下载文档原格式
项目管控和项目管理流程项目管控和项目管理流程是指对项目进行有效监控和管理的一系列方法和工具。
在项目实施过程中，项目管控和项目管理流程起着至关重要的作用，它们可以帮助项目团队有效地控制进度、成本和质量，最大限度地提高项目的成功率。
本文将详细介绍项目管控和项目管理流程的相关内容，包括定义、目的、重要性、流程及相关工具等。
1. 项目管控的定义和目的。
项目管控是指对项目执行过程中的各项活动进行监控和控制，以确保项目能够按时按质完成。
其目的是通过对项目进度、成本和质量等方面的监控，及时发现问题并采取措施加以解决，从而确保项目能够顺利完成。
项目管控的核心是对项目执行过程的监控和控制，以及对项目风险的评估和应对。
2. 项目管理流程的定义和重要性。
项目管理流程是指在项目实施过程中，按照一定的程序和方法对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
项目管理流程的重要性在于，它可以帮助项目团队有效地规划和组织项目活动，明确项目目标和任务，提高项目执行效率，降低项目风险，确保项目能够按时按质完成。
3. 项目管控和项目管理流程的关系。
项目管控和项目管理流程是相辅相成的。
项目管理流程是指导项目执行的框架和方法，而项目管控则是在项目执行过程中对项目进行监控和控制，以确保项目按照计划进行。
项目管理流程为项目管控提供了规范和指导，而项目管控则是项目管理流程的执行和落实。
两者密切配合，可以帮助项目团队有效地实施项目。
4. 项目管控和项目管理流程的流程和工具。
项目管控和项目管理流程包括项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目风险管理等一系列流程。
在项目计划编制阶段，项目团队需要明确项目目标、任务和资源分配，制定详细的项目计划。
在项目执行过程中，需要对项目进度、成本和质量进行监控和控制，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，还需要对项目风险进行评估和应对，确保项目能够按时按质完成。
在项目管控和项目管理流程中，常用的工具包括甘特图、里程碑计划、成本绩效分析、质量检查表、风险登记表等。
建设工程项目管理过程控制程序1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。
2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。
3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。
b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。
c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。
3.2 企业经理职责a) 根据合同的要求对建设工程项目的范围进行确认 ;b) 根据建设工程项目的范围要求，成立项目管理机构(XXX项目经理部)并任命项目经理;c) 组织编制工程项目管理大纲;d) 为项目经理部提供顺利完成项目所必需的人力、物质资源。
项目管理及APQP控制程序（IATF16949-2016）1.目的确保产品、过程设计开发达到顾客所要求的进度，促进内部沟通，确保按时完成各阶段任务、步骤并引导资源、预防缺陷，降低成本，持续改进，以最低的成本及时提供优质产品，增强顾客满意。
2.适用范围适用于产品、过程的设计开发和更改的项目全程控制。
3.术语和定义3.1产品的设计和开发：对本公司来说采用属于新技术原理、新结构、新工艺、新设计构思和生产的全新产品，或公司现有产品结构上进行功能拓展使其具有新的功能，具有产品设计开发、更改的职责、权限。
3.2过程设计开发：按顾客提供的图纸或技术文件（含数模文件）委托公司开发的新产品。
3.3重大变更：产品结构及功能与定型或现有产品有较大变更、生产工艺及关键部件的控制方法有较大变化。
4.项目组织机构图及职责4.1 组织机构图4.2职责权限4.2.1总经理：负责项目立项批准、预算批准，提供项目协调支持、资源配备、高风险事项的协调，有权指派或调整项目组长及有关部门的职责权限，。
