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苏宁转型：经营要碎片化，但绝不能把大企业拆掉作者：孟祥胜来源：《销售与市场·渠道版》2016年第09期苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。
而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。
苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。
以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。
现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。
这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战？管理模式的系统化再造作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。
从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。
1.组织变革在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。
在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。
2.产品服务的多样化，跨界经营成为主流尤其是开放平台的模式，很多企业跨品类经营。
完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，就必须要分。
3.竞争的快速化过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。
这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的，是很残酷的。
大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比苏宁开的店还要多。
这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。
这是苏宁面临的挑战。
4.管理模式变革苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先；物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。
2023/12经方略68产OPERATION SCHEME财务费用后归属于上市公司股东的净利润同比增长10%，出口业务也实现了同比增长。
海外市场积极增长的背后，离不开莱克电气全球化发展战略的持续赋能。
为抓住海外发展契机，莱克电气坚持与国际高端品牌和地区性知名品牌保持战略合作关系，将企业的技术优势、制造优势与世界五百强企业的品牌优势相结合，从而实现业务的高速持续增长。
迄今为止，莱克电气的产品已经销往全球100多个国家。
作为全球清洁电器行业的的领军企业，莱克电气响应国家“一带一路”倡议，积极开拓“一带一路”市场，建立海外制造基地。
今年6月，莱克在泰国的第二家制造基地开始建设，计划总投资达2800万美元，建成后将实现200万台园林工具和小家电业绩改善明显，莱克电气业务转型进入深水区本刊记者 孟圆送别金秋之际，全球最大的清洁电器制造商莱克电气发布了三季报。
2023年第三季度，莱克电气营业收入和净利润较前两个季度明显改善。
在主动放弃低盈利的ODM 业务后，莱克对业务突破转型的决心可见一斑，自主化、高端化的品牌进程持续加快。
业绩改善，海外市场增长三季报显示，2023第三季度，莱克电气营业收入为21.36亿元，同比下降4.11%，营收降幅持续明显收缩，业绩情况有所改善。
公告显示，2023年下半年，面对依旧严峻的外部环境，莱克电气坚持自主创新，紧抓市场机遇，落实推进开源节流及运营成本管控等各项降本增效措施，前三季度剔除2023/1269器整机、180万台电机的年产能，预计于2023年底建成。
据悉，莱克电气越南工厂订单量增长，市场也在逐步打开中。
第二增长曲线发力，核心零部件业务持续增长近年来，受到经济增长缓慢、房地产市场需求疲软等影响，家电行业发展进入存量时代，迫切需要寻找新增量。
敏锐洞察行业与市场变化，莱克电气持续优化业务结构，主动放弃盈利水平较低的业务，打造新的增长点。
三季报显示，2023年前三季度，莱克电气核心零部件业务，尤其是新能源汽车零部件业务，继续维持增长态势，在全部业务中的占比持续提升，有望成为企业强有力的新增长点。
浅析苏宁发展现状及营销策略苏宁作为中国最大的家电零售商之一，凭借着多年来的发展和不断创新的营销策略，逐渐发展成为一个综合类零售业务平台。
下面将从其发展现状和营销策略两个方面对苏宁进行浅析。
首先，苏宁的发展现状。
随着互联网的普及和技术的进步，苏宁主动转型，积极拥抱线上线下融合的模式。
