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77130 企业研究论文生产制造型企业项目管理组织结构的选择在生产制造型企业中，产品的设计、工艺、生产部门是参与企业生产制造最多的部门，而其他部门参与人员较为固定，易于管理。
因此，加强生产制造型企业中的项目管理具有十分重要的作用和意义，逐渐成为摆在企业管理人员面前一项亟待解决的新课题。
企业管理人员应在结合企业实际情况基础上，谨慎的选择企业项目管理模式，从而实现企业的战略目标和整体发展。
一、生产制造型企业项目管理的重要性随着社会经济的迅猛发展，我国生产制造业水平也在不断进度，企业之间的竞争也日益白热化，这就对企业完成任务的一次性、创新性和独特性提出了新挑战。
企业项目化管理是生产制造型企业中一项不可或缺的工作，其主要包含以下几点：1.企业项目管理充分利用了企业的资源，避免了部门之间的工作摩擦，增进了企业员工之间的交流和感情，还大大降低了运行成本，使得高新科技人才有用武之地。
2.企业项目管理使企业更具有柔性，其面向管理对象，将企业项目作为一个整体，围绕项目来组织资源。
一定程度上，其实现了企业传统组织形式的巨大变革，其以企业项目为主体，配备人员和资源，完成项目后，组织解散，项目成员又重新划分，还可同时参加两个及以上的项目。
3.企业在管理项目时，可不断改进企业技术和管理，从而提升按期交付率，大大降低了项目成本，转变了企业粗放式管理模式，逐渐实现了生产制造型企业项目管理精细化和统筹化。
4.生产制造型企业实行项目化管理，能培养企业员工的风险防范意识。
在企业项目启动时评估危险因素，并制定出应急预案，形成一种良性的风险预估、识别、分析和管控的环路。
提高了生产制造型企业及时应对突发事件的能力。
5.企业实行项目管理，便于各项人员的选择和调配，其选择目标和范围扩大，易于选出更适合企业未来发展的创新型人才和技术型人才。
一批有着共同兴趣的专业人士加入上产制造型企业中，有利于提升企业的向心力和凝聚力，增强团队协作意识，有利于企业的发展。
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
项目管理的目标是什么？做了四年项目了，单枪匹马的干过，团队合作的也干过；政府项目做过，商业项目也做过；Web的项目过，Windows的项目也做过；给钱的项目做过，没钱的项目也没少做。
那么，项目管理究竟是什么？或者说包括哪些？先从目标来看，项目管理的目标可是说是将项目需求种的所有要求都完成。
这是基本的目标，不过如果仅仅是着眼于这个目标，那么项目经理和工头又有什么差别？而且实践证明，如果这样来管理项目，那么十有八九项目终是要失败的。
原因？软件项目从来不像想象的简单，一板一眼的按流程完成合同中规定的要求就可以交付项目的情况，通常是可遇而不可求的。
所以不能把项目管理的目标仅仅放在实现合同规定的项目需求上。
敏捷方法论提出的观点是，要为客户创造价值，以提高客户的竞争力为出发点，这比仅仅完成合同更进了一步。
客户是整个软件项目的发起者，从这一个角度来讲，甚至可以认为客户所说得一切都是对的！时刻牢记这一点，通常能够是项目的进行保持在一个更接近正确路线的状态。
客户需要什么？客户遇到这个问题会怎么办？客户觉得这个功能重不重要？客户在这个功能点上会不会提出变化？常常问问自己这些问题，通常能够保证项目不会做成想当然的样子。
如果自己回答不了这个问题，那么赶快拿起身边的电话吧（当然不是让你订购什么）。
理想的情况当然是客户就坐在你的身边，这也是敏捷地观点：把客户作为团队的成员。
说到这儿肯定会有人跳出来说：什么都是客户说了算，那项目永远不要想交付了，因为客户总会有新的想法，那公司还搞个P呀？我觉得很多人在作项目的时候喜欢和客户对立起来，原因也很容易理解，辛辛苦苦写出来的东西被客户一句：我需要的东西不是这样的，就推翻了。
然后需求全变了，以前做得都没有用了，工期又进在眼前，老板在催，开始加班，带着一股怨念，拖着疲惫的身心，之能写出垃圾代码。
于是，项目失败也就不远了。
回过头来看，似乎噩梦似乎是从客户变更需求开始的。
需求变更变成了程序员挥之不去的梦魇。
项目质量管理：项目质量管理的重要性“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展”,是企业生存和发展的生命链。
对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,已被公司各级领导所认同,“内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜”,走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用,建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争。
而工程质量形成于施工项目,是公司形象的窗口,因此抓工程质量必须从施工项目抓起。
而项目质量管理是公司质量管理的基础,也是公司深化管理的一项重要内容。
建设部提出抓工程质量要实行“两个覆盖”(即:要覆盖所有的工程项目和覆盖每一个工程建设的全过程),也是着重强调了抓项目质量管理的重要性。
抓项目质量管理包含两个层次:一是企业层次,二是项目层次。
以下就两个层次分别谈一谈对抓项目质量管理的认识。
1抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目工程质量形成于施工项目,每个施工项目质量的总和代表公司着整体质量水平。
