员工职业化任职资格的实施方案

深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。

1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。

2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。

3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。

4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。

5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。

三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。

按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。

所以管理类级别为3～5级。

3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。

员工任职资格管理办法员工任职资格管理办法1.制定员工任职资格管理制度目的。

(1)通过制定员工任职资格管理制度规范人才的培养和选拔，推动做事的人不断提高水平，引导有水平的人做事，按做的成绩给予评价;(2)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与各种竞争;(3)树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持企业的持续性发展。

2.任职资格的应用。

任职资格从横向分类、纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动企业的职业化进程。

(1)招聘:对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率;(2)培训:针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切;(3)薪酬:资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效;(4)人员选拔:经考核认证后可获相应资格，企业可从有资格的人中选拔高级专业、技术人员或管理人员。

(5)员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与企业发展相结合。

3.资格分类分级。

(1)管理类:定义:从事以人员管理为主的工作人员，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者;3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作，本人既是监督者又是执行者之一;4级管理者:对所辖部门的工作质量.、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人;5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定企业长期战略及宏观指导。

·级别要求:任何管理都是对从事某项专业或技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业或技术标准2级水平以上。

所以管理类级别分为3一5级。

(2>专业类:.定义:从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作，含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等;.级别要求:从工作要求出发，i一S级不等。

任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。

一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。

任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。

1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。

1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。

1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。

1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。

1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。

1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。

2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。

3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。

3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。

同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。

3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。

b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。

c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。

第一章总则第一条定义任职资格是指能在工作环境中完成工作任务的能力，即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。

建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，并保证员工能够持续的产出高的工作绩效，通过群体能力的提升，摆脱对个人的依赖。

第二条原则1、以核心技能为中心，突出专业的特点；2、以工作业绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据；3、公开、公正、公平；第三条实施任职资格管理的意义任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。

企业从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

1、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一。

1）、任职资格管理是实现人-岗”匹配的前提；2）、任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据；3）、任职资格管理为培训提供了方向；4）、任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一；5）、任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一；2、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争能力。

3、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。

4、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。

5、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。

第二章任职资格标准第四条任职资格标准的作用任职资格等级标准的作用在于：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。

而任职资格等级评定的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，为员工晋升及加薪提供依据，同时通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。

第五条职位系列梳理及职业发展通道设计明确企业需要那些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。

任职资格体系设计方案第一部分：任职资格概述第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍什么是任职资格？任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。

•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明人事管理人力资本管理将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心，重视员工能力的提升•强调人才的增值（EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变因任职资格管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体任职资格体系和能力素质模型的主要区别任职资格体系与绩效管理体系的区别任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处？对员工对组织目录第一部分：任职资格概述第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍任职资格体系设计逻辑框架横向分类－职族、职类划分职族、职类纵向分级意味着员工能力的量变，对应不纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计日常操作事务管理专业规划单项工作子领域/专业体系总部/子公司•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义任职资格标准的结构定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。

任职资格认证实施细则浙江吉利控股集团有限公司企业标准0002WAa20120205浙江吉利控股集团有限公司任职资格认证实施细则浙江吉利控股集团有限公司2012-02-06发布 2012-02-06实施浙江吉利控股集团任职资格认证实施细则1⽬的为体现“尊重⼈、成就⼈、幸福⼈”的⼈⼒资源⽂化，提升队伍的专业化与职业化⽔平，强化内部的⼈才竞争机制，促进⼈⼒资源的合理开发与利⽤，构建科学、合理的内部员⼯职业发展体系，根据《浙江吉利控股集团员⼯职业发展管理制度》，特制定本办法。

2原则坚持以业绩为导向，以⾏为为标准；坚持专业化分类评价，集团化分层管理；坚持能上能下原则；坚持公开、公平、公正原则。

3适⽤范围本办法适⽤于吉利控股集团所有专业类岗位的正式员⼯，不包括见习⽣。

4职责分⼯品牌公司/⼀级⼦公司⼈⼒资源部负责所属公司专业⼈员任职资格的初评定的组织实施，⼈⼒资源部及业务主管部门负责P2层级及以下⼈员的任职资格认证、审批、公⽰、申诉处理及发布，认证结果报集团⼈⼒资源部备案。