4.2.2项目组：负责实施产品设计、开发策划、验证、确认、更改全过程；未指定项目负责人的产品由生产该产品的车间技术主管负责。
:4.2.3 项目组长：项目管理过程的总负责,负责项目的计划执行、协调、进度控制及关键里程碑阶段评审验证确认，向总经理汇报或提交高风险事项，针对相关风险问题，有权调整相关责任人员和任务包括指派专人协助、批准项目进程及其内容。
4.2.4技术部：负责组织有设计责任产品的策划、设计、评审、验证、确认，以及批产前的过程设计开发工作；参与顾客要求开发产品的评审、确认。
4.2.5生产部：负责组织产品样件试制或小批样件试制的生产准备工作。
生产车间负责对顾客要求开发产品的过程设计开发工作；参与有设计责任产品开发采购部技术部生产部管理代表质量部办公室 车 间 安环部销售部检 验 计量设 备仓 库 总经理财务部供方顾客人事行政项目组或多功能小组的设计、评审、验证、确认，以及批产过程设计开发工作。
2024年工程项目过程控制程序对整个工程，按人、机、料、法、环五大环节进行全方位全过程的控制，从而保证工程质量。
1图纸会审和技术交底1、图纸会审和技术交底是两个过程，实际开展中可同时进行，也可分开进行。
2、内部图纸由设计部送相关部门留存后下发项目部;外部图纸由经营部门从甲方处拿回送相关部门留存后交工程综合部下发项目部，当甲方不能一次提供完整图纸时，由项目部出面从甲方处获取图纸，在满足施工需要后上交相关部门留存。
3、图纸会审工作由工程综合部组织;内部图纸的技术交底工作由工程综合部组织;外部图纸的技术交底工作由经营部组织;当图纸会审和技术交底同时开展时，对于外部图纸由经营部组织开展;相关部门参与该工作。
4、图纸会审和技术交底工作在图纸下发项目部后开展，具体完成时间应在工程开工后10天内完成。
5、图纸会审和技术交底均应形成记录，交主管领导审批和相应设计人员确认后下发相关部门。
6、确属图纸错误方面的问题须通过设计变更的形式来最终解决。
7、当图纸不能一次提供完整时，图纸会审和技术交底工作也不会一次完成，将分阶段进行。
2劳动力班组的考察工作由公司工程综合部进行，随后介绍合格的劳动力班组进场进行施工，在施工期间，由项目部负责班组的考核工作，并报公司工程综合部备案。
3施工准备1、组建完善的项目领导机构和调派首批入场工人。
2、项目部在开工前后10天内提出工程的总体材料计划。
3、设立项目部专用帐号，实行资金的专款专用。
4、安置现场设施，解决现场遗留问题并做好后勤工作。
4现场技术交底1、严格执行三级施工技术交底制度。
2、严格执行三级安全技术交底制度。
3、由项目经理负责编制指导实际施工的施工控制计划或施工方案。
5施工过程1成本控制（见7.4）2人员控制a项目部在工程开工之初提出总体劳动力控制计划，并根据工程进度提出阶段性的详细劳动力计划。
b.工程综合部和项目部共同控制进场劳动力的数量和质量。
c.属有关机构要求需持证上岗的岗位必须持证上岗。
项目控制程序规章制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，保障项目按时按质完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目管理过程中的控制程序，适用于公司内所有项目管理人员。
第三条项目控制程序是指根据项目管理计划，通过相关措施和手段，对项目实施过程进行监控和调节，保障项目顺利完成的程序。
第二章项目控制程序的组织与管理第四条公司项目管理部门是项目控制程序的主要组织单位，负责编制项目管理计划、监控项目实施情况、解决项目管理中的问题。
第五条项目控制程序的实施需要形成完善的组织架构和管理系统，明确各岗位的职责和权限。
第六条项目控制程序的执行应遵守公司相关制度和政策，保证项目管理的规范性和科学性。
第三章项目控制程序的内容与方法第七条项目控制程序包括项目计划的制定、实施过程的监控与调整、项目风险的评估与处理等内容。
第八条项目计划的制定要符合项目的实际情况，明确项目的目标、任务、资源需求和实施进度等内容。
第九条实施过程的监控与调整是指在项目实施过程中，及时掌握项目的进展情况，根据情况调整项目计划，保证项目进度和质量。
第十条项目风险的评估与处理是指在项目实施过程中，对可能出现的风险进行评估和分析，采取相应的措施进行处理，避免对项目造成影响。
第四章项目控制程序的实施第十一条项目控制程序的实施需要有专门的项目管理人员进行负责，明确分工，合理安排工作。