在线上方面，苏宁通过建设自己的电商平台，构建了强大的供应链和物流系统，提供全面的商品类别和服务，满足消费者的多样需求。
在线下方面，苏宁积极布局门店，构建了遍布全国的实体零售网点，为消费者提供个性化、便捷的购物体验。
此外，苏宁还进一步深入体验场景，如苏宁易购的直播带货、无人便利店等，拓宽了其业务范围。
其次，苏宁的营销策略。
首先，苏宁注重品牌建设，通过大规模的广告宣传、赞助体育赛事和明星代言等方式，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者的购买欲望。
其次，苏宁在价格上具有竞争力。
在商品价格上，苏宁采取低价策略，通过采购大量商品、与供应商的合作等方式降低成本，实现产品的低价销售。
此外，苏宁还通过各种促销活动、打折和满减等手段，吸引消费者的购买。
再次，苏宁注重服务提升。
苏宁以“以人为本”的观念，培养了一支专业的服务团队，提供高质量的售前、售中和售后服务。
同时，苏宁积极引入互联网技术，不断创新服务模式，如“智能家居体验中心”等，提供更便捷、高效的服务，提升消费者的购物体验。
针对现阶段的市场竞争，苏宁的发展还存在一些挑战。
首先是互联网竞争的压力，随着电商行业的发展和用户需求的变化，消费者对于在线购物的需求越来越高，苏宁需要不断加强线上渠道的建设，提升电商平台的竞争力。
其次是同质化竞争的挑战，如今市场上的家电品牌众多，产品同质化严重，消费者在购物时更加注重性价比，苏宁需要通过不断加强自身的品牌建设和服务优势，突出差异化竞争。
最后是供应链的优化，苏宁在供应链方面需不断创新，提高自身的供应链效率，降低成本，以更好地满足消费者的需求。
总的来说，苏宁作为中国最大的家电零售商之一，通过积极的转型和创新的营销策略，不断拓展业务领域和提升品牌影响力，取得了长足的发展。
苏宁转型成功的最核心原因作者：来源：《中外管理》2018年第09期五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。
因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。
古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。
苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。
也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。
在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。
城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，苏宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。
而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。
苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。
复盘，苏宁为什么没干过京东虎嗅注：深交所发布消息，易购拟筹划控制权变更事项。
这或许会是一个苏宁转型失败的信号，这么多年来，这个庞然大物一直在流血，竞争对手却已跑得更快、更远。
本篇文章首发于2017年6月30日，虎嗅分析了苏宁生意的核心数据，让我们一起回溯因果。
本文题图来自视觉中国，未经授权，不得使用。
图中左一为。
京东市值逼近百度，引发了一波J能否替代B的议论，而昔日零售霸主苏宁似乎已淡出公众视野。
5年前，张近东至少嘴上没把京东当成对手（原话是“他们还是小孩子，和我们不在一个重量级”）；5年后，“小孩子”的市值已是“大人”的四倍（京东、苏宁最新市值分别为4000亿和1000亿）。
关于“京东做对了什么”的讨论已经有了很多，有必要候复盘一下，看看苏宁为什么没干过京东。
2011年，盛极而衰的开始2012年3月31日，苏宁电器（002024.SZ）发布了2011。
没有人会想到，刚刚过去的一年是“最后的好日子”。
2008年11月，被拘，国美对苏宁的威肋基本解除。
经过几年的发展，苏宁各项指标全面超越“友商”。
2011年，苏宁营收、净利润分别达到938.9亿和48.2亿，年末门店总数达到峰值——1684家（2009年为941家）。
同期国美营收、净利润分别为598亿和18.4亿，门店总数1079家。
而那时的、京东还没资格被苏宁视为“友商”。
2011财年阿里营收、净利润分别为119亿和16.1亿；当年自营收入占比99%的京东，营收看起来高些，2011财年达211亿，但却亏损了12.8亿。
对即将到来的电商大潮，苏宁丝毫没有掉以轻心：早在1999年，苏宁就开始研究8848并承办“新浪电品商城”；2005年，苏宁组建B2C总门店并上线“苏宁网上商城”；2009年，苏宁提出“营销变革”、尝试“实体店与互联网业务共举的战略”并将叠代到第三期的网上商城更名为“苏宁易购”；物流建设方面，2011年末已有8家物流基地投入运营，另有10家在建、24家完成签约；2011年6月，苏宁发布“面向未来十年发展的战略规划”，提出打造“具备全球化竞争力的世界一流企业”。
