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第7章生产规划

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7-供应链管理环境下的生产计划与控制

7-供应链管理环境下的生产计划与控制
的差距
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：

生产与运作管理-7章生产能力计划

生产与运作管理-7章生产能力计划

Fe S P t
式中 P——设备组的生产能力（件）； S——设备组的设备数量（台）； t——制造单位产品（具体产品、代表 产品或假定产品）所需该种设备的台时数。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
24
(1)以代表产品为计量单位计算设 备组生产能力
朱明工作室
zhubob@
设车间生产A、B、C、D四种结构与工艺相似的产品， 根据产量及劳动量的大小，选定C产品为代表产品， 其单位产品的铣床上的台时消耗为10h；设铣床组共 有12台铣床，每台铣床的全年有效工作时间为4500h， 则铣床组的生产能力（以代表产品C的产量表示）为：
125
25 300
授人以鱼不如授人以渔
40
80
19
解： （1）代表产品 因50×20=1000，100×30＝3000， 125×40=5000， 25×80=2000 故选C为代表产品
朱明工作室
zhubob@
产品
A B C D 合计
2012-12-5
计划年产量
50 100 125 25 300
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
2
朱明工作室
一、生产能力的概念、种类和影响因素
zhubob@
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。 生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。 生产能力可以按年、季、月、日、班、小 时计算，但通常按年来计算。 生产能力以实物指标为计量单位。
朱明工作室
zhubob@
2、设备组生产能力的计算在成批生产及 单件小批生产企业，当工段按工艺原则 或对象原则组织时，生产能力的计算通 常从设备组开始。

第七章生产经营的全面预算

第七章生产经营的全面预算

第七章 生产经营的全面预算一、 全面预算的意义全面预算的意义主要体现在：(1) 明确企业各级各部门工作的目标。

(2) 是企业内部各部门间工作的协调工具。

(3) 有助于收入提升与成本节约。

(4) 提供了企业进行工作业绩评价的标准。

二、全面预算的特点(1) 全员参与。

(2) 全额预算。

(3) 全程实施。

三、全面预算的内容1.营业预算的内容(1) 商业企业营业预算的内容包括:① 根据销售预测编制销售的预算。

② 销售成本和存货预算。

③ 购货预算。

④ 预计损益表。

（2）制造业的营业预算内容① 销售预算。

②生产预算：包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算。

③销售及管理费用预算。

④销售成本预算。

⑤预计损益表。

2.财务预算的内容财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内有关投资和筹资、预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预箅的总称，具体包括资本支出预算、现金预算、预计资产负债表等内容。

财务预算是建立在营业预算基础上的，内容包括：(1)资本支出预算。

(2)现金预算。

(3)预计资产负债表。

四、全面预算的编制程序全面预算涉及企业生产经营活动的各个方面，是在销售预测和可靠的销售计划的基础上编制的。

编制通常应遵循以下程序：(1) 明确的战略规划。

(2) 预算委员会提出预算期的企业生产经营总体目标及各部门的具体任务，确定预算的总目标及实现目标的方针和原则。

(3) 编制分项预算草案。

(4) 汇总上报分项预算草案，编制全面预算草案。

(5) 确定全面预算。

(6) 审议批准。

(7) 下达执行。

(7) 下达执行。

(8) 定期对预算执行情况进行分析，取得反馈信息用于监控及决策。

五、全面预算的编制原理1. 销售预算的编制销售预算主要列示全年和分季度的预计销售量和销售收入，确定了未来期间预计的销售量和销售单价后，即可求出预计的销售收入 ：预计的销售收入=预计销售量╳预计销售单价2. 生产预算的编制生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。