第十二条项目管理人员要保持良好的沟通和协作，协调项目组成员的工作，解决项目管理中的问题。
第十三条项目控制程序的实施需要遵循科学的管理方法和工具，提高项目管理效率和质量。
第五章项目控制程序的监督与评估第十四条公司领导对项目控制程序的实施情况进行定期监督和评估，及时发现问题并制定解决措施。
第十五条项目管理部门对项目控制程序的实施情况进行定期自查和评估，发现问题及时整改。
第十六条项目控制程序的效果与成效需要进行评价，及时调整和改进工作方法。
第六章附则第十七条本规章制度解释权属于公司项目管理部门。
工程项目过程控制程序工程项目过程控制是指在项目执行期间，通过有效的计划、监控和控制手段，确保项目按照既定的目标和计划进行，达到预期的质量、时间和成本要求。
下面将介绍一个典型的工程项目过程控制程序，包括项目计划编制、项目进度管理、项目质量管理和项目成本控制。
一、项目计划编制1.明确目标：项目计划编制的第一步是明确项目的目标，包括项目的需求、范围、可行性和预期成果等。
2.制定工作分解结构（WBS）：根据项目目标，将项目工作划分为具体的任务和子任务，并建立起层次化的工作分解结构。
3.确定工期和资源：对每个任务进行时间估算，制定项目工期和资源计划。
4.编制项目进度计划：根据工作分解结构和资源计划，制定项目的进度计划，并确定关键路径和关键任务。
5.制定沟通计划：确定项目成员和利益相关者之间的沟通方式和频次，确保信息流畅和沟通有效。
二、项目进度管理1.监控进度：通过收集实际进度数据，对比计划进度，不断监控项目进度的执行情况。
2.分析偏差：对比计划进度与实际进度的差异，分析造成偏差的原因，并根据偏差的性质和影响程度进行分类。
3.制定纠正措施：根据分析结果，制定相应的纠正措施，调整项目资源分配和任务执行顺序，以缩短偏差。
4.更新进度计划：根据纠正措施和调整后的进度，更新项目进度计划，并及时向项目组成员和利益相关者进行沟通和交流。
三、项目质量管理1.制定质量标准：根据项目目标、需求和规范，制定适用于项目的质量标准和指标。
2.制定质量计划：根据质量标准和指标，制定适用于项目的质量计划，包括质量管理活动、质量检查和测试的时间和方式。
3.实施质量控制：通过质量检查、测试和评估，不断监控项目的质量执行情况，并及时发现和纠正异常情况。
4.持续改进：对于发现的质量问题，及时采取纠正措施，并进行总结和归纳，提高项目质量管理的效果和水平。
四、项目成本控制1.编制项目预算：根据项目计划和资源需求，制定详细的项目预算，包括各项成本的预估和控制措施。
工程项目管理控制流程（1）目录流程1 工程项目进度操纵流程 2 流程2 项目质量操纵流程 10 流程3 项目安全操纵流程 13 流程4 项目成本操纵流程 24 流程5 项目目标成本报审流程 30 流程6 项目信息治理流程 40 流程7 风险治理流程 46 流程8 组织和谐操纵流程 51 流程9 联营项目治理方法 55流程1工程项目进度操纵流程进度操纵的最终目标确实是确保工程项目合同工期的实现。
进度操纵的总任务确实是在满足工程项目总进度打算要求的基础上，编制或审核施工进度打算，并对其执行情形加以动态操纵，以保证工程项目按期竣工交付使用。
一、建立工程项目进度操纵组织体系总公司确立进度操纵治理组织体系，本着自上而下逐级治理，自下而上逐级负责的原则，完成工程项目进度操纵总目标。
项目部建立以项目经理为首的进度操纵组织体系，项目副经理、项目工程师、各子项目负责人、施工班组长、分包负责人差不多上该体系的成员。
依照操纵进度的需要，将操纵进度的各项治理职责、操纵任务具体落实到执行人，制定目标、任务、检查方法和考核方法。
各承担施工任务者和施工治理者都应依照进度操纵目标，对进度操纵负责。
二、施工时期进度操纵流程1、项目施工进度治理的预备、策划内容：⑴依照合同工期编制施工进度操纵目标分解图；⑵施工进度操纵的要紧工作内容和深度；⑶进度操纵人员的具体分工；⑷与进度操纵有关各项工作的时刻安排及工作流程；⑸进度操纵的方法(包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上报时刻等)；⑹进度操纵的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等)；⑺施工进度操纵目标实现的风险分析；⑻尚待解决的有关问题。