梁满升：张近东辞任苏宁董事长，谈苏宁的“沃尔玛+亚马逊”模式7月12日，苏宁易购董事会改选，张近东宣布辞任苏宁易购董事长。
一、向何处去：一个成熟大企业的转型，选择何种转型道路，这是关乎生死的战略问题。
1993年，郭士纳受命于危难，开始了IBM从IT设备制造商到软件和解决方案服务商的战略转型之路。
这个进入耄耋之年的蓝色巨人开始起舞，开启了新的时代。
而功能手机时代的全球霸主诺基亚，在智能手机时代来临时，贪恋既有成功，拒绝改变，被苹果、三星等智能手机厂商超越，市值一路暴跌，最终于2014年被微软收购。
对苏宁来说，在超越了国内最强大的对手国美电器后暂时还没有新的目标，而曾被中国家电业视为老师的索尼、三洋等日系企业，也在互联网时代渐渐落伍，三洋白色家电甚至出售给了中国的海尔电器。
苏宁未来的路该怎么走？变革一定不能丢掉多年积累的优势，也就是线下1600多家门店以及多年来打造的供应链体系、物流能力和信息技术。
对于这一点，张近东从一开始就坚定不移。
张近东认为，企业变革要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。
在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，可能会被眼花缭乱的新技术搞晕；而完全拒绝技术，终将被淘汰。
技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。
在张近东来看，互联网就像空气和水一样，是一种资源性工具，是工具就在于运用，苏宁要利用这个工具来满足消费者多样化、个性化的需求，来弥补零售店面的不足和劣势，进行迭代升级。
在2012年之前，苏宁尚处于变革探索期，张近东也逐渐有了大概思路。
当初温家宝总理设定的超越沃尔玛已非他的终极目标，在他新的宏伟蓝图里，苏宁要成为“沃尔玛+亚马逊”的复合体。
从公开报道来看，张近东最早给出“沃尔玛+亚马逊”的说法，是2012年3月在全国“两会”期间接受媒体采访时所说。
他表示：“我们正考虑把‘电器’二字去掉，什么都要卖，苏宁的目标是要做中国的‘沃尔玛+亚马逊’。
企业管理2017年第7期162苏宁云商模式战略转型现状及对策王尔羽摘 要：随着我国改革的不断深入与全面发展，蓬勃发展的全球化经济和信息技术使得企业之间的竞争也愈演愈烈。
单一的商业模式不再符合市场的需求，双重的商业模式已然成为了企业在市场竞争中占据有利地位的重要手段。
苏宁云商集团作为我国商业零售业中的龙头，2001年推出了线上平台，实现了线上线下齐头并进的双重商业经营模式。
基于此，本文对苏宁云商转型后的现状进行分析，探讨云商模式存在的问题，对苏宁云商的未来提出发展建议。
关键词：云商模式 战略转型 苏宁 对策DOI: 10.16722/j.issn.1674-537X.2017.07.059一、引言随着大数据时代的到来，信息化技术的逐步发展渗透到人们生活的方方面面，不仅影响着人们的消费习惯，消费观念也发生了巨大变化。
这导致了电子商务行业的迅猛发展。
就现状而言，淘宝、京东等众多电子商务企业都取得了巨大成功，电子商务日渐成为大众消费的主流。
传统零售商不再“独霸天下”，这也就直接导致了其利润有了明显的下降趋势。
为适应时代的进步与改革，传统零售业商业巨子苏宁进行了大刀阔斧的战略转型，云商模式的价值逐步得以体现。
二、苏宁云商模式战略转型现状（一） 苏宁云商模式战略转型苏宁云商主要在两个方面进行了改革。
其一，打破线上线下壁垒，将线上的虚拟商务与线下的实体门店相融合，着力于丰富产品种类，向多元化“超电气化”发展；其二，通过云技术整合供应链、大数据、开放物流和金融四大平台，构建新型零售系统。
1、打破线上线下壁垒苏宁云商模式的战略转型完成了中国首家大型零售商线上线下同价（当线上线下出现阶段性价格波动，采取就低不就高原则）。
消费者为避免漫无目的的乏味逛街，可以先到苏宁易购上挑选产品，选定中意的一样或几样之后再到线下实体店有目的性的去体验。
这种方式结合了传统零售业与电子商务两者的优点，将选择权交付到消费者手中，使消费者在享受低价的同时可以亲自到实体店中“验货”并节省了大量时间，真正做到了所谓“物美价廉”，方便快捷。
苏宁转型进入深水区孙彤/ 2014年01月08日浓缩观点∙愿景的提出和战略的制定都是转型的美好阶段，人和文化的变革才是真正的挑战。
∙苏宁转型互联网的思路已经非常清晰，那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”。
虽然苏宁为转型付出不小的代价，但从另一角度来看，苏宁为转型所交的不菲学费，换取的是自己依然能够保持在零售行业的核心地位和互联网的船票，这也是未来所有的希望所在。
∙苏宁的转型步伐没有一点停顿和迟疑——2月份集团更名为“苏宁云商”，发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，6月推进线上线下同价战略，9月份推出双线开放平台“苏宁云台”，10月战略投资PPTV，并在11月举办首届O2O购物节，在硅谷成立研究院，进军海外。
