组织变革案例分析——以苏宁企业为例

苏宁易购案例分析苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。

（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。

阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。

京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。

新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。

背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。

我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。

正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

苏宁易购的发展有三个定位。

一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。

其他的B2C 天猫脱身于淘宝C2C走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区 ______________________________________________ 大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。

苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。

苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。

苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。

东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。

苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。

关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。

苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）第一篇：苏宁电器公司组织结构与组织文化苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。

在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。

苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。

苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。

新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。

八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。

管理职能的升级也带来高管职务的升迁。

此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。

在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。

使系统更轻、更快、决策更灵活。

把企业拆分成更多小事业部运营，最终实现“同一个生态，千万家企业”的商业生态系统，际和B2C 国际。

阿里巴巴将同类型业务进行整合的目的就是希望在互联网快速变革的时代，台、信息平台、云OS 业务。

（7）阿里云，包括B2B 中国。

（8）国际业务，包括B2B 国端、音乐事业部。

（5）本地生活，包括聚划算、本地生活业务。

（6）数据，包括数据平集市，包括类目运营、数字、综合、消费门户、互动业务。

（4）无线，包括旺旺、客户妈妈、—淘及搜索事业部。

（2）B2C，包括天猫、物流、良无限、航旅事业部。

（3）大态系统中的关键环节来划分的25个事业群，即：（1）底层共享，包括共享、商家、阿里2013年1月，阿里巴巴又把原先按照对外品牌业务来划分的7个事业群改组为按照商业生事业群制，事业群的总裁直接向阿里巴巴集团主席和首席执行官马云汇报，没有了董事长。

自己的总裁和董事长。

到了2012年7月，阿里巴巴从原有的3家子公司制又调整为7个B2C 电子商务和一站式购物搜索。

3个子公司独立后获得了更大的权利，每个公司都拥有分拆为三个独立的企业，即淘宝网、淘宝商城和一淘网，3个子公司分别负责C2C 业务、持续的内部组织变革是阿里巴巴的管理特色之一。

如2011年6月阿里巴巴把淘宝网案例2.阿里巴巴的“自组织”：“分权＋接班人”制度效率。

级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营在大区层面，2013年苏宁电器把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两下实体连锁融合发展和全品类拓展。

三大类28个事业部，形成“平台共享＋垂直协同”的经营组合，支撑线上电子商务、线子商务、线下实体连锁以及商品经营三大经营部门，涵盖实体产品、内容产品、服务产品事五大管理部门，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调；经营层面设立线上电及灵活性。

调整后总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人资源、法务中心两个直属部门。

企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例
首先，苏宁易购集团可以通过增加股权融资的方式来优化资本结构。

通过发行新股，引进新的股东来增加企业的股本，可以有效降低企业的负
债比例，提高企业的偿债能力。

此外，引入战略投资者可以为企业带来更
多的资源和经验，有利于提升企业的竞争力和创新能力。

其次，苏宁易购集团可以通过债务融资来优化资本结构。

利用债务融
资可以降低企业的资本成本，提高资本利用效率。

苏宁易购集团可以考虑
发行债券或者筹集银行贷款等方式来进行债务融资。

但需要注意的是，债
务融资需要谨慎评估企业的偿债能力和债务风险，避免过度借债导致企业
的财务压力过大。

此外，苏宁易购集团还可以通过内部资金的调配来优化资本结构。

通
过合理规划和利用企业内部的自有资金，可以降低对外债务融资的需求，
减轻企业的债务压力。

内部资金的调配可以包括资产组合调整、关联交易
的优化等方面。

综上所述，苏宁易购集团可以通过增加股权融资、债务融资以及内部
资金的调配等方式来优化企业的资本结构。

然而，在进行资本结构优化时，企业需要充分考虑市场环境、行业特点以及企业自身的实际情况，避免过
度债务和资本结构过于集中等风险。

同时，企业还需注重长期发展，保持
资本结构的合理稳定，确保企业的可持续发展和增长。

苏宁易购的企业组织变革
苏宁易购在过去几年中进行了企业组织变革，以更好地适应市场的变化和未来的发展。

其中一些变化包括：
1. 全面推进线上线下融合。

苏宁易购通过开设“苏宁易购”APP、线下门店以及新零售组合店等多种方式，实现了线上线下的全面融合。

2. 加强渠道建设。

苏宁易购通过不断探索新的销售渠道，包括自营、商超、社区店、批发等，提升了产品销售的覆盖面和销售能力。

3. 强化人才梯队建设。

苏宁易购在人才梯队建设方面进行了大力投资，通过建设人才培养体系、优化薪酬体系等方式，提高了企业的竞争力和员工的培养和激励水平。

4. 推进品牌战略。

苏宁易购通过不断提升品牌形象和品牌知名度，打造了强有力的品牌效应和品牌认知度，为企业的未来发展奠定了坚实的基础。

总之，苏宁易购的企业组织变革旨在提高企业的竞争力和市场占有率，为未来的发展奠定坚实基础。

任何组织转型放到这个系统中，都会收到自动放大正向结果的“乘数效应”。

工的归属感，使员工明确组织期待，设定自身职业发展目标。

（见图1）的地方，强调个人的发展也能增加员工对于组织平台的依恋；心理契约的建立可以强化员织构型的优化可以方便人力资本的发挥；人才赋能的提升可以弥补组织构型设计不尽合理这一套管理系统（笔者总结为SACE 管理模式）各要素之间是相互支撑、互为强化的：组能力。