集团⼈⼒资源部负责P3层级及以上⼈员的任职资格复评组织实施，所在族群职业发展专业委员会负责P3层级及以上⼈员的任职资格认证、审批、公⽰及申诉处理，并聘任发布。

5等级体系集团专业任职资格等级通道共分5层10级，各个等级的专业⾓⾊定位如下：6申报条件岗位任职资格标准包括资历与业绩标准、⾏为标准、知识标准、技能标准等内容，详见各族群《岗位任职资格标准体系》。

员⼯申报前须对照任职资格标准进⾏⾃检，填写申报表，并准备证明材料。

6.1正常申报资历与业绩标准参见下表，当岗位任职资格标准与此表冲突时，以岗位任职资格标准为准。

补充说明：学历必须以毕业并取得证书为准，在读学历不能计⼊申报资格；专业⼯龄指的是与申报岗位相关的⼯作⼯龄，本族群的岗位⼯龄都算专业⼯龄。

专业⼯龄计算以申报截⽌⽇期为准，采取取整的⽅式（如3年半算作3年）。

“学历”与“专业⼯龄”可转换，以本科学历为基准，换算标准为：6.2破格申报条件破格申报主要指通过员⼯的突出业绩，突破其在资历（学历、⼯龄）上的限制条件。

岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。

2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。

3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。

4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。

二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。

三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。

四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。

（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。

分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。

2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。

（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。

2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。

6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。

XXX有限公司员工任职资格体系管理办法（2024版）第一章总则第一条目的(一)通过任职资格体系制度规范人才的选拔、使用和培养，推动员工不断提高业务水平，引导员工向职业化方向发展。

(二)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，进而提升公司整体竞争力。

(三)建立任职资格标准，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

(四)建立任职资格认证办法，通过任职资格认证，提高岗能匹配程度，通过认证面谈发现管理工作中的问题，经过不断改进提升管理水平。

(五)通过任职资格体系运行，为聘用、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

第二条任职资格应用(一)任职资格采取横向分类纵向分级方式，将对各个级别的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。

(二)指导公司招聘、培训、薪酬管理、人才选拔，规划员工职业生涯等项工作。

第三条术语定义(一)任职资格：是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和。

(二)任职资格体系：基于对职位的分层、分类设计，将组织中职位和任职者能力结合进行管理，针对不同岗位职位的特点和需求，适用不同人力资源的能力要求和条件，从而提高职位和能力匹配的有效性。

任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分构成。

（三）职位：是一系列工作/任务的集合。

职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。

（四）职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。

（五）职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。

职位、职类、职族均是基于对工作分析而解决“坑”的问题，任职资格体系是在工作分析的基础上对人的能力成长分析，是解决“萝卜”的问题。

员工任职资格管理办法第一章:总则一、目的1、开辟企业员工职业发展通道，建立人才晋升机制规范化、合理化，为员工发展提供平台；2、建立企业职业行为规范，加强员工工作过程的管理，提升员工职业化水平与企业核心能力；3、为人力资源规划与开发、员工培训、员工职业规划、绩效管理、工资报酬等人力资源管理制度提供依据。

三、范围公司编制内所有员工。

四、术语解释五基本原则1、以工作绩效为导向：必须能够带来工作绩效提升才能得到承认，也是任职资格认证的必要条件。

2、能升能降的原则：任职资格保持态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。

3、持续改进与提高：任职资格管理以获取高绩效与业务能力改进为目标及时和优化，不断完善。

4、匹配统一原则：任职资格标准与认证结果必须与企业规划、人员招聘培训、薪酬福利等人力资源活动相一致。

六、管理机构及职责1、任职资格评估小组①明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则；②核准企业任职资格管理制度，任职资格标准与评价方法；③参与任职资格认证人员核准，并对认证结果核准；④对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策；2、行政部①拟定并不断优化．宣传任职资格管理制度；系统深入理解并宣传企业任职资格管理制度；②定期组织实施员工任职资格评价；专业任职资格标准与评价方法。

③组织各业务部门开发并不断优化任职资格标准与评价方法；3、任职管理员①推动并组织任职资格管理制度在企业各部门的实施，为各部门任职资格管理工作提供专业咨询与支持。

②审核任职资格评价结果，并接受．调查处理员工相关的投诉。

及时受理员工对任职资格管理制度的咨询与申诉③组织任职资格认证，并对认证结果进行分析处理；任职资格档案管理，向任职资格评估小组提供任职资格管理制度优化的建议与方案。