2、进度操纵程序内容：⑴依照施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确打算开工日期、打算总工期和打算竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。
⑵编制施工进度打算，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时刻、劳动力打算、材料打算、机械打算及其他保证性打算。
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法,请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人:本程序审核人:本程序会签人:文本程序批准人:XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1.范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具,包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求,特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目与非产品类项目的管理与流程控制,对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目与SVO订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡就是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版本均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究就是否可使用这些文件的最新版本。
凡就是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003、术语与定义3、1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发与交付为目标的项目,其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计与开发项目(以下简称整车类业务项目);3、2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其她项目,如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目;3、3项目等级——按项目类型(产品类与非产品类)与项目投资金额大小划分的项目级别(详见附件一);3、4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点与过程设计过程开发的六大节点,用于评估项目在其规定的时间就是否能满足顾客的时间、质量与产能要求,可直接反映项目运行状态与评估风险。
(完整版)项目管理控制程序(质量体系文件)项目管理控制程序 (质量体系文件)目标本控制程序旨在确保项目管理的高质量和有效执行。
通过规范和指导，项目团队能够按照既定的流程和标准开展工作，以达到项目的目标和交付要求。
质量体系文件的作用质量体系文件是项目管理的重要组成部分，它提供了指导项目团队进行工作的准则和标准。
质量体系文件确保项目按照一致的标准和最佳实践开展，从而提高项目交付的质量和效率。
质量体系文件的内容质量体系文件将包括以下内容：1. 项目管理流程：详细描述项目从开始到结束的流程和阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。
2. 项目管理标准：定义项目管理活动的最佳实践和要求，例如沟通管理、风险管理、变更控制等。
3. 角色和责任：明确项目团队成员的角色和责任，以及沟通和决策的过程。
4. 项目文件：列出项目管理过程中生成的所有文件和文档，包括项目计划、需求文档、风险登记簿等。
5. 质量控制：详细描述项目质量控制的方法和流程，包括检查点、审查和测试等。
