快餐的消费需求大。 23岁至30岁的一般白领或宅男宅女因为工作压力大要赶时间，或者 为了贪图便利，对肯德基式快餐的需求量也十分大。 30岁以上的人群对快餐并不怎么感冒，特别是有的中老年人为了省钱 才不会去吃比在家吃饭的开销要高出多倍的快餐。 ④．从职业和阶层划分： 一般对肯德基式快餐消费高的是普通的上班族和青年学生，都市白领 （上班族）因为工作压力的，为了赶时间而喜欢消费快餐，而肯德基 的西式快餐，价格也不贵，所以深受其追捧。青年学生中宅男宅女以 及情侣的日益增多，他们对肯德基的消费也越来越大。 而从阶层划分，对肯德基式的西式快餐的消费大多是处于社会中层的 人，低收入者认为肯德基太贵，他们无法承受。而高收入者吃肯德基 又不符合他们富人的身份。 二、目标市场选择 ①．目标市场评估
肯德基在中国营销策略分析 摘要：通过对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系，肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味，并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈，发展自己的品牌，占领世界市场份额提供了有益的借鉴。 关键词：肯德基；营销策略；目标市场 1肯德基在中国的发展优势 1．1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量，S代表的是服务，C代表的是干净，V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化，快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是，这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节，这使顾客对于食物更加放心。而且，所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机，地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来，肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外，肯德基还为幼儿提供了特殊的服务－如儿童座椅。所以，肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1．2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择，肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小，成长趋势，结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析，肯德基将青少年作为主要的目标市场，因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同，最终形成全面的市场覆盖［1］。 2肯德基在中国主要的营销策略 2．1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下，一个企业必须要有自己
KFC肯德基 店长工作实务手册 一、店长的身份 二、店长应有的能力 三、店长不能具备的品质 四、店长一天的活动 五、店长的管理权限 1、人员的管理 2、缺货的管理 > 3、损耗的管理 4、收银的管理 5、报表的管理 6、卫生的管理 7、促销的管理8、培训的管理 9、奖惩的管理10、目标的管理 11、情报的管理12、对投诉的管理 13、突发事件的管理14、降低成本的管理 15、安全的管理16、和总部的联系 17、店面设备的管理18、保密管理 ！ 六、店长的自我检查 七、店长的考核 本手册是帮助各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。 一、店长的身份
1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的人员，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 ； 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他人员的责任——帮助每一个人员都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响人员，而不是让人员影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现人员的不足，并帮助人员提高能力和素质 3、数据计算能力 ， 掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏
案例分析肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；
第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略
肯德基店长手册 工作手册 的身份 应有的能力 不能具备的品质 一天的活动 的管理权限 1、人员的管理 2、缺货的管理 3、损耗的管理 4、收银的管理 5、报表的管理 6、卫生的管理 7、的管理 8、培训的管理 9、奖惩的管理 10、目标的管理 11、情报的管理 12、对投诉的管理 13、突发事件的管理 14、降低成本的管理 15、安全的管理 16、和总部的联系 17、店面设备的管理 18、保密管理 的自我检查 的考核 ? 本手册是帮助面包店各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成的工作任务。 ? ? 的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者
一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 越级汇报，自作主张（指突发性的问题）
肯德基在中国的营销环境分析 宏观环境 中国民族众多，不同系列、不同风格对于快餐业来说，技 术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。 而政策宏观环境，我们从四方面入手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图： 法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。 接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。 最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经济 政治 产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟 技术 技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响 社会文化 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 自然 地理位置 气候条件 资源状况
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：
图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2
