制造部协调会

生产协调会管理制度
1. 生产协调会可不能随便开呀！就像一场比赛，得有明确的规则。

比如每次开会大家都要准时到，这不难做到吧？要是有人总迟到，那不是乱套啦！
2. 会议的流程得清晰呀！不能乱糟糟的。

就好比搭积木，得一块一块按顺序来，这样才能搭得稳。

比如先汇报进度，再讨论问题，最后确定解决方案，多清楚！
3. 每个人在会上都要有话说呀！不能当哑巴。

这就像在合唱里，每个人都得发出自己的声音，才能唱出好听的歌。

你一言我一语，才能把问题都解决嘛！
4. 讨论问题的时候可不能乱吵吵！要有条理。

就像解一道数学题，得一步一步来。

不能你说你的，我说我的，那能有结果吗？
5. 做决定就得果断呀！不能犹犹豫豫的。

好比开车，该转弯就转弯，不能磨蹭。

不然生产进度不就耽误啦！
6. 安排任务要合理呀！不能瞎分配。

这就像分蛋糕，得根据大家的能力来，不然有的人累得不行，有的人却闲着，那怎么行呢？
7. 会后的跟进很重要呀！不能开完会就不管了。

就像种了种子，还得浇水施肥呢。

不跟进，事情能做好吗？
8. 遇到困难要一起想办法呀！不能互相推诿。

这就像划船，大家一起用力才能前进。

都推卸责任，船还能走吗？
9. 信息要及时共享呀！不能藏着掖着。

好比大家一起拼图，都把自己的那块拿出来，才能拼成完整的图呀！
10. 生产协调会管理制度就是我们的行动指南呀！大家都得严格遵守。

就像军人要遵守纪律一样，只有这样，我们的生产才能顺顺利利的呀！
我的观点结论就是：生产协调会管理制度非常重要，大家一定要认真对待，严格执行，这样才能让生产高效有序地进行。

高定工厂如何开好“生产协调会”？高定是精品、高端的代名词，是人人向往和追求的，是品味生活的象征。

但同时高定家居涉及人员多，涵盖产品广，客户要求高，流程繁琐，制造工艺复杂，想要给客户呈现高定家居的高、大、上、精、美等内涵元素，在生产端就必须投入120%的心血，这其中，高定产品“生产协调会”就尤为重要！高定生产协调会的重要性很多企业没有生产协调会概念，一个星期才碰一次头，一个星期才开一次会。

这时问题已经积累很多了。

生产协调会要每天开，要针对实际生产过程中问题来开，它是一个实实在在解决问题的会议。

是对高定整个生产过程当中所出现的问题的快速反应机制，为了让生产协调会开的高效，我们必须要注意以下几点：一、时间的控制时间不要太长，一般要求最好是半个小时。

因为参加生产协调会的都是实际的生产部门，甚至采购、品保部门都会参加。

如果开的时间太长，那就不仅起不到促进生产的作用，反而会影响生产。

二、生产协调会的准备既然时间短，开生产协调会前就必须有充足的准备。

每一个参加生产协调会的人都要把自己负责这一块的信息，事先以表单或数据的形式拿到手里。

不要到了现场拍脑袋，凭着记忆说话。

头一天的生产任务完成得怎么样？如果拿着数据、表单，对着表单三、两下说完了，这个时间自然就压缩了。

会议主持人的准备尤为重要。

一般生产协调会都是计划物控部（PMC部）主持召开，PMC的计划员、物控员随时要掌握物料和生产的状况。

计划员和物控员手里应该也有相应的数据和表单，如果PMC有这样的数据和表单，生产部门也带着同样的数据和表单，一对比就知道对不对？问题出在什么地方？所以PMC这边自己也必须有充足的准备。

三、生产协调会的决议要使生产协调会开得好，就一定要有决议。

这个决议的主要内容就是生产任务的下达。

生产任务最好不要采取私下一对一下任务的形式进行，最好的方式是让领受任务的人当着大家的面来承诺、签字，大家就会产生压力。

有的人台下口若悬河，而上了台就语无伦次，就是因为面对大家有压力。

会议纪要范文及格式纪要格式篇一部门工作协调会议纪要2x14年7月15日，市场部与财务部在会议室召开部门工作协调会议，市场部与财务部领导及有关人员参加了会议。

会议就加强部门沟通、提升销售额、服务市场营销、确保费用回收等问题进行讨论研究。

现将会议决定事项纪要如下：一、加强沟通服务好客户市场部与财务部要加强沟通，认真履行岗位职责，从公司利益出发，服务好客户，既扩大销售业务，又及时收回货款，促进公司业务发展，获取良好经济效益。