6. 变更管理：定义项目范围变更的流程和管控机制，确保变更请求经过审批和跟踪。
7. 问题解决：明确问题的报告和解决流程，以及沟通和协调的机制。
8. 绩效评估：对项目执行过程进行评估和反馈，确保项目团队持续改进和研究。
9. 项目关闭：描述项目关闭的流程和要求，包括验收、总结和档案管理等。
使用质量体系文件的步骤1. 熟悉质量体系文件的内容和要求。
2. 在项目启动阶段，与项目团队共同制定项目管理计划，并根据质量体系文件的要求进行安排和落实。
3. 在项目执行期间，严格按照质量体系文件的要求和流程进行工作，记录必要的文档和数据。
4. 定期审查和评估项目执行情况，发现问题和改进机会，并进行适当的调整。
5. 在项目收尾阶段，按照质量体系文件的要求完成项目总结和报告。
结论通过实施本质量体系文件，项目管理团队能够更好地规范项目的执行和交付过程，提高质量和效率。
同时，团队成员可以更清晰地了解自己的角色和责任，更好地配合合作，推动项目的顺利进行。
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历版本换版 / 修订记录编制/修订人批准人生效日期A依据 IATF16949 编制2017-9-12 发布2017-9-20 实施XXXXXXXX 有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据 IATF16949 相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构 / 职责、节点定义及提交、项目分级 / 开发周期、项目评审、项目 VPP 等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经 ECM 会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和 SVO 订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2 非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3 项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4 项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
项目管理控制程序依据ISO9001：2000标准编制A版编制：审核：批准：实施日期：发放编号：文件更改记录XXXX有限责任公司1、目的编写本文的目的是为公司的所有项目提供一个规范的、一致的和严格的管理制度，从而保证项目开发质量和进度，节省项目开发成本。
2、范围适用于公司所有项目的立项、实施和结项全过程的控制。
3、职责3.1 总经理办公会议确定立项事宜；3.2 项目管理经理和项目所属部门主管监控项目的实施；3.3 项目经理按照本文的要求具体实施项目。
4、工作流程图10、程序10.1 读者对象本条例的读者包括公司各部门经理、项目经理、软/硬件工程师和其他有关管理人员。
10.2 定义本条例中涉及的一些名词定义如下：1)项目：生产产品和提供服务的过程，包括软件开发、产品开发、产品预研、系统集成、网络维护和网站维护。
2)产品：公司生产的可出售的有形实物，包括eBook阅读器、雷达模拟器、电子书光碟，等。
3)服务：满足顾客要求的非有形实物，包括应用软件开发及技术支持、系统集成、集团网络维护、公司网站维护、产品售后服务。
4)为了规范文档编号，现将目前公司各项目部门以及文档编号定义如下：表1 项目编号表2 文档编号文档编号格式：AETONE-PRJ-xx-yyy-zzzz 。
其中：AETONE……代表“远景”，不变；PRJ…代表“项目”，不变；xx…项目名称代号，见表1；yyy…文档名称代码，见表2；zzzz…代表“年号和当年序号”，今年为“03zz”。
例如，省店项目组今年的第一份测试记录的文档代号是：AETONE-PRJ-SD-CSJ-0301。
10.3 立项10.3.1项目来源1)公司项目分为产品性项目和服务性项目，前者生产有形实物产品，后者提供非实物型服务；2)产品性项目的立项分为生产立项和预研立项，前者开发产品上市销售，后者为已上市产品的升级换代或新产品的开发作前瞻性研究。