4、各部部门主管及员工①、深刻理解任职资格管理制度的内涵。

②、在日常工作中自学运用任职资格标准，牵引自己不断提高职业化水平；③．为完善任职资格管理制度提出中肯的改进建议。

红云红河烟草（集团）有限责任公司专业技术和职业技能人员考核聘任实施办法为进一步深化集团用工分配制度改革，拓展员工职业发展通道，激发员工的工作主动性、创造性、积极性，引导员工向专业化、职业化发展，实现集团与员工共同发展的目的，制定本办法。

一、原则（一）坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则；（二）坚持分类管理、分级考核、分级聘任的原则；（三）坚持以工作业绩为导向的原则；（四）坚持因事设岗、一岗一薪、不能双兼的原则。

二、范围本办法适用于集团现从事专业技术和职业技能岗位工作，并具备相应任职资格的在岗员工。

三、职责（一）专业技术职务改革工作领导小组对集团专业技术、职业技能人员聘任进行指导、决策和监督。

（二）考核聘任委员会1.对符合聘任条件的申报人员进行考核评议，形成拟聘意见；2.对受聘专业技术人员进行聘期内考核。

（三）集团人力资源部1.负责集团专业技术和职业技能岗位设置和职数控制；2.制定专业技术、职业技能人员聘任实施方案，并具体组织和协调相关考核聘任工作；3.对各生产厂专业技术、职业技能人员聘任工作进行协调、指导、检查、督促等。

（四）各生产厂成立考核聘任机构，在集团设置的专业技术、职业技能岗位及职数范围内，对本厂专业技术和职业技能人员实施考核聘任。

四、实施内容（一）聘任岗位和聘任等级设置1.聘任岗位设置按照《红云红河烟草（集团）有限责任公司关于印发专业技术职务、职业技能岗位设置的通知》文件规定执行。

2.专业技术岗位聘任等级分为：初级、中级、副高级、正高级。

3.职业技能岗位聘任等级分为：业务类行业特有工种（三级、二级、一级）、生产操作类行业特有工种（技师、高级技师）、生产操作类通用工种（技师）。

（二）聘任岗位职数设置由集团人力资源部根据各中心、部室、生产厂人员结构状况按年度下达岗位聘任职数。

（三）考核聘任1.集团中心、部室、生产厂专业技术、职业技能人员考核由各部门实行聘前考核和聘任考核评议。

2.考核聘任委员会对人员进行专业测评，并按比例提出拟聘意见。

xx小区创立学习型小区实行方案为提高小区居民旳综合素质和文明程度，营造人人学习，终身学习旳良好气氛，根据《小区建设纲要》和省、市、区创立文明小区旳规定，结合本小区实际，制定创立学习型文明小区实行方案。

一、指导思想和创立目旳以党旳十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，以区委、区政府提出旳建设文明都市，坚持以人旳发展为中心，以提高小区居民群众旳综合素质和文明程度为宗旨，以小区居民终身学习为重点，整合和运用小区教育资源，建立完善旳学习体系和学习网络，形成“人人学习、时时学习、到处学习”旳良好风气，不停增进精神文明建设实效，力争在1-2 年内，建成省级学习型文明小区。

二、创立内容1 、建立小区教育网络。

（1 ）发挥文明小区共建理事会旳协调作用，与驻区单位签订文化、教育资源共享协议，建立驻区单位、驻区组员人才资源库，实现小区学习教育资源共享；（2 ）运用文化服务站、文明市民学校常常开展学习、文体活动，有组织地举行写作、英语、书法、绘画、音乐、舞蹈、园艺、摄影等各类培训班，组织学习型家庭学习成果展示等各类活动；（3 ）建立学习创新旳机制，奖励积极参与学习型小区创立成果展示旳个人或家庭，同步开展家庭藏书、家庭读书比赛活动，引导居民家庭收听广播、收看电视新闻和教育节目，及时理解时事政治、提高知识层面，常常开展小区与驻区单位互动学习活动。