优质工程是公司市场竞争取胜的法宝,也是公司形象的金字招牌,劣质工程损害公司形象,会带来更大的负面影响。
在激烈的市场竞争中,优质工程的正面效应与劣质工程的负面影响并不是一比一的对等关系,对公司信誉的影响可以说是“十誉不足,毁一有余”。
公司为维护自身的形象,必须重视抓好所有工程项目的质量管理,提高公司的整体质量水平,才能在市场竞争中立于不败之地。
抓项目质量管理,必须选好项目经理、配好项目班子。
项目经理是企业在项目上的全权代理人,是项目质量的责任人和质量形成过程的总指挥,除应有必须具备的政治素质外,还应要求懂技术、善经营、会管理,有真正把质量放在位、努力抓好质量管理、创建工程、为企业形象“贴金”、而不是抹黑的质量责任意识。
项目班子(包括项目经理)由技术和管理人员组成,是履行质量职能的骨干力量,又是执行质量计划实行全过程控制的实际工,选配项目班子要注重总体功能。
2抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。
生产制造型企业项目管理组织结构的选择
生产制造型企业的项目管理组织结构是一个关键的决策，因为它将决定项目的成功或失败。
在选择项目管理组织结构时，需要考虑到组织的规模和复杂程度、业务流程、项目团队的技能水平和职责、决策权等因素。
下面是一些常见的项目管理组织结构及其特点，以供参考。
1. 线性组织结构
线性组织结构是最简单的组织结构，一般适用于简单的项目，由有限的几个人组成，以协调和管理特定任务为主要职责。
这种结构的优点是简单易懂、明确职责和层次，缺点是限制了信息流和决策的速度和范围。
2. 功能型组织结构
功能型组织结构是以部门划分为基础的组织结构，适用于规模较大的企业，由于项目经理和团队都属于同一部门，因此具有快速和高效的信息流和决策速度。
缺点是部门之间存在竞争，可能导致项目质量下降。
3. 矩阵组织结构
矩阵组织结构是一种混合型组织结构，不同于功能型组织结构的是，项目经理不在特定的部门任职，而是在矩阵结构的项目部门中进行。
这样做可以同时具备功能和项目导向的特点，可以根据团队成员的技能和项目要求来组织团队，提高了项目的灵活性和效率，但协调难度也增加了。
4. 项目化组织结构
在项目化组织结构中，项目成为最高优先级，组织的所有资源都专门用于支持项目。
与矩阵组织结构相比，它更具有高度的项目导向性和协调性，但是由于资源的专业化，缺乏通用的信息到达决策者的沟通机制。
这种结构的优势是高度专业化的团队成员，项目经理对项目的直接控制，但也存在效率低下、成本高昂等风险。
综上所述，生产制造型企业的项目管理组织结构应该根据实际情况而定，选择最合适的组织结构可以提高项目的成功率，减小项目风险。
2022年-2023年初级管理会计之专业知识综合卷题库附答案（基础题）单选题（共30题）1、兴业工厂的X产品单位工时定额为30小时经过两道工序加工完成。
第一道工序工时定额为10小时，第二道为20小时。
本月月末第一道工序有在产品30件第二道工序有在产品60件则在分配人工费用时在产品的约当产量为（）件。
A.10B.45C.30D.60【答案】 B2、作业成本管理与传统成本管理的显著区别,在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列（）。
A.作业B.作业动因C.价值链D.作业的集合体【答案】 D3、A公司本期制造费用共计280000元,采用传统成本法核算,它拥有5个辅助生产部门和5个生产部门,生产20种产品。
其制造费用中应有（）元分配至产品层次。
A.28000B.280000C.1400D.140000【答案】 B4、下列各种分步法中,不必进行成本还原的有（）。
A.平行结转分步法B.逐步结转分步法C.按计划成本综合结转法D.按实际成本综合结转法【答案】 A5、企事业单位遇有重大的内外变化的时候，使用（）。
A.零基预算法B.增量预算法C.固定预算法D.弹性预算法【答案】 A6、四方工厂用某种原材料同时生产出A、B两种联产品,2016年9月份生产A 产品35000千克,B产品15000千克,无期初、期末在产品。
该月生产这些联产品的联合成本为直接材料1050000元,直接人工210000元,制造费用250000元。
A产品每公斤销售价格为35元,B产品每公斤销售价格为40元,产品已全部售出。
若联产品分离后,A、B两种产品还需继续加工,其继续加工的成本分别为20000元和12000元，则A、B产品的毛利率分别是（）。
A.15.52%，15.46%B.15.52%，15.76%C.15.32%，15.46%D.15.32%，15.76%【答案】 A7、分配结转辅助生产费用时，不应借记的科目有（）。
A.基本生产成本B.制造费用C.固定资产D.管理费用【答案】 C8、企业筹资战略规划可以划分为（）。
项目管理名词解释项目管理项目管理是指通过运用特定的知识、技能、工具和技术，对项目的整体活动进行策划、组织、实施、控制和监督的过程。
其目的是确保项目能够按时完工、按预算实施，并达到既定的质量标准。
项目项目是根据特定目标和要求，在规定的时间范围内，通过组织和管理一系列相关任务来实现的临时性工作。
项目经理项目经理是负责项目规划、执行和控制的关键角色。
他们负责协调团队成员、资源和任务，并确保项目按计划进行。
项目团队项目团队由多个成员组成，包括项目经理、专家、执行人员和其他相关利益相关者。
团队成员合作协同工作，共同达成项目目标。
项目计划项目计划是指规定项目活动、资源分配、时间安排和项目阶段的文件或文件集合。
它用于指导项目执行和监督，并帮助控制项目进度和成本。