三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，
《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是： 一、肯德基是否要进入中国市场？ 二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？ 进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？ 究其原因，我认为有以下两点： 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点： 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1
创业的时候总是在看别人，有时候想，肯德基是怎么做的？想知道肯德基是如何管理餐厅的？看看他的这些管理资料你就知道了。也许你在网上经常看到过什么所谓的肯德基店长手册，呵呵，看看真正的肯德基手册是什么样吧，看看真正的肯德基是如何管理的吧。要就留下你的联系方式！ ├─CSL1-服务篇 │ │ 1.肯德基介绍.doc │ │ 2.冠军计划.doc │ │ 3.冠军检测.doc │ │ 4.柜台服务.doc │ │ 5.菜单与包装200906（海南）.doc │ │ 5.菜单与包装200911.doc │ │ 6.顾客投诉.doc │ │ 7.餐厅员工指引201001.doc │ │ 8.汽车穿梭车道.doc │ │ cl1服务篇目录.txt │ │ 目录.bat │ │ ├─CSL2-机器设备篇 │ ├─1.机器设备篇一 │ │ │ 01.Henny Penny4头炸锅.doc │ │ │ 02.Henny Penny8头炸锅.doc │ │ │ 03.圆形压力炸锅（4头和6头）.doc │ │ │ 04.开口炸锅.doc │ │ │ 05.FRYMASTER KSCFH218E开口炸锅.doc │ │ │ 06.炸锅电脑板和定时器简介.doc │ │ │ 07.炸锅电脑板：EM90炸锅电脑板.doc │ │ │ 08.Frymaster CMIII、III.5炸锅电脑板.doc │ │ │ 09.滤油机.doc │ │ │ 10.冷藏库.doc │ │ │ 11.冷冻冰箱、冷冻库.DOC │ │ │ 12.腌制机.doc │ │ │ 13.裹面台.doc │ │ │ 14.万能蒸烤箱（CPC）.doc │ │ │ 15.万能蒸烤箱（SCC）.doc │ │ │ 16.小型台式平扒炉.doc
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。
餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入
0940405219 顾梦林 肯德基对消费者的影响 肯德基通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰?山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。尽管这些年来肯德基在中国飞速发展，但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境：本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位，肯德基正在探寻一个个市场扩张的机会。卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处，地理位置优越，交通发达，附近高校林立，居民小区及办公场所众多，人口密集，市场前景广阔。此次对雄楚大道杨家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法，从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的
西华师范大学商学院 本科生学年论文 论文题目肯德基在中国成功经营的策略分析 ___________________________________________________ 姓名何静 专业名称工商企业管理 年级 0 8 学号[11位] 130409408012 指导教师王利华 成绩评定_____________________________________________________ 年月日 商学院制
目录 摘要 (1) Abstract (2) 一、绪论 (3) （一）研究目的及意义 (3) 1.国内外研究现状 (4) 2.论文研究的主要内容 (4) 二、肯德基在中国的经营现状分析 (6) （一）肯德基在中国的发展速度 (6) （二）肯德基的主营业务收入现况 (8) （三）肯德基在中国市场的美誉度 (10) 三、肯德基在中国的经营策略分析 (11) （一)品牌策略 (11) 1.选址策略分析 (11) 2.标准化服务 (13) 3.肯德基以专业求双赢的特许经营 (15) （二)促销组合策略 (16) 1.广告宣传策略 (16) 2.营业推广策略 (17) （三)基于TQM的人力资源管理 (18) 1.重视员工培训与发展 (18) 2.员工招聘与激励 (19) 3.团队合作 (21) （四)企业的社会责任和公共关系策略 (22) 1.企业的社会责任 (22) 2.积极扶持中国供应商 (23) 3.公共关系策略 (25) 四、对中式快餐的发展启示 (26) （一）树立品牌理念，加强品牌经营 (26)
（二）标准化经营保证质量，是发展的技术保证 (27) 1.标准化产品和服务是基本元素 (27) 2.标准化是中式餐饮发展的技术保证 (28) （三）建立科学和完善的供应链管理体系 (29) （四）打造绿色有特色产品，规范市场定位 (29) 论文总结 (31) 参考文献 (32) 致谢 (34)
目录 一、肯德基公司概述 二、肯德基在中国的发展历程及现状 三、肯德基中国市场营销策略分析 （一）产品策略 （二）价格策略 (三) 渠道策略 (四) 促销策略 四、总结
肯德基国际营销案例分析 一、肯德基公司概述 肯德基通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百胜餐饮集团。肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。 二、肯德基在中国的发展历程及现状 肯德基在中国的发展可以说是一路狂奔。1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家， 2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。2009年肯德基在中国市场已经开了2600家餐厅，这已经远远超出了麦当劳在中国的发展，由于肯德基是以炸鸡类产品为主，这非常符合中国人的餐饮习惯，并且最近2-3年肯德基在中国市场逐渐开发以中餐为主的快餐产品，这些都非常取悦于中国顾客。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 三、肯德基中国市场营销策略分析 （一）产品策略 1、品牌本土化策略 定位：肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。 树立品牌：肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。 2、产品本土化策略 肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。