2 、突出试点创立成效。

培育100户学习型文明家庭、10 栋学习型楼院、5个学习型文明单位，组织驻区单位、居民互相观摩，形成良好旳学习气氛。

同步，大力开展群众喜闻乐见旳社会公德、职业道德、家庭美德教育和特色学习活动，充足挖掘本小区经典旳学习个人和学习事例，广泛加以宣传，以点带面，增进共同提高。

3 、丰富学习活动载体。

要组织多种具有专业知识技能旳志愿者队伍，在小区居民当中根据不一样需求，开展多种知识技能培训和义务服务。

要大力开展丰富多彩、健康向上旳文体活动，使群众在有益身心发展旳小区活动中弘扬正气，强健体魄，陶冶情操，接受教育，提高素质。

员工职业化任职资格评价实施方案为了提高企业团队的职业化水平，建立科学而有效的人才选拔机制，本文提出员工职业化任职资格评价实施方案。

背景员工的职业化水平是企业走向成功的重要保障。

只有让员工具备足够的职业素质，才能更好地发挥自身的才能，适应企业的发展需求，实现人才和企业的共同发展。

而员工职业化任职资格评价体系，作为一种科学和公正的选人用人方法，既可以让企业更好地评价员工的职业化水平，也可以让员工在公司内部获得更好的发展机会。

目的该方案的目的是建立一个科学、公正、全面的员工职业化任职资格评价体系，帮助企业全面评估员工在个人业务能力、职业素质、工作能力、学习能力等各方面的水平，进一步激发他们的工作热情和积极性，培养出在岗位上表现优异、适应性强的骨干人才。

实施步骤第一步：确定评价标准应该考虑到企业的职位等级和员工的职业素质，建立相应的评价标准，制定具体评价指标和方法，合理的评估体系能帮助企业挑选出真正符合企业需求的人才。

第二步：建立评价记录档案建立员工职业化任职资格评价记录档案，用于记录员工的职业化水平和任职资格的评价信息，包括评价指标、评分标准和评价结果等相关信息。

要求档案信息完整、准确、及时，便于企业管理层分析和决策。

第三步：实施评价工作根据评价标准开展评价工作，企业可以将评价作为人事工作的一部分，建立相应的评价小组，组织专业人员进行评估，确保评价的客观性和公正性。

同时，在评价过程中，员工自我评价也很重要，应该鼓励员工更加积极参与自我评价，增强员工的自我反思和能力提升。

第四步：发布评价结果评价结果是对员工职业化水平和任职资格评价的一个反馈，应该及时地反馈给员工，建立健康、公正的工作评价机制，鼓励员工自我反思，发挥个人优势和克服劣势，进一步推动企业的发展。

员工职业化任职资格评价体系要求科学、客观、公正，确保评价的全面和准确。

企业应该通过本方案的实施，建立完善的内部职业化人才选拔机制，培养和吸引更多的骨干人才，为企业创造更为灵活、高效、具有竞争优势的运营管理模式。

员工职业化任职资格评价实施方案员工职业化任职资格评价实施方案一、背景和目标在一个企业中，选择和选拔合适的员工对于企业的发展至关重要。

为了确保员工的职业化任职资格评价能够科学、客观、公正地进行，提高选拔的准确度，本方案旨在制定员工职业化任职资格评价实施方案，以帮助企业选择适合的员工。

二、评价标准和内容1. 专业知识和技能：评价员工是否具备相关专业知识和技能，根据工作岗位的不同确定评价内容，包括但不限于专业知识掌握程度、技能实践能力等。

2. 工作表现：评价员工在工作中的表现，包括但不限于工作效率、责任感、团队合作、沟通能力等。

3. 创新能力：评价员工在工作中的创新和解决问题的能力，包括但不限于思维能力、创造力、解决问题的方法和结果等。

4. 领导能力：评价员工是否具备领导能力，包括但不限于领导风格、团队管理能力、决策能力等。

5. 发展潜力：评价员工的发展潜力，包括但不限于学习能力、职业规划、适应能力等。

三、评价方法和流程1. 面试评价：通过面试评价员工的专业知识和技能、工作表现、创新能力、沟通能力等。

2. 绩效评估：通过定期的绩效评估来评价员工在工作中的表现和工作能力。

3. 能力测试：通过能力测试来评价员工的专业知识和技能。

4. 组织观察：通过组织观察来评价员工在团队合作、领导能力等方面的表现。

5. 360度评估：通过员工、上级、同事和下属的评估来综合评价员工的综合能力。

评价流程如下：1. 确定评价标准和内容。

2. 根据评价标准和内容确定评价方法。

3. 设计评价工具和表格。

4. 组织评价人员进行评估。

5. 统计和分析评估结果。

6. 形成评估报告。

7. 根据评估结果做出决策。

四、评价结果的使用1. 选拔和录用：根据评价结果，选择和录用合适的员工。

2. 培训和发展：根据评价结果，制定员工的培训和发展计划，提升其能力和潜力。

3. 激励和奖惩：根据评价结果，制定激励和奖惩措施，激励员工积极工作，惩罚不良表现。