生产计划与控制操作指南

生产计划与控制操作指南

生产计划与控制操作指南第1章生产计划概述 (4)1.1 生产计划的定义与重要性 (4)1.2 生产计划的类型与制定原则 (4)1.3 生产计划的组织与实施 (4)第2章生产能力分析 (5)2.1 生产能力的概念与衡量 (5)2.1.1 生产能力的定义 (5)2.1.2 生产能力的衡量 (5)2.2 生产能力的影响因素 (5)2.2.1 人力资源 (5)2.2.2 设备与工艺 (5)2.2.3 原材料与供应链 (6)2.2.4 管理水平 (6)2.3 提高生产能力的途径 (6)2.3.1 优化生产流程 (6)2.3.2 引进先进设备和技术 (6)2.3.3 增强员工培训 (6)2.3.4 改善供应链管理 (6)2.3.5 加强生产计划与控制 (6)第3章生产计划编制方法 (6)3.1 MRP系统简介 (6)3.2 MRP系统的核心运算 (7)3.3 MRP系统的实施步骤 (7)第4章主生产计划 (7)4.1 主生产计划的定义与作用 (7)4.1.1 定义 (7)4.1.2 作用 (7)4.2 主生产计划的编制方法 (8)4.2.1 市场需求分析 (8)4.2.2 生产能力评估 (8)4.2.3 确定生产优先级 (8)4.2.4 编制初步主生产计划 (8)4.2.5 资源平衡 (8)4.2.6 确定最终主生产计划 (8)4.3 主生产计划的调整与优化 (8)4.3.1 监控生产进度 (8)4.3.2 分析偏差原因 (8)4.3.3 制定调整方案 (8)4.3.4 优化主生产计划 (8)4.3.5 持续改进 (8)第5章物料需求计划 (9)5.2 物料需求计划的编制方法 (9)5.3 物料需求计划的实施与控制 (9)第6章生产作业计划 (10)6.1 生产作业计划的概念与任务 (10)6.1.1 概念 (10)6.1.2 任务 (10)6.2 生产作业计划的编制方法 (10)6.2.1 收集和整理基础数据 (10)6.2.2 确定生产计划指标 (10)6.2.3 制定生产作业计划 (10)6.2.4 编制生产作业指导书 (10)6.3 生产作业计划的执行与控制 (11)6.3.1 生产作业计划的执行 (11)6.3.2 生产作业计划的控制 (11)第7章生产进度控制 (11)7.1 生产进度控制的意义与任务 (11)7.1.1 保证生产计划的有效执行 (11)7.1.2 提高资源利用率 (11)7.1.3 预防和解决生产过程中的问题 (11)7.1.4 提供决策依据 (11)7.2 生产进度控制的方法 (11)7.2.1 甘特图法 (12)7.2.2 关键路径法 (12)7.2.3 看板管理法 (12)7.2.4 生产调度法 (12)7.3 生产进度调整与改善措施 (12)7.3.1 分析原因 (12)7.3.2 制定调整方案 (12)7.3.3 加强沟通与协调 (12)7.3.4 持续改进 (12)7.3.5 建立预警机制 (12)第8章库存管理 (12)8.1 库存的概念与分类 (13)8.1.1 库存的概念 (13)8.1.2 库存的分类 (13)8.2 库存控制策略 (13)8.2.1 定量控制策略 (13)8.2.2 定期控制策略 (13)8.2.3 综合控制策略 (13)8.3 库存优化与供应链管理 (13)8.3.1 库存优化 (13)8.3.2 供应链管理 (13)第9章生产成本控制 (14)9.1.1 直接材料成本 (14)9.1.2 直接人工成本 (14)9.1.3 制造费用 (14)9.2 生产成本控制的方法 (14)9.2.1 目标成本法 (14)9.2.2 标准成本法 (14)9.2.3 作业成本法 (15)9.3 生产成本分析与改进 (15)9.3.1 成本分析的方法 (15)9.3.2 成本改进措施 (15)第10章生产计划与控制信息系统 (15)10.1 信息系统的作用与架构 (15)10.1.1 概述 (15)10.1.2 信息系统在生产计划与控制中的作用 (15)10.1.3 生产计划与控制信息系统的架构设计 (15)10.1.4 信息系统的数据流与信息交互 (15)10.2 生产计划与控制信息系统的功能 (15)10.2.1 生产数据管理 (16)10.2.1.1 生产数据采集与处理 (16)10.2.1.2 生产数据存储与维护 (16)10.2.2 生产计划管理 (16)10.2.2.1 生产计划制定与优化 (16)10.2.2.2 生产计划的监控与调整 (16)10.2.3 生产控制管理 (16)10.2.3.1 生产进度监控 (16)10.2.3.2 生产调度与优化 (16)10.2.3.3 生产异常处理 (16)10.2.4 生产绩效分析 (16)10.2.4.1 生产指标统计与分析 (16)10.2.4.2 生产效益评估与改进 (16)10.3 生产计划与控制信息系统的实施与评估 (16)10.3.1 系统实施准备 (16)10.3.1.1 项目立项与需求分析 (16)10.3.1.2 系统设计与开发 (16)10.3.1.3 系统测试与验收 (16)10.3.2 系统实施策略 (16)10.3.2.1 分阶段实施方法 (16)10.3.2.2 逐步推进与持续改进 (16)10.3.3 系统评估与优化 (16)10.3.3.1 系统功能评估 (16)10.3.3.2 用户满意度调查与反馈 (16)10.3.3.3 系统功能优化与升级 (16)第1章生产计划概述1.1 生产计划的定义与重要性生产计划是企业生产管理的重要组成部分，是指根据市场需求、企业资源状况和生产经营目标，对产品生产进行科学合理的组织和安排。

生产计划与控制第7章主生产计划

生产计划与控制第7章主生产计划
经过一个滚动期，计划向后滚动一次。滚动期的大小一般取一个时段或几个时段。可以定期，也可以不定期。
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
55
60
04/07
预测
85
7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
02
01
02
03
7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。