∙店面的互联网化究竟应该是什么样？首先是店面的功能要有新的变化，重新梳理店面的功能和定位。
第二，商品的展示、陈列、出样要有更多的虚拟化技术，利用互联网后台支持下的大量虚拟化方式，形成全新的货架。
第三是人员的互联网化，把社交工具变成员工的个人会员管理系统。
苏宁云商董事长张近东最近在内部会议上，扔下了一个重磅炸弹：“苏宁的转型已经进入深水区。
我再给大家6个月时间，要见到成效。
”在2013年年末，这张迫切的时间表传递的信息量不可小觑。
如果以一个字形容苏宁的2013年，唯有“变”字最恰当不过。
这一年，苏宁的转型步伐没有一点停顿和迟疑——2月份集团更名为“苏宁云商”，发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，6月推进线上线下同价战略，9月份推出双线开放平台“苏宁云台”，10月战略投资PPTV，并在11月举办首届O2O购物节，在硅谷成立研究院，进军海外。
在张近东看来，2013年苏宁做了3件大事：“首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。
比如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。
”至此，苏宁转型互联网的思路已经非常清晰，那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。
这个排名中国民营企业500强第一的零售巨人转型互联网的一举一动，一直是中国商业界最吸引注意力的焦点之一。
张近东最近在不同场合的几次讲话，都在微博和微信中被广泛流传和解读。
外界对于苏宁转型的判断，正从质疑、观望，开始逐渐转为积极的态度，2013年苏宁云商的股票价格从低点不足5元，一度攀升到近14元。
虽然苏宁为转型付出不小的代价，2013年第3季度财报显示，销售额同比下降2.5%；亏损1.08亿元。
但从另一角度来看，苏宁为转型所交的不菲学费，换取的是自己依然能够保持在零售行业的核心地位和互联网的船票，这也是未来所有的希望所在——在2013年依然火爆的“双十一”电商大战期间，苏宁还受到很多关注，而它的老对手国美却很少被人提及。
这就是残酷的现实。
只是在战略意图全部亮出之后，余下的挑战就是如何把战略落地、执行。
这些变化，将不再集中在高管们的头脑里，而是要实实在在地发生在每一个大区、每一个门店、每一个员工身上。
在互联网时代，根本没有太多时间留给苏宁。
所以张近东给出的期限是：6个月。
在门店，可以看到苏宁转型所有的落地动作张近东说：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。
因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。
新街口，南京最繁华的核心商圈。
对于总部位于南京的苏宁来说，苏宁新街口店无疑是“天子脚下”的“超级明星”。
2012年还在南京大区负责销售的费海军，2013年被调任到了新街口店当副店长，恰好经历了云商战略的提出和落地。
对于“店商+电商+零售服务商相结合的O2O 模式”的理解，恐怕他是“店商”里最早最深的员工之一。
费海军走到一台电视前，很自然地拿出自己的手机扫了一下价签上的二维码，“你看，一样的价格，4999。
”随着扫描进入易购的商品页面，费海军主动展示出来的价格的确与眼前的价签一致。
作为亲历线上线下同价的店面管理者，他早就适应了店内员工和消费者的变化，“现在，大部分顾客来店里，都要先比一下价格。
”每天9:30、14:00、18:00三个时段，费海军和他的同事们会根据易购网站上的同款商品价格，进行3次价格调整，“我们有差价退还系统来保证同价，商品价签需要打印，有时候会有时间差，以后店内都更新电子价签就好了。
”他说。
云商模式落地以来，全新的店面自然是经历了很多维度的全新改造，以配套实现O2O的功能。
尤其像新街口店这样的旗舰店，比如WIFI信号覆盖很强，还设有易购体验区——不过，这并不是所有门店目前都实现的“待遇”，预计2014年苏宁将完成100家门店的互联网化改造。
更核心的改造来自系统：门店POS系统与易购原来是两个系统，经过两个月的组织架构调整，现在数据来自同一个数据源：“双线同价，全网比价”。
对于同样的商品，系统能在全国范围内保证大的基准价相同，当线上与线下价格不一样时，除非特定区域的促销，平时都是就低不就高。
“现在同行门店的人，都直接上易购监测我们的价格了。
”费海军开玩笑说。
了解家电业大战典故的人都能听出其中的意味，此前到彼此门店勘探价格还是要费些成本和周折的。
和费海军一样，对于每位进店的顾客，店内的促销员都会主动做出这些全新的展示，这在此前是完全不可想象的。
从前只要有顾客提起“网上如何”或者“易购如何”，一线员工都非常抵触和无奈，“网上和我们的货可不一样，去买吧，坏了都不知道找谁。
”是他们曾经最常使用的台词。
但现在店员都很善用自己的手机，有事没事的时候就研究商品价格。