里程碑里程碑是项目中的重要事件或阶段，用于衡量项目进展并标志着一定的成就。
里程碑有助于跟踪项目的进度，并为项目的各方提供关键的参考点。
风险管理风险管理是一种系统的方法，用于识别、评估和应对项目中的风险，以最小化项目失败的概率。
风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等步骤。
成本管理成本管理是指对项目成本进行估算、预算和控制的过程。
它涉及确定项目所需资源的成本、编制项目预算、监督成本执行，并对成本偏差进行分析。
范围管理范围管理是一种系统的方法，用于规划、定义、控制和验证项目的范围。
它确保项目执行过程中不超出范围，同时满足项目的要求和目标。
里程碑报告里程碑报告是对项目里程碑达成情况进行记录和总结的文档。
它提供了项目进展的快速概览，帮助项目管理人员和利益相关者了解项目的状态。
问题管理问题管理是一种系统的方法，用于识别、记录、解决和监督项目中的问题。
问题管理包括问题识别、问题优先级评估、问题解决和问题关闭等过程。
变更管理变更管理是一种系统的方法，用于管理项目过程中的变更请求。
它涉及识别变更需求、评估变更影响、批准或拒绝变更请求，并确保变更后的执行符合预期结果。
项目综合管理：工程项目SQPB的辩证关系安全（Safety）、质量（Quality）、进度（Progress）和效益（Benefit）是工程项目建设的关键控制目标，特别在商业竞争益趋激烈的市场环境中，“安全好、质量优、进度快、效益高”已经成为工程项目建设不断追求的目标。
实践表明，只有把握处理好安全、质量、进度和效益之间的辩证关系，解决好存在的主要问题，采取系统有效的项目管理措施，工程项目建设才能顺利进行。
1工程项目SQPB的辩证关系1.1安全、质量、进度和效益的总体关系安全、质量、进度和效益是整个工程项目系统的有机组成部分，它们之间既互相关联、又互为制约，既互有冲突、又互相统一。
安全是工程项目正常进行的前提，质量是工程项目价值功能的基础，进度是工程项目组织实施的主线，效益是经营工程项目的目的。
1.2安全、质量、进度和效益的相对层次关系在质量、进度、效益与安全发生矛盾时，安全；在进度、效益与质量发生矛盾时，质量；这是“安全、质量”所表述的本质含意。
进度影响是短期的，质量影响是整个生命周期的，即常说的“进度是一时的，质量是一世的”。
合同项目在进度与效益发生矛盾时，进度优先。
1.3安全、质量、进度和效益的对立统一关系效益是目标函数，安全、质量和进度是约束条件。
只能在保证安全、质量、进度的前提下来获取效益，而不能片面追求效益牺牲工程项目的安全、质量和进度。
加快进度，提高质量，增强安全保障，都需要增加投资；安全保障好，工程建设才能顺利进行；质量控制严，避免返工，才能保证进度，提高投资效益；进度快，就能更早地发挥工程效益。
反之亦然。
1.4安全、质量、进度和效益的矛盾运动关系工程项目在不同的阶段，其主要矛盾、次要矛盾和一般矛盾是报考变化的，安全、质量、进度和效益的矛盾关系同样也随工程建设进展而变化。
效益控制关键在策划阶段和设计阶段。
根据国内外资料及工程建设实践表明，项目投资的70％至90％决定于设计阶段，而设计阶段主要依据策划阶段投资估算进行目标控制。
1:公司CEO要求第一产品事业部完成某个现产品试制项目，第一产品事业部主任授权项目经理负责该项目，项目进行过程中，项目经理向第一产品事业部主任汇报项目情况和绩效，第一产品事业部主任对项目管理作出决策，项目经理执行主任的决定。
该公司属于哪种组织结构类型?•A：项目型•B：矩阵型•C：系统型•D：多部门型正确答案：D解析：多部门型组织结构管理分三层，公司总部、事业部和项目，公司授权各个部门可以对本部门的运营、日常管理和项目工作做决策2:为了完成一个项目、阶段或任务，下列哪项必须完成?•A：预算•B：可交付物•C：进度•D：目标正确答案：B解析：项目阶段完成以可交付成果完成为标志3:由于产品技术规格不完整且不断发生变化，一个创新项目失败了。
为确保项目成功交付，本应在哪一个结合段澄清项目生命周期？•A：执行阶段•B：监控阶段•C：规划阶段•D：启动阶段正确答案：C解析：规划过程确定项目管理范围、进度、成本、工具、技术、方法、生命周期4:项目经理识别出可能对下一个战略项目目标产生负面影响的多个问题。
项目经理下一步该怎么办？•A：确保根据对项目目标的影响对每个问题赋予优先级•B：召开一次特别项目会议，将问题委派给团队成员•C：获得项目发起人的批准，变更项目目标•D：使用项目应急储备，分配额外的资源解决问题正确答案：A解析：梳理产生负面影响的多个问题，按照优先级，重点处理是首要采取的管理办法5:项目经理被分配管理一个具有快速变化环境的项目，需求范围难以提前定义。
下列哪一个项目生命周期模型应协助项目经理定义较小的增量改进，并为干系人提供最大价值？•A：迭代和增量型生命周期•B：适应性生命周期•C：预测性生命周期•D：阶段到阶段关系正确答案：B解析：根据题意，定义较小的增量改进开发属于适应型开发生命周期，不是迭代开发生命周期6:在一个项目中，一个项目经理和人力资源经理对于资源分配有不同意见，而资源经理负责团队成员的工作。
项目综合管理：制造型企业的项目化管理一、制造型企业的主要特点1、产品生命周期越来越短过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。
许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。
例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