生产与运作管理第三版课后习题含答案版

生产与运作管理第三版课后习题含答案版

第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品;X2．服务业不仅制造产品,而且往往还要消耗产品,因此服务业不创造价值;×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果;√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品,是输入决定了输出;×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作;×6．运作管理包括系统设计,系统运作和系统改进三大部分;√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制;√8．运作经理不对运作系统设计负责;×9．加工装配式生产是离散性生产;√10．按照物流的特征,炼油厂属于V型企业;√11．订货型生产的生产效率较低;对12．订货型生产可能消除成品库存;√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义相同;X14．服务业生产率的测量要比制造业容易;×15．纯服务业不能通过库存调节;√16．准时性是组织生产过程的基本要求;√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起;√18．企业的产出物是产品,不包括废物;×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA制造、生产和运作B运作、营销和财务C运作、人事和营销D运作、制造和财务E以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA飞机制造B汽车制造C快餐D中小学教育E学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA高效B灵活C准时D清洁E以上都不是4．相对于流程式生产,加工装配式生产的特点是：AA品种数较多B资本密集C有较多标准产品D设备柔性较低E只能停产检修5．按照物流特征,飞机制造企业属于：选CAA型企业BV型企业CT型企业D 以上都是E以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分,医院是：CA大量资本密集服务B大量劳动密集服务C专业资本密集服务D专业劳动密集服务E以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点CA生产率难以确定B质量标准难以建立C服务过程可以与消费过程分离D纯服务不能通过库存调节E与顾客接触8．当供不应求时,会出现下述情况：DA供方之间竞争激化B价格下跌C出现回扣现象D质量和服务水平下降E产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时,就出现了基于成本的竞争;√2．当质量成为影响需求的主要因素时,降低成本就没有意义了;×3．成本可以无限降低;×4．事业部战略又称为经营战略;√5．公司自行处理其产出是后向一体化的例子;×6．生产运作策略是一种职能策略;√7．基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上;√8．高质量可能导致低成本和差异化;√-9．高效率不能导致产品差异化;×书上答案是对10．良好的顾客响应导致成本领先;×11．自制还是外购,不是生产运作策略要考虑的;×12．在产品或服务的开发方面,只有做领导者才是正确的策略;×选择题：1．低层决策被称为：CA战略决策B战术决策C操作决策D预测E设计决策2．对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是：AA长期的B中期的C短期的D临时的E以上都不是3．SWOT分析包括：DA外部分析：识别机会和威胁B内部分析；发现优势和劣势C提出不同组合下的策略D以上都包括E以上都不是4．企业创造的价值是：CAV BV—P CV—CDP—C E以上都不是5．哪项是事业部战略EA相关多元化B不相关多元化C垂直一体化D水平一体化E成本领先6、哪项是公司战略A成本领先B差异化C集中化D多元化E以上都不是7、商场不等于战场,是因为：DA要战胜竞争对手B要运用战略C要争夺市场份额D既要竞争,又要合作E以上都是第三章产品/服务设计和技术选择判断题：1．产品或服务设计是影响客户需求满足、产品或服务质量、制造费用和竞争的优势的三主要因素;√2．零件标准化是提高生产率的一个主要因素;√3．模块设计是标准化的一种形式;√4．模块设计比较容易处理产品失效;√5．CAD可以提高设计者的生产率;√6．基础研究是为了实现近期的商业应用;×7．“并行工程”就是将本来为串行的活动变成并行的技术;√8．应用研究是要发现物质运动的基本规律;×9．基础研究是企业基本的研究活动;×10．开发是将应用研究的成果转变为产品;√选择题：1．研究与开发是指如下哪些活动EI ．基础研究II．应用研究III．将应用研究的成果转化为商业上的应用AI BI和II CII和III DI和III EI、II和III2．下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点DA增加库存品种数B增加培训费用C减少设计费用D减少产品多样性E以上都是第4章生产/服务设施选址与布置判断题：1．选址决策只是新企业进行的一次性决策;×2．服务性组织的选址,要考虑的主要是与市场相关的那些因素;√3．固定位置布置适合标准产品的生产;×4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子;×5．按工艺过程布置的生产系统具有柔性;√6．外科手术病人应该采取固定位置布置;√7．循环时间cycle time是由最长的工作站的加工时间决定的;√8．空闲时间为零,说明已达到完美的线平衡;√选择题：1．用于高度标准化产品的加工系统是：AA流水线式连续的B间断的C项目式的D批量的E单件的2．用于生产复杂的、有特殊要求的一次性产品的加工系统是：CA流水线式连续的B间断的C项目式的D批量的E单件的3．哪种加工类型更适合多品种生产BA装配线assembly B单件小批生产job－shopC批量生产batch D连续生产continuousE项目Project第6章需求预测判断题：1．时间序列预测模型是以历史数据分析为基础的对将来的预测;√2．对一组产品的预测比对个别产品的预测要准确;√3．预测帮助管理者对生产系统的发展做出规戈上同时也帮助管理者对生产系统的应用做出计划;√4．预测的准确性随着预测时间范围的缩短而提高;√5．德尔菲法就是让专家在一起讨论,以取得共识的方法;×6．当采用简单等多动平均法预测时,取平均值的数据越多,则对实际变化的响应就越灵敏;×7．简单｛多动平均法实际上是给每个数据分配相等的权重;√8．指数平滑法也是一种加权移动平均法;√9．平滑系数取0．1,比取0．3能使预测值更快地反映外部需求的变化;×10．MAD等于MSE的平方根;×11．稳定性好的预从方法适用于受随机因素影响小的问题;×12．响应性好的预测方法适用于受随机因素影响小的问题;√13．用一次指数平滑法预测,平滑系数a越大,则预测的响应性越好;√14．