他们甚至愿意帮助顾客从线上下单，门店付款门店提货。
因为现在易购的销量算入线下销量。
从系统后台可以看到，门店的销售都标有“10渠道”，易购的销售标有“50渠道”，无论是易购下单到店里自提，还是在店里有员工帮助从易购下单，统统都算入门店销售。
这样的政策调整，也让费海军有一个明显的体会：从某种角度看，店面的一线员工最喜欢线上线下同价这个变化，因为相辅相成的是这将影响到他们的收入变化。
以前是主推产品或高毛利商品会有提成，而同价之后，升级成了“全渠道全人员全提成制。
” 也就是无论线上线下的所有商品，只要输入店员的编号，下单就给促销员提成。
从一个管理者的思维出发，费海军体会到，O2O以来，更大的学问来自于线上线下的库存调配。
这是一套通过后台系统的优化组合：大件商品共用库存，统一配货；而小件商品通常大库有货，门店也有货，系统的处理原则是线上订单优先寻源门店的库存，发现有货优先配送门店的货源。
“这可能是确保线上销售的考量结果。
”费海军说，O2O之后的苏宁，线上线下物流、采购、价格、人员都是统一的。
他理解未来苏宁的互联网门店, 将集销售、展示、社交化体验于一体，可线上付款，也可门店提货。
而未来，3C、电器依旧是O2O门店实体出样的核心，同时还可以开设摄影、美妆、红孩子等互动课堂。
上海长宁店已经实验了 2 年，据了解效果超过预期。
和此前不少人的悲观预期相反，O2O以及线上线下同价的战略，反而带来了很多单店业绩上的提升，就以新街口店为例，易购的销量占线下门店零售量的38%，这个数字在一年之前还只是10%。
而在北京马连道的苏宁社区店，店员也表示：在同价之后，生意反而更好了一些，因为很多客户在网上比价之后，更愿意来实体店再看看实物，然后就直接下单了。
2013年11月11日O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较上年同期的客流量增长了近4倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了2万件/天，创下了2013年的最大增幅。
而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。
面对O2O、线上线下同价等战略，一线员工的表现显然是“欢呼”。
但对于苏宁的中层管理人员来说，这些店面的全新变化，带来的除了动力，还有巨大的挑战。
以前店长的职责就是负责店面的销售，而店面升级之后，店面相当于被无限的扩大了，一方面是所售商品瞬间增扩到全品类；另一方面，包括售前售中售后在内的服务需求大量增加，很多易购上的订单，都要找到店面处理售后服务。
开放平台上线以来，招商任务也分摊在了门店的头上，“集团鼓励大家介绍资源。
”能感受到，像费海军这样的一线管理层，工作量和压力在不断递增。
如今的互联网门店是1.0版本，苏宁将在全国加速复制和推广。
易购手机移动端入口也增加了“身边苏宁”的功能，方便消费者选择在门店自提商品。
据了解，2014年苏宁会对门店KPI进行调整，不排除会对门店制定线上和线下的独立销售和毛利指标。
O2O的机会和挑战2013年2月，苏宁进行了大规模组织结构调整，从原来的矩阵式组织变为事业群组织。
2013年，苏宁的转型是一次剧烈的组合动作，喜忧参半。
转型的过程中，苏宁第一个担心的就是行业和社会反应：能否得到外界认可，社会上会有什么反馈。
因为对于苏宁这样的企业，如果没有行业的呼应和联动，转型就是孤掌难鸣。
“对这个事情，线下的企业和行业给出的是积极的反馈。
”苏宁云商副董事长孙为民说。
实际上，2013年O2O概念的火热，为苏宁的转型做了强大的背书，大家都在重新思考在电商环境下实体店的价值。
而苏宁弯道超车的机会，正是来自门店。
不夸张地说，这是其他电商企业完全不具备的杀手锏。
一个门店，占据了地理上核心的位置，商业能力覆盖周围1〜3公里，这是“电商”难以复制的资源和能力。
因此如何充分利用店面这个“前台”资源并发挥到极致才是重要的。
沿着“一体两翼互联网路线图”的方向跑步执行，是一件毫无疑义的事情。
一个可参考的O2O范本是美国梅西百货。
通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等全渠道，2010年以来，尽管其门店总体数量和经营面积均有下降，但线上业务收入、整体收入、门店增长等整体业绩都明显复苏。
而苏宁所确定的云商模式，是以互联网零售为主体，店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式。
而O2O的本质则是店面的互联网化。
2013年12月，苏宁在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互联网化门店。
店面的互联网化究竟应该是什么样？苏宁对O2O战略明确了几个方向：首先是店面的功能要有新的变化。
以前的店面只承担销售职能，而互联网化的目标，将改变重新梳理店面的功能和定位，评估的标准和权重也要随之变化。
比如是否承担产品的展示、品牌推广的职能，是否能促进商品和顾客的互动体验，以及发挥物流和客服的服务等价值。