3)生产立项由市场总监根据市场需求和盈利分析提出；预研立项由技术总监或技术总监与市场总监联合提出。
4)服务性项目来自与客户的合同（软件开发、系统集成，等），或者公司已有的长期性服务项目（远景网站维护、集团网络维护，等）。
5)项目的确定由总经理办公会议决定。
10.3.2立项程序1）对于生产立项，市场总监根据市场需求材料，会同技术总监，就产品的技术要求、市场潜力和利润回报等方面写出《项目可行性报告》，连同《立项申请书》呈交总经理。
2）对于预研立项，技术总监（必要时会同市场总监）根据公司产品的现状和技术发展的趋势，提出《立项申请书》呈交总经理。
3）对于来自合同的服务型立项，市场总监将合同连同《立项申请书》呈交总经理。
4）总经理主持经理办公会议讨论立项事宜。
立项通过后总经理签署《立项申请书》，交项目管理部负责监督实施。
5）《立项申请书》1式4份，分别存总经理办公室、项目主管部门、项目管理部和财务部。
6）对于分歧较大的立项申请，可由《立项申请书》提出部门再次进行调研，修改可行性报告和《立项申请书》以后，经理办公会议再复议一次。
10.4 实施10.4.1项目任务确定1)项目管理部收到总经理签署的《立项申请书》以后，会同项目主管部门采用指定方式或者员工竞聘方式确定项目经理。
2)项目经理根据产品的技术及质量要求，和完成产品的时限要求，成立开发小组并制定开发计划，填写《项目开发计划书》，上报主管部门经理审核，部门经理批准以后将该计划书转发给项目管理部，供项目管理部监督执行；否则，部门经理指示项目经理修改计划。
3)项目管理部收到部门经理转发的《项目开发计划书》以后，下达由项目管理经理签署的《项目开发任务书》，项目经理在任务书上签字。
任务书1式2份，分别存项目管理部和有关项目开发部。
10.4.2项目进度控制1)每周工作检查。
项目经理必须每周向办公室、项目管理经理和主管部门经理提交一份《每周工作进度表》，以附件的形式于每周五下午发送到办公室主任的邮箱（*************************.cn）、主管部门经理的邮箱和项目管理经理邮箱（************************.cn）。
2)阶段进度考核。
按照《项目开发计划书》上的工作计划安排，在每个阶段结束时，项目经理必须向项目管理部和主管部门经理提交《阶段完成情况表》，以附件形式发送到上述邮箱。
3)由于不可预测的内/外部不利原因，项目经理估计项目可能不能按计划的进度完成，或根据情况的变化需要调整开发计划时，项目经理应该在《项目开发计划书》中规定的时间前2-4周以书面的形式向主管部门经理申请更改计划，填写《开发计划变动申请书》，以附件形式发送到主管部门经理的邮箱。
部门经理做出批复后转发给项目经理和项目管理部。
4)部门经理同意更改项目开发进度的，按新批准的进度考核；否则，按原定计划进度考核。
5)对项目的总考核以项目的最终完成时间为准。
只要项目能按任务书中规定的时间按时完成，中间阶段的延迟不影响对该项目的总考核。
6)除上述例行检查和考核以外，在开发过程中项目管理部有权随时检查各部门项目进展情况，并协助项目经理解决问题和调整计划。
10.4.3项目质量控制1)项目经理对本项目的质量负责，按照ISO9001:2000质量管理体系的要求监督项目组内实施本条例中规定的质量控制的情况，确保本项目质量目标的实现。
2)软件开发应严格按照软件工程规定的“需求分析→系统设计→编码→模块/子系统测试→系统集成测试”的流程进行，并在前两个阶段的每个阶段结束时组织评审，评审通过后才能进入下一阶段。
3)阶段评审由项目管理部主持，评审小组人员包括技术总监、部门经理和客户代表，必要时（大型项目）包括公司外的专家。
4)软件开发项目部门必须加强软件测试，在《项目开发计划书》中必须指定固定的测试人员，否则，该计划书不予通过。
测试工作必须有明确的测试方案，全面的测试数据以及完整的测试纪录。
测试纪录的格式可参照本条例的《测试纪录》。
5)软件文档、硬件（含系统集成）的设计图和制版/安装图必须严格执行“设计→审校→批准”的流程，由项目开发小组内不同的人员担任，其中的批准者必须是项目经理，对文档或图纸的质量负责。
6)硬件产品和系统集成完工后必须执行严格的检测，并有完整的检测记录。
检测记录的格式参照《测试纪录》。
7)项目管理部有权抽查测试/检测记录，必要时，可组织专人根据项目的功能需求对项目进行测试。