平均绝对偏差MAD可以衡量预测值的无偏性;×选择题：1．预测能帮助经理：DA预期未来B对生产系统的发展进行规划C对生产系统的使用进行计划D以上都是E以上都不是2．预测是以下活动的依据：EA能力计划B预算C销售计划D制造计划E以上都是3．预测：CA时间比较长的更准确B对单项产品的预测比整体项目的更准C是不完美的D以上都对E以上都不对4．两个一般的预测方法是：BA数学的和统计的B定性的和定量的C判断的和定性的D历史的和相关的E判断的和相关的E5．下列哪一项不是主观判断的预测方法A主管的意见B销售队伍的意见C消费者调查D德尔菲方法E时间序列分折6．时间序列数据可能表现为：EA趋势B季节波动C周期波动D不规则波动E以上所有的第七章生产计划判断题：1．滚动计划的连续性和应变性好,但严肃性差;×2．我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”,是按假定产品;√3．用收入利润对序法确定品种,收入少、利润小的产品不应再生产;×4．用改变库存水平的策略处理非均匀需求,对劳务性生产也适用;×5．产品出产计划是生产大纲的关键输入;×选择题：1．在生产大纲确定后,一般来说,紧接着进行哪项活动CA流程设计B制定战略性的能力计划C编制产品出产计划D编制物料需求计划2．下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求BA粗略能力计划B物料需求计划C能力需求计划D库存计划3．制定生产大纲需要多项输入,哪项输入来自企业外部BA现有库存水平B原材料供应能力C现有员工数量D现有设备能力E员工技术水平4．制定生产大纲需要多项输入,哪项输入来自企业内部CA转包商能力B市场需求C现有设备能力和员工数量D竞争者行为E原材料供应能力5．制定生产大纲时,下述哪种方法是实际生产中应用最多的CA线性决策法则B线性规划C反复试验法D模拟法6．制定生产大纲时,下过哪种方法是正规的数学方法BA反复试验法B线性规划C图表法D模拟法7．制定生产大纲,哪种方式是准时生产的思想AA改变生产率,使之与需求同步B推迟交货C改变库存水平D既改变库存水平,又推迟交货E转包第八章库存管理判断题：1．维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货;√2．因为平均库存水平低,固定量库存系统更适用于低价格产品;×3．按EOO公式,毛坯的生产批量应该大于零件的加工批量;√4．对干价格折扣模型,按最低价求得的经济订货批量如果可行,则一定是最佳订货批量即相应的总费用最低;√5．安全库存是由年需要量决定的;×6．提前期和需求率中有一个不为随机变量,就不是随机型的库存问题;×7．ABC分类法是按照物品的单价高低进行的;×8．按照ABC分类法,得出的A类物资总是占少数;√9．平均库存量和每年订货次数成反比;√10．EOQ模型就是要使订货费用最省;×11．准备安全库存是为了满足预期的需求;×12．提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险;√13．单周期库存模型的超储费用是指过量进货带来的损失;√14．单周期库存模型的欠储费用是指过量进货带来的损失;×选择题：1．下述哪项不属于维持库存费BA物料费用B运输费用C保险费D被盗损失E仓储设施折旧2．在制定库存量的决策时,不需考虑下述哪项费用DA维持库存费B调整准备费C订货费D固定成本E缺货损失费C3．固定量库存系统的基本模型不包括下述哪项假设A一次订货费或调整准备费是常量B根据平均库存计算维持库存费C库存回报是库存的减函数D提前期为常量E需求率均匀且为常量4．下述哪项费用组合构成了固定量库存系统的总费用CA年购买费、年补充订货费和固定费用B年维持库存费、年补充订货费和单价C年维持库存费、年补充订货费和年购买费D年提前期内费用、年维持库存费和年购买费E单价、年调整准备费和年购买费5．假定无需安全库存,某产品的平均日消耗量为30件,提前期为10天,现有库存量为500件,订货点是多少BA200 B300C400 D500 E6006．求随机型库存问题的订货点时,除了计算提前期内需求的期望值外,还需加上下述哪一项EA需求的均值乘提前期的标准差BZ值乘提前期C需求的标准差乘提前期的标准差D提前期乘提前期的标准差E提前期内需求量的标准差乘Z值7．下面哪一项不是EOQ模型的假设条件DA年需求为已知的常量B提前期已知且固定C不允许缺货D有数量折扣E补充率为无限大8．下面哪一项不是维持库存的原因CA使生产系统平稳运行B减少缺货风险C使生产活动准时进行D减少订货费E防止短缺9．在双仓系统中,第二个仓内的存储量为：AARL BEOQ C安全库存量D安全库存加上最佳订货批量E以上都不是10．哪项费用不属于维持库存费C A保险B利息C缺货损失费D仓库照明E陈旧化损失第九章物料需求计划判断题：1．MRP也适用单件小批量生产环境;√2．MRP处理的是相关需求;√3．产品的包装物不是相关需求;×4．产品结构文件是MRP系统产生的;×5．MRPII与MRP是完全不相关的系统;×6．MRP处理的是相关需求,因此不需要安全库存;×7．实施ERP通常要求企业变革运行方式;√8．MRP的三项主要输入是产品出产计划、库存状态文件和物料清单文件;√9．产品出产计划说明哪些零件何时出产多少;×10．物料清单文件包含提前期的信息;×11．逐批订货法lot－for－lot比MPG法的维持库存费低;√12．相关需求较独立需求的不均匀程度大;√13．MPG法的实质是要在订货费和维持库存费之间取得平衡;√选择题：1．那种行业最适合应用MRPAA机床厂B医院C造纸厂D炼油厂2．以下哪项不是MRP的输入AA生产大纲B产品出产计划C产品结构文件D库存状态文件3．哪项是产品出产计划的输入BA库存状态文件B生产计划大纲C产品结构文件D车间生产作业计划4．MRP与DRP的主要不同点是：DA假设能力无限B固定提前期C按时段订货D自上而下处理5．哪一项不是相关需求CA原材料B在制品C成品D外购零件E产品说明书6．某种零件的总需要量是由哪一项决定的DA净需要量B现有数C上层元件的总需要量D上层元件的计划发出订货量E所有以上因素第十一章制造业生产作业计划与控制判断题：1．排序是指安排工件在机器上的加工顺序;√2．按照Johnson法则如得到多个加工顺序,则应从中取最优者;×3．派工属于通常所说的调度范围;√4．流水车间排序问题是指所有工件的加工顺序都相同的排序问题;×5．列车时刻表属于作业计划;√6．Johnson算法应用于只存在一台机器或者一个加工阶段的情形;×7．n／m／A/B中A表示车间类型,B表示目标函数;√8．单件车间排序的两个基本问题是任务分配和排序;√9．排序与编制作业计划是同义词;×10．确定加工路线是排序要解决的主要问题;×选择题：1．下边哪项不是排序的优先调度法则DA优先选择余下加工时间最长的工件B优先选择加工时间最短的工件C优先选择临界比最小的工件D优先选择临界比最大的工件2．一个工件剩下5天加工时间,今天是这个月的IO号;如果这个工件14号到期,临界比是多少DA0．2 B4 C1 D0．83．任务分派情况下,5个工件分派到5台机器上有多少种不同方法CA5 B25 C120 D1254．通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上DA流程设计B能力计划C生产大纲D排序和车间生产作业计划5．