简单来说，就是“打造一种型，培养一批人，凝聚一众心”。

诉求，盘点组织资源，定向补给，以创造员工的持续满意和深层幸福，寻找组织内的行政的管理人才队伍。

三是心理契约，建立一个对员工进行持续关怀的系统，持续关注员工的（敬业型、专业型、事业型、职业化）的人才队伍，打造一支“懂运营、善管控、能创新”条JIT（just in time）无时差的“内置化人才培养供应链”，培养一支“三型一化”三件事：一是组织构型，打造灵活、高效、富于激励的组织模式。

二是人才赋能，建立一企业经营管理有三条线：战略、组织、人力资源。

回顾历次的组织转型，苏宁沿此做对了的组织支撑实现的呢？转型迅速而有效的支持，高调的战略和低调的组织之间，苏宁的战略落地到底是靠着怎样的支撑，战略是大脑，组织是身体。

苏宁厉害的地方在于，每次的战略变革都得到了组织在商业环境快速变化的互联网时代，企业必须不断调整战略，而战略的变革需要组织转型组织组织转织转型转型三型三部三部曲部曲狂想曲，高歌飙进。

玩法。

无论遇到多大阻挠，无论多么不被看好，苏宁的掌舵人张近东毅然奏响组织转型的四端”。

每一次都以改革者的姿态，撼动既有的利益格局，每一次都是颠覆传统零售业的初的“沃尔玛+亚马逊”，到“云商”，再到“一体两翼”，再到去年的“一体二翼三云华丽的业绩离不开持续不断的变革，组织转型一直是苏宁亘古不变的主题，从2009年年835亿元。

7825.20万元，同比增长126.43%。

8月1日，苏宁云商发布上半年业绩快报，显示营收线下销售收入增长3.22%，高出行业平均水平19.26%；归属于上市公司股东的净利润2017年第一季度财报显示，苏宁云商实现营业收入373.77亿元，同比增长17.38%；同期在零售企业纷纷传来关店倒闭消息之时，苏宁云商却逆势而为，交出了一张华丽的成绩单。

案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。

多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。

然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。

二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。

消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。

2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。

3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。

4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。

缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。

三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。

2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。

3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。

通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。

4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。

四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。

在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。

2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。

目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。

3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。

案例分析：苏宁转型发展近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。

2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。

2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

一开始，苏宁依旧是以线下为主。

线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。

何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。

危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。

苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。

门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。

与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。

在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。

2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。

随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。

2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。

9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。

业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。

目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。

线下连锁经营已无力应对线上竞争。

规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。

历数苏宁重大战略转型中的组织变革2014-06-272013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。

在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。

其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。

每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。

当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。

苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。

这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。

1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。

此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。

1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。

1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。

为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。

企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例首先，苏宁易购集团可以通过优化股权结构来改善资本结构。

目前，苏宁易购集团由孙为国家持股的方式控制，这种集权控制方式不利于社会化股权，阻碍了资本市场对苏宁易购集团的监督和资源的引入。

因此，苏宁易购集团可以考虑引入战略投资者或上市，以实现股权多元化，优化股权结构，增强公司的融资能力和市场竞争力。

其次，苏宁易购集团可以通过优化债务结构来改善资本结构。

由于苏宁易购集团经营规模和业务拓展加速，债务规模也相应增长。

优化债务结构可以将高成本债务转换为低成本债务，减少企业财务负担。

苏宁易购集团可以通过发行债券、借款等方式，延长债务期限、降低利率，减少利息支出。

此外，苏宁易购集团还可以通过优化资产结构来改善资本结构。

目前，苏宁易购集团主要依靠自有资产进行运营，可通过租赁、融资租赁、资产证券化等方式，将部分自有资产转化为租赁资产、可流动资金或证券化产品，用以减少资产负债比率，并提高资金利用效率。

最后，苏宁易购集团还可以通过优化利润分配结构来改善资本结构。

在资本结构优化过程中，合理分配利润是一个关键环节。

苏宁易购集团可以通过增加利润留存比例，加大对内部投资的支持，提高企业的成长潜力和创新能力；同时，通过合理设定股息政策，吸引更多的投资者，提高公司的市场价值。

总之，苏宁易购集团可以通过优化股权结构、债务结构、资产结构和利润分配结构来改善资本结构，提高企业整体竞争力和盈利能力。

在实施资本结构优化的过程中，公司需要全面考虑市场环境、企业战略、财务状况等因素，以确保优化措施的可行性和有效性。