二、积极完成追收货款任务市场部与财务部在公司内部要加强沟通与配合，提高服务意识，互相支持，积极配合业务部门追收货款，共同完成追收货款任务，切实维护公司利益。

三、市场部做好工作问题市场部要努力扩大销售，增加销售额，在做好营销工作的同时做好费用回收的工作，保*公司的费用回收率。

财务或商务提出的无人认领的已到账费用，市场部业务人员应在两个工作日内提供付款凭*及核销信息。

纪要格式篇二时间：x年xx月xx日下午15：00地点：公司三楼会议室主持人：参加人员：会议内容：(1)总结x年第三季度的安全管理管理工作；(2)落实安委会x年第四季度的工作部署。

记录人：公司召开了安全生产工作会议，会议由公司安全_主持，公司总经理，公司副总经理，安全生产领导小组成员等11人参加了会议，现将安全生产会议情况纪要如下：本次安委会会议：总结x年第三季度的安全管理管理工作，落实安委会x年第四季度的工作部署。

一、各部门汇报了部门重点工作。

(一)x部(1)xx项目已取得省发改委核准批文，目前正在办理建设规划用地许可证等相关手续。

(2)与x公司就天然气销售价格进行了沟通。

(3)就消防大队上周到加气站提出的整改问题与对方相关负责人进行了沟通。

(4)本周主要是做好国庆节值班工作安排，天然气销售价格的协调工作以及办理建设规划许可证等手续。

(二)x部(1)上周主要完成了生产运营部一线员工绩效考核初步方案。

(2)本周编制完成全员绩效考核实施方案。

工厂产品物料制造进度的跟催管理办法一旦指派了工作，制造单位就可以根据制造进度表安排的工作进度从事产品制造。

但是，很难保证制造工作的进度是否能完全按照制造进度表的进度安排。

因此，当制造工作量很小时，只有不断地依靠跟催，才能期望制造工作的进度赶上或满足制造日程的进度。

一、跟催的含义和功能一旦制造工作被指派，产品制造进度应顺利符合制造日程的安排。

所谓跟进，是指各项制造工作的实际进度，使各项制造工作的实际进度与制造命令单的计划进度相互协调。

如果不能协调致而有脱节的现象，必须立即研究并及时纠正，使制造工作的实际进度与制造订单的计划进度保持一致，以确保制造工作如期完成。

跟催分物料的跟催与制造工作的跟催,两者是不同的。

二、物料的跟催物料的跟催属于采购部的职责。

负责请购的采购人员应承担物料和跟催的责任。

在交货日期的前几天，采购人员可以用电话或函件询问物料供应商何时可以交货。

如果采购部获得了物料供应商如期交货的承诺，你就不用急着跟进了。

如果物料的供应商将推迟交货或不回复，应立即改变为快速调查,设法使物料如期到达，以避免生产线断料的风险。

若采购部跟进仍不能保证物料供应商如期交货，应将物料延迟交货的事实及交货日期通知生产控制部门。

以这种方式，可以解决制造日程人员以便对制造日程进行修改，从而避免待料停工。

物料的后续工作由采购部门负责，如果生产控制部门没有收到采购部门的特别通知，可以认为该物料将会及时供应。

话虽如此，物料供应的顺畅与否直接影响到生产部门的生产是否顺畅。

所以我们经常会发现，生产控制部的人员忙着用电话进行物料的跟催，或专程找供应商催料。

物料交期的延迟会导致生产线停工，产品供应不连续，客户投诉流失，这些都是工厂的巨大损失。

因此，采购人员应谨慎选择有信用的物料供应制造商，并遵守交货日期。

此外,对拖延交货期的物料供应厂家进行适当罚款，减少物料延期交货现象。

三、实施物料跟催事前管理以上物料的后续跟催在存货生产下是顺利的，但在订单生产下就没那么轻松了。

(完整版)制造现场的配合协调措施为了确保制造现场的顺利进行，保证生产任务能够按时完成，需要采取一系列的配合协调措施。

本文档详细介绍了这些措施以及实施方法。

1. 制定详细的计划制造现场的配合协调必须建立在详细的计划基础上。

在开始任何工作之前，应制定一份详细的生产计划，并与所有相关人员及部门进行沟通。

计划应包括生产任务的时间安排、工作流程、所需资源和相关责任人等信息。

2. 建立良好的沟通机制良好的沟通机制是制造现场配合协调的关键。

应建立一个有效的沟通渠道，确保各部门和人员之间的信息流畅，并及时解决遇到的问题。

沟通可以通过会议、报告、电子邮件等方式进行，但必须保持明确、准确和及时。

3. 分工明确在制造现场中，各个部门和人员的分工必须明确。

每个人都应清楚自己的任务和责任，并了解与其工作相关的其他部门和人员。

分工明确有助于优化合作效率，避免工作重复或遗漏。

4. 提前准备所需资源为了避免制造现场因缺乏必要资源而延误进度，应提前准备所需资源。

这包括原材料、设备、工具以及人力资源等方面。

及时采购和准备所有必要资源，以确保制造现场能够正常运转。

5. 强调安全意识安全意识是制造现场配合协调的前提条件。

所有参与制造现场的人员都应具备安全意识，并严格遵守安全操作规程。

应提供必要的安全培训，并设立监督和检查机制，确保制造现场始终保持安全。

6. 及时总结和调整在制造现场进行中，应及时总结工作进展情况，并根据实际情况进行调整。

根据生产任务的完成情况和遇到的问题，制定新的配合协调措施或调整原有措施。

持续的总结和调整能够改进工作流程，提高生产效率。

通过以上一系列配合协调措施的实施，制造现场可以更加有序地进行，保证生产任务的顺利完成。

在实践中，还需根据具体情况进行灵活调整和改进，以达到最佳效果。

2024生产制造工作计划通用7篇生产制造工作计划1即将过去的一年里公司经历了比较大的起伏，在新的市场形势和经营环境中，公司的发展充满着更多的挑战。

在行业市场持续疲软、产品利润逐步微利化的情况下，除了推出新产品增加新的利润点和加大营销力度外，如何优化公司内部管理也是摆在我们面前亟待解决的问题之一。

“不改革则弊端永远存在”，但改革必然是艰辛和痛苦的过程。

摆在我们面前的是同样的问题：如何开始新一轮的工作？我认为我们要改革但不能大变，革新不是完全否定过去，至少我认为80%的要保持并应更坚决地落到实处做到更好，还有20%需要我们去革新，用新观点新思维去思考所面临的新问题。