与流水车间排序不直接相关的是：DA加工描述矩阵B加工时间矩阵C加工顺序矩阵D“漏斗”模型第十二章服务业的作业计划断题：1．服务设施能够在每小时为10个顾客服务,顾客到达率可变,但平均到达率为每小时6人,此时,不会形成等待;×2．顾客的等待费用容易估算;×3．最常用的排队模型假定服务率呈负指数分布;√4．最常用的排队模型假定到达率呈泊松分布;√5．稳定状态系指顾客以稳定的速率到达,gF,无任何变化;×6．在单通道系统中,使用率等于到达率除以服务率;√7．服务率的倒数是服务时间;√选择题：1．一单通路排队系统的平均服务时间是8分钟,平均到达时间是10分钟,到达率为：A A6次／每小时B7．5次／每小时C8次／每小时D10次／每小时E5次／每小时2．下面哪一项等于顾客在系统中的平均时间CI．系统中的平均数除以到达率；II．系统中的平均数乘以到达率；III．队列中的平均时间加上平均服务时间;A仅I B仅II CI和III D II和III E仅III3．无限源与有限源排队模型的基本区别是：DA服务台的数量B平均等待时间C到达率的分布D潜在呼叫人口的规模E加工处理速率4．为什么在无限源排队系统中会有等待DA安排欠妥当B服务太慢C使用率太低D到达率与服务率不稳定E多阶段处理5．在排队分折中,下面哪一项通常不被当做系统绩效的度量EA等待队列中的平均人数B系统中的平均人数C系统的使用率D服务台的费用加上顾客的等待费用E服务时间6．哪一项会增加系统的使用率BA服务率的增加B到达率的增加C服务台数的增加D服务时间的减少E以上各项均可7．一个排队系统有4个小组,每个小组包含3个成员,服务台的数量为：B A3 B4 C7 D12 El8．一多通道系统中,每小时顾客的平均到达数是5,平均服务时间为40分钟,为不让系统过载所需要的最小服务台数是：CA2 B3 C4 D5 E都不对第一十五章设备维修管理思考题：1．设备综合管理有哪些主要特征它对提高企业竞争力有哪些贡献2．设备的综合管理目标是什么日本企业与西方国家企业在设备综合管理方面有何不同之处3．导致新机器出故障的主要原因是什么4．管理人员可以利用哪些技术提高系统的可靠性5．试述设备的磨损规律及故障规律;6．在什么情况下可以运用预防性维护7．让操作工人掌握机器维护技术有哪些好处8．全面设备管理有哪些主要特征它对提高企业竞争力有哪些贡献9．管理人员如何评价维护的有效性10．设备的经济评价中常用哪些定量分析方法各有何特点11．导致新设备出现故障的主要原因有哪些12分析不同的设备管理体制,比较各自的特点,有哪些适用条件;13．设备维修分几个等级,各级维修的目标是解决哪些设备问题14．设备维护的工作主要包括哪几项15．设备维修管理的趋势是什么16．找一家你熟悉的企业不论规模大小,了解其设备管理情况,分析一下由于设备维护不当而引起的损失;第十五章设备维修管理判断题：1．设备综合效率是指设备在整个寿命周期内设备的输出与输入之比;其中,输出包括达到规定条件和没有达到规定条件下的生产量;错2．全面生产维修制是在设备综合工程学的基础上发展起来的;对3．设备维修体制经历了事后修理、预防维修、生产维修、维修预防和设备综合管理等五个阶段;对4．设备综合工程学和全面生产维修制都以提高设备综合效率为研究目的;对5．全面生产维修制是实现精细生产的条件之一;对6．事后修理主要适用于小型、不重要设备的维修;对7．生产维修是预防维修和事后修理的结合：重点设备采用预防维修,对生产影响不大的一般设备采用事后修理;对8．预防维修和维修预防是同一种设备维修体制;错9．设备综合管理包括起源于英国的设备综合工程学和日本的全面生产维修制;对10．维修预防在设备维修方面的重大突破是从设备的设计和制造阶段就考虑设备的维修保养工作;对选择题：1．设备综合工程学的特点不包括下述哪一项EA以设备的整个寿命周期作为管理和研究的对象B将设备最经济的寿命周期费用作为研究目的C强调全面的、综合的管理D强调设备的设计、使用和费用的信息反馈E强调从最高领导到第一线工人全体成员的参加2．下过哪一种方法不属于计划预防修理制的方法DA标准修理法B定期修理法C检查后修理法D项目修理法3．全面生产维修制的基本思想不包括下述哪一项DA全效率B全系统C全过程管理D全社会推动E全员参与4．全面生产维修制的主要内容不包括下述哪一项DA日常点检B计划修理、改善性维修、故障修理三种机制相结合C维修记录分析D抽样检验分析E开展5S活动、经常进行全面生产维修制的教育5．设备维护的基本决策有哪些EA集中维修与分散维修的选择B委托维修与自行维修的选择C备用设备问题和更换年限决策D预防性维修与事后修理的选择,以及维修人员的确定E以上全部第十七章精细生产判断题：1．按照JIT哲理,凡是不增加价值的活动都是浪费;对2．活动即使增加价值,但耗用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费;对3．JIT只是不允许出现任何延误;错4．超额完成生产任务是应该鼓励的;错5．超级市场生产方式、JIT、无库存生产、一个流生产,实质都是一回事;对6．库存不仅浪费了资源,而且掩盖了管理中的各种问题;对7．推行JIT主要是第一线生产工人的任务;错8．推行JIT一定要从降低库存做起;错9．牵引式系统的物流和信息流是分离的;错10．整顿就是区分要与不要,将不需要的东西及时清理出现场;错11．“U”型生产单元的优点之一就是工人行走路线短;对12．实行JIT仅靠过程质量控制是不够的;对13．精细产品要消耗较多原材料;错14．按照精细生产不断降低成本的要求,选择供应商首先应该考虑价格;错15．JIT生产是预先生产产品使得顾客不必等待;错16．JIT运作的典型是非重复性制造;错17．尊重人例如工人是日本改善思想的关键;对选择题：1．哪一项不是组织准时生产的条件：CA减少调整准备时间B准时采购C建立推进式系统D从根源上保证质量E建立“U”型生产单元2．以下哪一项不是“5S”活动的一部分：EA整理B整顿C清洁D清扫E操练3．精细生产的内容不包括：D A产品精细B布置精细C组织精细D管理复杂化E过程精细4．从概念上讲,JIT可做到：EA工件在加工过程中没有等待 B 没有无事可干的工人C没有等待零件加工的机器D仓库里没有存货E以上各项5．以下哪一项不是小批量的好处BA在制品库存量低B每种产品生产的频数低C维持库存费低D检查和返工的成本低E物料流动快第18章其他先进生产方式判断题:1．瓶颈只是局部,但是限制了整个系统的产出对2．产销率就是单位时间内生产的产品数量;X3. 从OPT的观点看,公司的目标就是要在增加产销率的同时,降低库存和运行费;对4．按照约束理论,瓶颈是任何能力超过需求的资源;X5. 按照约束理论,非瓶颈资源就是任何能力小于需求的资源;X6．瓶颈前面的缓冲库存被称为时间缓冲;对7．在装配线上,加工批量可能无限大;对8. 在装配线上,转运批量可能为1;对选择题:1．以下哪条不属于OPT的9条原则DA转运批量可以不等于加工批量B瓶颈控制了库存和产销率C平衡物流,而不是平衡能力D瓶颈资源的利用程度不是由它本身决定的,而是由其他资源决定的E瓶颈上1小时的损失就是整个系统1小时的损失2．哪一项是约束理论关键的一步AA识别瓶颈B减少系统的约束C强化系统约束D支持系统约束工程E若没有系统约束,制造一个约束3．按照约束理论,以下哪一项是衡量企业赚钱能力的财务指标CA 销售收入B产销率C净利润D库存E其他收入4．按照约束理论,以下哪一项是衡量企业盈利能力的作业指标B A销售收入B产销率C运行费D单位成本E库存。