8)软件的售后服务和集团网络的服务必须有明确的（量化的）质量目标，包括服务受理后到达服务现场的时间、处理结果、和处理时间，以及每年的投诉次数。
每次服务的过程必须有明确的记录，并有客户签字。
记录格式可参照本条例的《客户服务纪录》。
9)《客户服务纪录》保存在有关项目部，主管部门经理和项目管理部有权随时检查《客户服务纪录》。
10)公司网站和电子出版的文字差错率按照出版行业的规定执行（10﹪‰）。
公司网站投诉的回复率应达到100%。
10.4.4项目经费控制项目开发过程中如发现确有必要突破资金预算的情况，项目经理可以填写《开发经费增补申请书》报主管部门审批，部门经理同意后，呈报总经理审批。
10.4.10项目文档与代码管理1)项目文档主要指《项目开发任务书》中要求提交的文档，以及相关项目与外协单位签订的合同、协议等。
2)项目组必须按照指定的格式要求撰写文档，并保持文档与实际操作/状态的一致性。
没有按照《项目开发任务书》中的要求提交文档，或提交过时的文档者，均视为未完成任务。
3)所有项目开发文档、设计图纸和代码（源码和执行码）均为公司技术机密，任何人不得以任何方式私自外传，违者按公司保密管理条例论处。
4)为了避免偶发的灾害造成的损失，项目组要养成经常备份源码或/和数据的习惯。
如有由于未作备份工作而造成损失者，责任人要写出书面检讨，内容包括损失的大小和补救措施。
书面检讨一式两分，分别交部门经理和项目管理部各一份。
部门经理和项目经理再会同研究处理措施。
轻者通报批评，重者由责任人承担经济损失。
5)项目组内个别员工因故离岗中断开发工作时，应向项目经理详细交待它所作过的开发工作，填写《项目开发交接表》，项目经理签字以后方可办理离岗手续。
6)中间文档由各项目主管部门保管，最终文档和代码由项目管理部保管。
为加强源码管理，必要时项目管理部可不定期地备份源码，备份时间由项目管理部与项目经理共同商定，并会签《源码备份记录》。
10.10 结项1)项目开发的完成以用户验收或产品上市为准，本章下面提到的项目验收是指按照《项目开发任务书》的要求进行的验收。
2)开发任务结束后，项目经理必须写出《项目开发总结报告》，一式两份，分别报主管部门经理和项目管理部。
公司网站和网络维护两个项目属长期服务型项目，无此要求，但必须在每年的年度总结中全面总结当年项目实施的情况。
3)项目完成后，项目管理部按照项目开发前签订的《项目开发任务书》的要求，会同项目经理对项目进行验收，并会签《项目验收书》。
4)项目管理部根据项目实施结果，写出该项目实施的总结报告，呈报总经理。
总经理根据项目实施情况决定是否公示项目实施结果。
5)必要时，项目管理部组织部分项目开发人员和客户对项目实施情况进行评估，评估的目的是总结经验、吸取教训。
评估结果连同上述总结报告呈报总经理。
6、相关文件6.1 《软件企业ISO9001认证教程》，田代军编著，清华大学出版社，2002年8月；6.2 《软件项目管理，过程控制与人员管理（第3版）》，Philip Metzger等著，陈勇强等译，电子工业出版社，2002年8月；6.3 《计算机软件产品开发文件编制指南》，GB/T 81067-1988。
7、质量记录7.1 AETONE-PRJ-xx-SQS-zzzz 《立项申请书》7.2 AETONE-PRJ-xx-JHS-zzzz 《项目开发计划书》7.3 AETONE-PRJ-xx-RWS-zzzz 《项目开发任务书》7.4 AETONE-PRJ-xx-MZB-zzzz 《每周工作进度表》7.10 AETONE-PRJ-xx-JDB-zzzz 《阶段完成情况表》7.6 AETONE-PRJ-xx-BDB-zzzz 《开发计划变动申请书》7.7 AETONE-PRJ-xx-CSJ-zzzz 《测试纪录》7.8 AETONE-PRJ-xx-KHJ-zzzz 《客户服务纪录》7.9 AETONE-PRJ-xx-ZBB-zzzz 《开发经费增补申请书》7.10AETONE-PRJ-xx-JJB-zzzz 《项目开发交接表》7.11AETONE-PRJ-xx-YSS-zzzz 《项目验收书》7.12AETONE-PRJ-xx-YMB-zzzz 《源码备份记录》8、表格附录8.1 《立项申请书》A.B.格式立项申请书代号：C.注解对于标有“★”的项，服务型项目不填。