2、产品品种数飞速膨胀因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。
而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。
3、对交货期的要求越来越高随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。
如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。
因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。
那么针对当前的中小企业如何能做到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。
二、传统制造业的运作模式1、一般制造型企业的组织结构：职能型组织结构2、各职能部门的职责研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿.3、职能型组织优缺点分析优点：1)在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作2)成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境3)沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速4)在职能部门内部，有明确界定的职责和权利缺点：1)组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通2)等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛3)部门之间没有正式的沟通线，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息流动4)项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理因此，企业的生存和发展，需要一种更为先进的管理模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。
因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。
没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在短的时间里提供消费者所需要的产品和服务，因此生产周期（产品研制和生产时间）就形成了能否适应企业发展需求的关键。
三、如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、成本和提前交货期，提高对用户的需求响应速度呢，那就是企业化项目化管理。
1、项目管理的背景（1）项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。
____年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；____年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。
由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
（2）什么是项目管理项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。
在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程组，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。
2、企业项目化管理的定义我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。
四、企业项目化管理的运作体系1、企业项目化管理的组织结构矩阵型组织结构2、矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，其优缺点分析如下：优点：1)项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速2)在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员3)限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部门分担资金成本4)可以得到职能经理的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题5)信息流动良好，水平(项目知识)横跨各职能部门，垂直(技术信息)贯穿整个组织缺点：1)对项目成员而言，有一个以上的上司2)双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱3)职能部门经理不大可能将他们的的资源给项目，当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部门间的问题3、项目化管理的支持系统（1）公司的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成，项目经理可由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。