第七章 生产作业计划


要使C为最低，则应有：
Q=
2 BN E
设备调整费用 批量
设：N---年生产量 Q B---一次准备结束的工作费用 Q---批量 E——单位产品的年保管费 E=单位产品年保管成本率×单位产品生产成本
⑵以期定量法（先确定生产间隔期再确定批量）
• 生产间隔期主要是凭经验（按价值、体积、加工劳 未经过计算，经济效果较差。 • 把握原则：价值大、体积大、生产周期长、工艺技 术复杂的，生产间隔期可短一些；反之则长一些。 再根据生产间隔期确定各类零件的批量。
在制品定额法
在制品定额法运用预先制定的在制品占用量 定额，按工艺过程相反的次序依次计算各车间的 产出量和投入量。它首先根据生产计划的要求规 定最后车间的出产量，再以这个出产量为基础计 算其投人量，然后根据后车间的投入量计算前一 车间的出产量，依此类推直到第一个车间。
部门 总 装 车 间 箱 体 库 箱 体 车 间 毛 坯 库 下 料 车 间
1/2工 序之间 2/3工 序之间 3/4工 序之间 4/5工 序之间 5/6工 序之间
20 40 60 80 10 0
看管 周期 12 初周 0 转占 用量
最大周 转占用 量
1 2 3 4 5
12 4 5 5 8
7 0 0 0 4
7 4 0 6 4
6 5.8
6/7工 序之间
10
10
④ 保险占用量。为避免工序设备故障或其他一些意外原因
两者关系：批量=生产间隔期×平均日产量
确定批量和生产间隔期的方法：
以量定期法
以期定量法
⑴以量定期法：根据提高经济效益的要求先
确定批量再确定生产间隔期。
最小批量法。是根据允许的调整时间损失系 数来确定的批量。所谓允许的调整时间损失 系数，就是使设备调整时间损失对加工时间 的比值不超过允许的数值。 注意：公式是按单工 t ad 序计算的，多道工序加 则有： tad Q 工产品，则按使用关键 t Qt

第7章 综合生产计划


企业在计划期内依据现有的生产技术条件，实际能 达到的生产能力。
3.生产能力的影响因素
指计划期内企业所拥有的全部
影 响 生 产 能 力 的 因 素
（1）生产性固 定资产的数量 (2)生产性固定资产 的有效工作时间
能够用于生产的机器设备、厂
房和其他生产用建筑物的数量。 按照企业现行工作制度计算的 机器设备的全部有效工作时间 和生产面积的全部利用时间 指机器设备单位台时的产量定 额，或者是单位产品的台时定
实践中，通常有三种基本的综合生产计划编制策略：