我的工作除坚持以岗位职责为基本要求来开展日常工作以外，还大体要从以下几个方面做得更深入些：一、推进5s工作主要是针对各作业区、以及仓库的现场定置和目视化管理。

具体方式为：1. 通过培训5s方面的知识，让全体人员都建立起基本概念和认识；2. 争取高层领导支持和参与，推动中层带头执行，用引导的方式鼓励员工做好；3. 从最基本的入手，分阶段逐步深入，清除掉现场不要的物品，每天循环整理；4. 组织定期检查，对于存在的问题坚决进行曝光和公布，而对做得好的要表扬。

二、培训教育1. 利用工作间隙期，搜集电气行业规范和国家标准方面的一些常规的基础知识，组织员工学习和培训；2. 开展员工岗位技能方面的培训，针对生产中问题组织讨论和鼓励分享各自经验；3. 部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。

部门间应本着既相互协作又相关牵制的原则，公司流程的执行、效率的提高、运行的稳定才能得到保障。

14年，将尽量多组织一些部门间的沟通协调会，让普通员工直接参与，面对面沟通，增进相关了解，以减少公司内耗。

三、工艺品质方面1. 优化装配和接线的外观工艺质量，树立榜样和样板，逐步改善现有的一部分落后的作业习惯。

需和质检部配合完成。

2. 坚持做好品质计件工时工作，品质问题责任到人，好的奖，差的和错的罚。

如何才能做好生产计划？前言：1、交货经常迟延，影响公司信誉。

2、生产计划，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。

3、生产计划变动频繁，紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。

4、各生产部门半成品堆积像仓库，生产不能像顺畅的流下去。

5、无休止的加班，天天加班，人变成了生产机器。

产生以上的现象的原因之一是没有建立既科学、又适合工厂实际的生产管理制度，提升生产计划的准确率，那么如何才能做好生产计划呢？精益咨询老师介绍：一、规范生产管理制度建立一套生产管理系统，以PMC作为生产指挥中心，规范、约束各生产部门的行为，建立良好的秩序。

二、做好产能负荷分析对产能分析、了解不足，凭经验拟定的生产计划往往与实际执行状况不符，生产计划难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求工厂生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能负荷。

有了现场标准工时，才能比较现有机器设备负荷及生产任务，得出产能过剩或不足时，对产能进行长期调整或短期调整。

短期调整方法：负荷状态调整方法低于需求高于需求使用工时加班减少加班机器增加开机时间减少开机数量或时间临时工增加临时工减少临时工人员运用增加作业人员裁员或降薪外包部分外包收回外部长期调整方法：机器产能不足时，可挖掘内部改善机会来提升产量，然后综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是是否新增设备。

三、做好滚动计划滚动计划是衔接中、长期计划或衔接中、短期计划的一种计划。

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期，一般做到“一日冷冻，三日滚动”。

四、开好生产协调会生产协调会，一般用来调度、平衡工厂的生产进度，研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题，是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。

计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败.朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。

1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查,前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）:A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。

B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划.C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步：时间节点控制第二步:订单交期分解第三步：主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义:简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。

2、日计划的目的：A。

将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性.B。

通过有效的日计划达成，最终达成主计划,提升产能和效率。

3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。

B.物料上线前准备工作的确定、完成。

C。

异常已经解决。

4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。

（1)日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-—账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定.B。

根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。

（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。