（2）项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息；制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要；建立独立的项目管理文件体系，规定项目管理工作程序和具体方法。
（3）企业为了鼓励职能经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。
通过公司的各项考核机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
（4）各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报项目办公室备案。
项目办公室要对项目立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制和调整。
（5）针对项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，项目办公室制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，创造一个敢于创新的氛围。
（6）在项目办公室加入业务专家（PMP或IPMP），避免项目经理在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持；另开展内部培训为项目管理工作建立坚实的群众基础。
4、项目化管理的运作程序（1）当企业接到一个产品订单/合同时，由总经理下达给项目办公室，项目办公室对产品订单/合同进行分析分类：a、当产品订单为老产品时，可直接下达给生产部，由生产部按原运作程序作业，按质按量按期交货。
b、当产品订单为新产品时，根据客户的产品和货期的要求，召集各职能经理进行合同评审：1)确定交付物、工期、费用；2)拟定项目经理。
在产品研制阶段，由研发部部门经理担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部部门经理担任项目经理；3）由项目经理根据合同要求，与项目办公室共同确定跨部门合作的项目成员，如上述的项目化管理组织结构图所示。
c、在产品研制阶段（项目立项―设计开发―样机制作与测试―交付生产），项目组：由研发部、工程部、质量部选派专人组成，其成立原因如下：1)设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工程部人员参与指导协作，a、便于设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成工业化生产；b、在设计过程中，工程部人员可协助样机制作，完成产品生产流程和作业标准书。
2)设计人员不了解相关产品的检验标准，由品质部人员参与过程测试，a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标准和规范。
3)项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应的项目管理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，成本、工期的控制等，作为项目经理的储备人选。
d、在产品生产阶段（试产―生产―周转--交付客户），项目组：由生产部、工程部、品质部、PMC部组成，其成立原因如下：1)由参与设计的工程、品质人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。
2）参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。
3）由PMC部的仓管人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期交付。
如果产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期；如果产品批量大，试产合格后，各职能部门各就各位按原运作程序作业即可。
（2）当企业同时接到多个新产品订单/合同时,a、在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小，1)或指派研发经理为项目经理，逐个逐个项目地攻克和交付，2)或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目3)或指派其它职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更或更具潜力项目经理人b、产品生产阶段，同上执行即可5、项目化管理对企业管理的改善（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
（3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从RD到客户手中的速度更快，成本更低，改善了企业原来粗放的计划方式（4）项目化管理，通过与一项工作关系为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。
形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