均衡策略：改变库存水平满足生产，维持生产率和工 人数量不变。 对于需求波动幅度较大的市场环境不适合

追踪策略：改变生产速率，使生产速率与需求速率相
匹配
优点：根据需求的变化调整生产率，每期期末只维持 最低限度的库存； 缺点：要对生产率进行频繁调整

混合策略
发生
2.大致平衡原则：即根据预测结果，通过控制存货水平
及服务水平来求得大致的平衡。
3.能力小于需求原则：即永远保持供不应求的状况，使 生产能力利用率达到最大
就扩充的数量而言：主要考虑的因素是规模经济， 即产量越大，单位成本越低。 在缩减生产能力方面，传统的做法是出售现有的
设备和解雇相关人员 。
§7.3 综合生产计划的编制
某期可用工人数＝前期末 工人数＋期初新工人数 －期初辞退工人数 某期期末库存量＝前期期 末库存量＋本期产出量 －本期满足需求使用量 某期平均库存量＝（期初 库存量＋期末库存量） ÷2 某期费用＝（正常费用＋ 加班费用＋外包费用） ＋招或辞费用＋库存或 延迟交货费用
费用类型 产出 正常时间 加班时间 外包 招/辞 招录 辞退 库存/延迟交货 库存 延迟交货 单位库存费用×平均库存量 单位延迟费用×延迟交货量 单位招录费用×招录数 单位辞退费用×辞退数 单位正常费用×正常产出量 单位加班费用×加班产出量 单位外包费用×外包量 计算

第7章(化工厂布置)


1. 相关标准、规范和规定
GBJ 16-1987（2001年版）建筑设计防火规范 GB 50160-1992 （1999年版） 石油化工企业设计防火规范
① 检验实际情况与所绘图纸是否相符，如果选用，决定该地区 是否要重新测量，研究厂区自然地形的改造利用方式，和场 地原有设备加以保留或利用的可能性； ② 研究工厂现场基本区划的几种可能方案； ③ 研究确定铁路专用线接轨点和进线方向，航道和码头的适宜 地点，公路连接和工厂主要出入口的位臵。 ④ 实地调查厂区历史上的洪水淹没情况； ⑤ 实地观察厂区的工程地质情况；
⑥ 实地踏勘工厂水源地、排水口，研究确定可能的取水方案和 污水排除措施； ⑦ 实地调查热电厂及厂外各种管线的可能走向； ⑧ 现场环境污染状况的调查； ⑨ 周围地区工厂和居民点分布状况和协调要求； ⑩ 了解各种外协条件，并进行实地观察。 根据选厂指标，设计人员要踏勘现场，收集资料。一般应 踏勘两个以上的厂址，经比较后择优建厂。
表1 厂址技术条件比较
表2 建设费用和经营费用比较
7.2
化工厂总平面布置——总图布置
总图布臵设计的任务： 总体解决全厂所有建筑物和构筑物在平面和竖向上的布臵； 运输网和地上、地下工程技术管网的布臵； 行政管理、福利及绿化景观设施的布臵等问题。 一、化工厂总平面布臵的原则 1. 满足生产和运输的要求 (1) 保证生产线直、短，避免交叉迂回——物料输送距离最小 (2) 将水、电、汽耗量大的车间尽量集中，形成负荷中心，并使 其靠近供应源——水、电、汽的输送距离最短 (3) 厂区交通道路要做到径直短捷，避免人流和货流交叉和迂回。 货运量大，车辆往返频繁的设施宜靠近厂区边缘地段。 (4) 厂区布臵要做到厂容整齐，环境优美，布臵紧凑，节约用地。
管道布臵

生产与运作管理第七章.第八章讲义


2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；

设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
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来的1个月、2个月、3个月。
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第7章 生产规划
7.3 生产规划策略
生产规划策略（续） e. 产品类划分。把在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换
成用产品单位或标准工时来表达，把产品分成组类。
f. 计划审查频率。一般每月审查一次。 g. 库存目标。指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。 h. 预测职责。一般由市场部门负责。
90
预计库存 ＋ 190 180 170 160 150 140 130 （期初库存 200）
第一步：将预测量1200辆按月平均分布，每月100辆
120 110
第二步：计算期初库存：期初库存＝当前库存－拖期订单＝500－300＝200辆
第三步：计算库存变化：库存变化＝目标库存－期初库存＝100－200＝－100辆（库存减少） 第四步：计算总生产需求：总生产需求＝预测量＋库存变化＝1200＋（－100）＝1100辆 第五步：把总生产需求量按时间段均衡分布在整个计划展望期内 第六步：计算预计库存:第k+1时区预计库存＝第k时区预计库存＋第k+1时区生产规划量－第 k+1时区销售预测量.(k=0,1,…）。第0时区预计库存＝期初库存。
1000
200
0.0096
0.0113
9.6
2.26 19.66
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第7章 生产规划
7.4 生产规划制定 确定资源需求计划（续） • 比较可用资源与资源需求 将资源需求量与现有的或库存的数量进行比较，如果每一种资 源都满足，则定稿生产大纲，否则进行协调。 • 协调可用资源与资源需求 根据具体情况采取措施加以协调，常见方法如下: 物料短缺。增加物料购买、减少生产总量、用其它供给源、用 替换物料等。 劳动力短缺。安排加班、雇佣临时工、转包、减少生产总量、 调整生产线等。
生产规划作用 a. 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表
达。
b. 制定一个均衡月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。 c. 控制拖欠量（对 MTO）或库存量（对 MTS）。 d. 作为编制主生产计划（MPS）的依据。
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第7章 生产规划

7.4 生产规划制定 确定生产规划大纲初稿
对不同的生产环境有不同的处理方法。
•
面向库存生产/备货生产/现货生产（MTS）
在确定生产率时，要控制年末预期的库存水平。如果库存水平 的目标比上一年低，则每月的生产率就应当比每月的销售预测 量低一些，以实现降低库存水平的目的；如果库存水平的目标 比上一年高，则每月的生产率就应当比每月的销售预测量高一 些，以实现提高库存水平的目的。
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第7章 生产规划
7.1 生产规划概念及内容

生产规划定义（续） 生产规划的表现形式是生产计划大纲（ Production Plan Schema,
PPS）。
a. b.
生产规划大纲 生产规划大纲反映了如下问题： 每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ 需要何种资源以及多少来制造上述产品？
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第7章 生产规划
7.4 生产规划制定
确定资源需求计划
生产规划制定后，要考虑生产这些产品需要占用多少有效资源， 如果资源不足，如何协调这些差距，即资源需求计划 （Resource Requirements Planning）. 资源需求计划所指的资源是关键资源，即关键工作中心、关键 原材料、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均 指标（工时/台、吨/台、元/台等）来计算。计划资源需求量必 须同生产规划采用的时间段一致（如月份），不能按全年总量 笼统计算。
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第7章 生产规划
月份 销售预测 ＋ 期初未完成 订单分布 预计未完成 订单期初420 生产规划 1月 2月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年 1200
100 100
90 90
100 100 100 100 100
利润（元） 50 40 45
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第7章 生产规划
7.4 生产规划制定
确定资源需求计划（续） • 计算资源需求（以钢材为例）
产品系列 二轮车类 计划生产量（辆） 1500 钢材需要量（吨/辆） 0.0052 产品钢材需要量（吨） 7.8
三轮车类
四轮车类 合计
第7章 生产规划
7.1 生产规划概念及内容
生产规划定义
生 产 规 划 （ Production Planning,PP） 是 为 了 体 现 经 营 规 划 （Business Planning,BP）而制定的产品系列生产大纲，是经营规 划的细化，位于MRPⅡ计划体系的第2层，用以协调满足经营规划 所需求的产量与可用资源之间的差距。 生产规划在企业可用资源条件下，在计划展望期（一般1～3年） 内，说明每一产品类的月生产量，以及所有产品类的月汇总量； 每一产品类的年汇总量，所有产品类的年汇总量。
分销与运输要求等。
• • •
工程部门信息。资源清单和专用设备需求。
生产部门信息。资源可用性，如，可用劳动力、可用机时或工 作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单数量等。
财务部门信息。单位产品成本和收入、资金可用性、增加资源 的财务能力等。
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第7章 生产规划
c.
采取那些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？
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第7章 生产规划
7.1 生产规划概念及内容
生产规划大纲（续）
为满足经营计划需求 可用资源
生产计划大纲
图4-1 生产规划功能
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第7章 生产规划
7.2 生产规划作用与意义
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第7章 生产规划
• 分析资源清单（续）
产品系列 二轮车类 三轮车类 四轮车类 0.0052 0.0096 0.0113
7.4 生产规划制定 确定资源需求计划（续）
钢材需要量（吨/辆） 标准工时（小时） 0.87 0.96 154
收入（元） 200 280 360
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第7章 生产规划
• 分析资源清单
7.6 资源需求计划编制 资源消耗系数法确定资源需求
产品类 自行车 四轮车 三轮车
钢材需要量（吨/辆） 标准工时（小时） 0.0051 0.0047 0.0029 0.63 0.24 0.39
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第7章 生产规划
•
7.4 生产规划制定 确定资源需求计划（续） 协调可用资源与资源需求（续） 设备短缺。购买新设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺 过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。 生产规划定稿 批准生产规划 生产规划要得到市场部、工程部、生产部、财务部的最终认可， 并符合经营规划目标。
第7章 生产规划
收集信息
编制生产规划大纲初稿
编制资源需求计划
协调可用资源与需求资源 否
可用资源与需求资源平衡否 是 确定生产规划大纲
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第7章 生产规划
7.4 生产规划制定
收集信息 • 计划部门信息。销售目标和库存目标（以金额表示）。 • 市场部门信息。各时区产品的销售预测（以产品数量表示）、
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第7章 生产规划
月份 销售预测 生产规划 1月 2月 3月 100 100 － 90 90 4 5月 6 月 7月 月 100 100 100 100 100 90 90 90 90 8月 9月 10月 100 90 100 11月 100 100 100 12月 100 100 100 全年 1200 1100 目标 库存 100 100 100 90 90
7.3 生产规划策略
生产规划策略 a. 规划目标。确定适当的生产率（均衡性），在满足用户需求的
同时，控制库存量和未完成订单量。
b. 运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，
谁参加生产规划会议，多长时间开一次生产规划会议等。
c. 计划展望期。一般1～3年。 d. 计划周期（滚动计划调整期）。计划周期 1个月，也可选择未
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中山大学计算机科学系
第7章 生产规划
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7.4 生产规划制定 确定生产规划大纲初稿（续）
面向订单生产/订货生产（MTO）
在确定生产率时，要控制未完成订单的水平。如果计划本年末 要减少未完成订单数量，则每月的生产率就应当比每月的销售 预测量高一些，以实现减少年末未完成订单数量的目的；如果 计划本年末要增加未完成订单数量，则每月的生产率就应当比 每月的销售预测量低一些，以实现增加年末未完成订单数量的 目的。
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第7章 生产规划

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7.4 生产规划制定 确定资源需求计划（续） 资源需求计划回答了 3 个问题：要用哪些资源来生产需要的产 品？是否存在足够的资源？如果不够，如何协调这种差距？ 资源需求计划的编制步骤包括：分析资源清单、计算资源需求、 比较可用资源和需求、协调可用资源和资源需求之间的差距。 分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、收入、 利润等的数量记录。资源清单中的数字表示一个产品系列中所 有项目的平均值。